Искусство формирования связей: развитие концепции выездных семинаров

Искусство формирования связей: развитие концепции выездных семинаров

В честь завершения выездного семинара в отеле Carmel все его участники получили по два стакана с выгравированным логотипом Apple. Сотрудники, недавно пришедшие в Apple или в команду Macintosh (как я, например), уезжали оттуда в полном воодушевлении, чувствуя себя ее полноправными членами. Казалось, все настроены в высшей степени позитивно. В свое время мне довелось побывать на множестве корпоративных мероприятий, но я никогда не видел ничего хотя бы отдаленно напоминавшего этот опыт. Этот выездной семинар не только продвинул реализацию самого проекта Macintosh, но и позволил добиться другой цели – сформировать в коллективе дух товарищества, уважения и взаимной поддержки, основанной на чувстве общего дела.

Во время семинара я увидел, как Стив мастерски превратил тимбилдинг в искусство. Он полностью изменил стандартный бизнес-ритуал – точно так же как он поступал и с продуктами, которые создавал, и с мотивацией команд, которыми он руководил. Стив подошел к организации делового семинара как к неординарному событию, рассматривая его как еще один важный аспект создания продукта.

Стиву нравилось проводить выездные семинары, посвященные разработке продуктов. Он включал их в действующий календарный план выполнения работ по проекту и устраивал один раз в три месяца для всех членов растущей команды Mac. В графике проведения семинаров выделялось много времени для игр и развлечений, но деловые совещания, тем не менее, проводились в строгом соответствии с планом. На них должны были присутствовать все участники семинара. Деби Коулмен, выпускница Стэнфордского университета, которая вела смету по проекту Mac, занималась также и составлением программы семинаров и следила за тем, чтобы все совещания проводились должным образом.

Руководители всех групп (занимавшихся аппаратным и программным обеспечением, маркетингом, продажами, финансовыми вопросами и связями с общественностью) по очереди выступали с докладами и рассказывали присутствующим, на каком этапе выполнения плана находится их подразделение. Если команда отставала от графика, они объясняли причины задержек или перечисляли проблемы, с которыми столкнулись, и предлагали свои идеи относительно того, как их решить и наверстать упущенное. Каждый из участников совещания мог внести любое предложение. Главное – открыто заявить о существовании некой проблемы и привлечь всю группу к поиску ее решения. Ведь она касалась компьютера Macintosh, а не чьих-то обязанностей.