10.3.9 Умение управлять дистанцией, способность вести себя в рамках формальной ситуации с одновременным умением разрушать границы, привлекая к себе людей, создавая контакт более близкий и прямой
10.3.9
Умение управлять дистанцией, способность вести себя в рамках формальной ситуации с одновременным умением разрушать границы, привлекая к себе людей, создавая контакт более близкий и прямой
Давайте взглянем на уровни общения лидера с подчиненными:
? Формальное общение.
? Поддержание контакта.
? Рабочие отношения.
? Поворотные отношения.
? Проникновенные отношения.
Подобно тому, как писал Ганс Христиан Андерсен, «в Китае, как известно, живут китайцы», так и мы скажем: формальное общение, как известно, характеризуется формальными процедурами. А именно:
? Словесное приветствие и прощание,
? Рукопожатие,
? Фраза «Как дела?»,
? Обращение внимание других на правила и процедуры,
? Постановка алгоритмизированных задач,
? Заслушивание отчетов других,
? Задавание стандартизированных вопросов,
? Более сложные формы организационного поведения, превратившиеся в стереотипы.
Конечно, формальное общение нужно. Это как формальные правила дорожного движения. Их нужно знать и нужно выполнять. Формальное общение позволяет экономить кучу времени и энергии. Формальное общение задает основу социальной жизни. Но если ограничиваться только этим уровнем общения, то стать лидером невозможно. Быть менеджером, даже эффективным, можно, а вот лидером – никогда.
Что происходит, когда на равностороннем перекрестке с каждой из четырех дорог одновременно подъезжает машина? Каждый должен пропустить того, кто справа. Но получается замкнутый круг, потому что у каждого есть помеха справа. Все стоят. И что нам говорят на этот случай правила? Водители должны самостоятельно согласовать свое движение. А для этого нужно что? Вступить в контакт!!! Правильно! Бинго! Для этого нужно посмотреть Другому в глаза.
Для вступления в контакт необходимо признать, что есть Другой, просто признать его существование, этого достаточно для начала. Итак, поддержание контакта лидером. Для этого уже нужно слушать людей, задавать им вопросы, не заготовленные, а которые исходят из рисунка вашего взаимного общения. Тут после формального вопроса «Как дела?» можно спросить еще раз: «А на самом деле как»? Поддержание контакта с другим человеком предполагает умение быть здесь и сейчас. Видеть человека, слушать его, слышать его, говорить именно ему. Если мы говорим о контакте с группой, то отличий особых нет, кроме того, что нужно учитывать и группу в целом, и каждого в отдельности. Причем, можно сказать, что есть лидеры, которые более способны поддерживать контакт тет-а-тет. А есть лидеры, у которых большая склонность к контакту с группой. Надо ли напоминать о том, что лучше уметь и то, и это?! А бывает, еще так, что люди предрасположены к взаимному контакту. Вот как-то сразу они находят общий язык. И такая предрасположенность может быть тоже, как минимум, двух типов: предрасположенность к деловому контакту и к неформальному контакту.
Что же тогда такое «рабочие отношения»? Контакт можно поддерживать и при светской беседе, смысл которой, как известно, заключается в самом процессе беседы. Рабочие же отношения предполагают обсуждение дел, понимание общих целей, исследование деталей работы. Для рабочих отношений необходимо еще и взаимное согласие, то есть, желание совместной работы. В контакте могут находиться и враги, которые смотрят друг на друга с целью предупреждения агрессивных нападок. А вот для рабочих отношений нужно желание работать вместе. На лидера это налагает двойные обязательства. Желание совместной работы должно быть у тебя самого, и надо уметь его создавать в людях. По сути, мы говорим об умении лидера мотивировать на общую деятельность. Со временем рабочие отношения наполняются еще и согласованностью действий, которая в лучшем своем варианте переходит в спаянность. Это, можно сказать, три фазы рабочих отношений: желание работать вместе, согласованность действий, спаянность.
И тут мы переходим к двум уровням, без которых лидер, особенно в харизматичном его воплощении, вряд ли может таковым называться. Поворотные отношения. Для них необходимо совместное событие, которое происходит, а вернее, начинается либо само по себе, либо это событие создает сам лидер. Событию необходимо быть насыщенным эмоциями и смыслами. Да, именно, эмоциями и смыслами! Лидер и член его группы или группа в целом должны вместе пережить это событие, чтобы оно стало совместным, одним на всех, тогда у людей появляются общие смысловые контексты, которые другим, тем, кто находится вне их круга, недоступны. Давайте попробуем привести некоторые гримеры таких событий:
? Кризисное событие, касающееся рынка или компании;
? Успешные действия, которые привели к значительному рывку вперед, к гримеру, совместно проведенные удачные переговоры с третьей стороной; освоение новой технологии; изготовление новой продукции, к выпуску которой долго шли;
? Откровенный теплый разговор между лидером и членом группы или группой в целом, в котором как лидер, так и последователи показывают новые грани своей личности; такой разговор может произойти по инициативе любого.
Естественно, вы можете продолжить список событий, которые могут привести к поворотным отношениям. И в итоге мы подходим к отношениям, которые характеризуются пониманием с полуслова, схватыванием на лету. Рабочие отношения после наступления поворотного события могут стать поворотными. Заметьте, я сказал «могут стать», я не сказал «становятся». Поворотные отношения надо закрепить. Вот представьте себе такую ситуацию. Вы вместе шли к большой цели, к примеру, готовили к работе новое производство. Ваши последователи шли за вами, были и сомнения, были неудачи, была радость, и была ругань. Все было. И вот оно – случилось! Если вы, как ни в чем не бывало, говорите людям «спасибо, завтра встречаемся», то событие, которое произошло, естественно, на время создаст в вас поворотные отношения.
Но если вы не предпримете никаких усилий по закреплению новой фазы отношений, то вы опять достаточно быстро вернетесь на уровень рабочих отношений. Событие надо отметить (сразу почему-то в силу русского характера приходит в голову следующая мысль – «За это надо выпить!»)! Отметить – значит поставить метку. Как мы празднуем Новый год, как мы отмечаем свой день рождения. Для нас это очень важно. И не обязательно устраивать корпоративную пьянку, от которой поутру так стыдно, что даже если и поворотные отношения собирались наступить, то безвозвратно улетучились в тот момент, когда наша память услужливо стала предоставлять нам подробности вчерашнего.
Отмечать можно по-разному. Это может быть собрание, митинг, общая вечеринка, где подводятся и тоги, произносятся слова благодарности людям и ставятся новые цели. Здесь же можно ввести и новые правила игры. И если эти правила больше дают людям свободы для их работы, признают их новые полномочия, то поворотные отношения, скорее всего, наступают. Если же после важного события мы просто сказали «спасибо», то люди могут и обидеться, потому что их заслуги и их вклад остались, по их мнению, незамеченными.
Когда же наступают проникновенные отношения? Чем они вызываются и чем они характеризуются? Проникновенность – это новая стадия понимания и доверия. Это когда лидер видит, что его последователи ему преданы, а последователи видят, что лидер им доверяет. И им хочется оправдать такое доверие. И они могут, вспоминая то или иное поворотное событие, строить вместе планы на будущее. И это еще не главное. Их речи немногословны, но очень содержательны. И это тоже не самое главное! Когда отношения проникновенные, то люди могут по своему выбору создавать очередное поворотное событие. Вот, что самое основное! Понимаете?! Когда между людьми проникновенные отношения, то практически любое событие, которое для остальных является малозначительным, для них может стать поворотным. Достаточно их совместного пристального взгляда на это событие!
Рис. 17. Уровни общения лидера
И продолжаются ли эти отношения на Небесах – не нам судить.
Харизматичный лидер может и должен быть эффективным на всех пяти уровнях общения лидера с подчиненными! Точка. Ну, хорошо… По крайне мере, на первых четырех уровнях. Куда нам с рабоче-крестьянскими рожами до проникновенности!
Итоги:
? Суть трансформационной модели лидерства – в умении лидера проводить трансформацию последователей и подчиненных, то есть воздействовать на них на уровне создания новых ценностей и целей; трансформационный лидер в первую очередь работает с картиной мира людей.
? Успех трансформационного лидерства обеспечивается за счет трех составляющих: эталонное поведение, техники трансформационного воздействия и харизматичность лидера.
? Для обеспечения эталонного поведения необходимо обращать внимание на свой внешний вид, демонстрировать уверенность и следовать своим декларациям.
? Под техниками трансформационного воздействия мы имеем в виду: трансформационные темы разговора с другими, разнообразие управленческих воздействий и сочетание стратегий и тактик в управлении и переговорах.
? Особое значение для лидера имеют трансформационные темы. Необходимо развивать в себе способность беседовать с людьми на эти темы, говорить и просто, и сложно, но всегда – глубоко. Основные темы для разговора:
А. Эмоционально заряженная ценностная речь.
• Миссия и видение компании.
• Профессиональное лидерство компании.
• История компании.
• Сообщение референтных ценностей.
Б. Создание перспективы для работника в моде ли его будущего.
• Описание возможного карьерного роста.
• Вклад в общее развитие компании.
• Самореализация в контексте компании.
• Сообщение руководителем о собственном пути в компании.
В. Придание дополнительного смысла деятельности, изменения смысла деятельности.
• Трансформация ситуативного смысла (расширение контекста деятельности сотрудника).
• Превращение корпоративных ценностей в личностные.
• Преодоление препятствий как закалка и по лучение нового опыта;
? Особое значение для лидера имеет так называемая харизматичностъ, которая не является каким-то магическим качеством (в большинстве случаев), но является коммулятивной суммой черт, характеристик и свойств, каждое из которых можно тренировать и развивать; лидер, который хочет быть харизматичным, должен стремиться к следующему:
• Обладание личной властью над людьми;
• Высокий уровень личной энергии, контролируемая эмоциональность, способность заражать своей увлеченностью;
• Внутреннее стремление вступать в контакт (получение удовлетворения – эмоциональный выигрыш);
• Высокий социальный интеллект;
• Обладание внутренними целями, способность сформулировать данные цели в терминах внешних обстоятельств, умение выразить сложные вещи простыми, но не упрощенными словами;
• Высокая работоспособность;
• Использование разнообразных методов, чтобы сдвинуть ситуацию с места, способность быть и стандартными, и неординарными;
• Умение рисковать, причем так, чтобы вести за собой последователей, создавая в них доверие;
• Умение управлять дистанцией, сочетание способности вести себя в рамках формальной ситуации с умением разрушать границы, привлекая к себе людей.
? Харизматичный лидер может двигать по разным уровням общения с подчиненными:
• Формальное общение;
• Поддержание контакта;
• Рабочие отношения;
• Поворотные отношения;
• Проникновенные отношения.
? Трансформационная модель лидерства – это истинное лидерство, лидерство в прямом смысле этого слова.
? Мы не видим причин, почему мы не можем быть эффективными трансформационными лидерами!!!
? Конечно, трансформационный лидер – не бог, но, вполне возможно, что он является воплощением бога на земле, хотя бы индуистского пли греческого.
Возможные ответы на парадокс.
Ответ прост, или его нет вообще. Да, действительно, если ты, во-первых, думаешь исключительно о своей выгоде и, во-вторых, не веришь в дружеские мотивы другого человека, то для тебя самая выгодная стратегия «действовать против другого». Если же тебя волнуют интересы другого, и ты веришь, что другого также волнуют твои интересы, то тебе лучше воспользоваться стратегией «действовать заодно с ним».
«Дилемма заключенного» оказалась настолько интересной и настолько показательной, что ее применяют во многих сферах жизни для объяснения того или иного феномена. Политологи ссылаются на «Дилемму заключенного», когда говорят о гонке вооружений. Обозреватели говорят о гонке бюджетов по принципу «Дилеммы заключенного» в автогонках Формулы-1.
В бизнесе конкурирующие компании могут вести себя подобным образом. Даже в велоспорте два оторвавшихся от всех спортсмена могут быть поставлены перед «Дилеммой заключенного». Один гонщик может предоставить другому так называемый слипстрим, когда он позволяет второму идти за ним след в след, тем самым помогая ему. Ведь ехать за сильным проще, чем быть им. В идеале для обоих гонщиков будет такая ситуация, что они по очереди предоставляют друг другу слипстрим. Но всегда есть желание не дать своему сопернику такой возможности.
А разве трансформационное лидерство не является предоставлением слипстрима своим последователям и подчиненным?
Парадокс Тесея.
Начнем сразу с парадокса. Если все составные части исходного объекта были заменены, остается ли объект тем же?
Корабль, на котором вернулся Тесей с Крита в Афины, постоянно ремонтировался. Он ежегодно отправлялся со священной миссией в Делос. На нем последовательно меняли доски, пока все не заменили. И тогда философы задались вопросом. Тот ли это корабль или уже другой? Возник и еще один вопрос. Если из старых досок собрать корабль, который из них будет кораблем Тесея, а который копией?
Как вы думаете?
Данный текст является ознакомительным фрагментом.