Как управлять источниками стресса

Как правило, мы располагаем следующими вариантами борьбы со стрессом:

• контролировать его – изменить причину или источник стресса;

• повлиять на него – повлиять на источник стресса или изменить метод борьбы с ним;

• реагировать на него – использовать методы управления стрессом, чтобы ослабить его воздействие.

На рисунке самый маленький круг в центре представляет те факторы, которые мы можем контролировать, средний круг представляет те факторы, на которые мы можем влиять, а самый большой, внешний круг представляет те события в нашей жизни, на которые мы способны только реагировать. К примеру, когда я назначаю собрание, я могу контролировать время начала и завершения; когда я посещаю собрания других людей, я, возможно, могу повлиять на начало и конец; но когда мой босс назначает совещание, оно начнется и закончится, когда он хочет. В последнем случае нет смысла переживать, если совещание затянется. Я не могу контролировать время, но я могу управлять своей реакцией и сократить до минимума воздействие стресса.

Классифицируя ситуации в зависимости от уровня контроля, мы сможем выбрать подходящий курс действий. Нет смысла расстраиваться из-за того, что мы не можем контролировать и на что мы не можем влиять. Однако иногда у нас больше возможностей влияния и контроля, чем нам кажется.

Применяя эту модель к стрессорам каждого стиля, мы увидим, какие действия мы можем предпринять на каждом из трех уровней. В центре (те факторы стрессовой ситуации, которые мы контролируем), к примеру, можно предпринять конкретные действия, чтобы реализовать свой основной стимул. Навигатор, который испытывает стресс из-за отсутствия плана, может вернуть себе контроль, предложив определенный курс действий.

В среднем круге (факторы, на которые мы можем влиять), изменив свою собственную реакцию и поведение, мы можем повлиять на ситуацию и помочь себе. Мобилизатор, расстроенный отсутствием прогресса, может намеренно отстраниться. Это позволит другим людям взять контроль в свои руки, что в свою очередь стимулирует движение к цели.

Находясь во внешнем кольце (факторы, которые мы не контролируем и на которые мы не можем влиять), единственный вариант – выбрать правильную ответную реакцию. Мобилизатор, расстроенный отсутствием прогресса, может намеренно отвлечься от ситуации, чтобы расслабиться и успокоиться. Если вы застряли в пробке, лучшая реакция – сохранять спокойствие и использовать эту возможность, чтобы подумать или послушать радио, а не злиться и раздражаться. Хотя нам не всегда удается изменить причину стресса, мы можем контролировать свою реакцию, а контролируя свою реакцию, мы получим более позитивные результаты. Пол Макги [4] резюмирует это следующим образом:

Событие + ваша реакция на него = результат

Винна (мобилизатор) руководила командой планирования абонентского подключения. Она всегда спешила, двигалась и разговаривала быстро, управлялась с огромным объемом работы и редко устраивала себе перерыв в течение дня. Она говорила, что медлительность окружающих раздражает ее. Она редко делегировала задачи своим менеджерам, потому что знала, что они не справятся с ними так же хорошо, как она. Она подвергала не только себя чудовищному стрессу, чтобы выполнить множество задач, ее стиль создавал стрессовую ситуацию для всей команды, а ее внутреннее напряжение отразилось и на семейной жизни. В итоге она поняла, что не может контролировать темпы работы других людей и что ее собственный стиль мешает ей достичь цели с помощью других сотрудников. Управляя собственной реакцией, притормозив темп работы, делая паузы и отстраняясь, позволяя другим внести свой вклад так, как они считают нужным, она стала поощрять более активное участие команды, а ее менеджеры стали брать на себя больше ответственности, то есть стало выполняться больше задач.

Умение контролировать и говорить «нет»

Слишком большой объем работы – распространенный источник стресса для людей. Иногда мы соглашаемся на просьбы, хотя намного более разумным решением было бы сказать «нет». Отказывать нелегко по нескольким причинам:

• нам кажется, что это эгоистично и грубо;

• мы чувствуем себя виноватыми, когда отказываемся помочь;

• мы не умеем грамотно отказывать;

• мы боимся навредить отношениям с человеком.

Однако если никому никогда не отказывать, то последствия для вас и для других будут хуже, чем если вы наберетесь смелости и скажете «нет».

Приведем несколько советов для тех, кто хочет научиться говорить «нет».

• Следите за своей первой реакцией на просьбу: если у вас появилось тревожное чувство, это верный признак того, что лучше отказать.

• Если ваша реакция менее определенна, выиграйте время, чтобы подумать: «Не знаю, мне нужно больше информации», «Мне нужно обдумать этот вопрос» или «Я сейчас занят, мне нужно время, чтобы всё взвесить».

• Если вы решили отказать, не нужно сто раз извиняться и оправдываться. Достаточно сказать: «Я не хочу…», «Мне не нравится…», «Мне это не подходит» или «Я не могу это сделать».

• Не следует объяснять, почему вы отказываете; избегайте слов, которые передают сомнения: возможно, вероятно, может быть.

• Решение принимаете только вы, не используйте других людей в качестве оправдания.

• Не скрывайте своих чувств («Мне это нелегко») и признайте чувства другого человека («Понимаю, вы разочарованы, но на этот раз не могу вам помочь»).

• Говорите уверенно: спокойно, медленно, низким тоном, интонация должна снижаться в конце предложения, чтобы было ощущение безоговорочности и решительности.

• Используйте уверенный язык тела – не ерзайте, поддерживайте зрительный контакт, стойте прямо, расправьте плечи.

• Когда скажете «нет», не задерживайтесь и не демонстрируйте сомнения – откажите и уйдите или смените тему разговора.

• Неуверенное «да» вместо твердого «нет» не приведет ни к чему хорошему. Язвительные замечания в адрес человека, презрительные взгляды – он обязательно это заметит, и у него будет такое чувство, будто вы его предали.

• Помните, что когда вы говорите «нет», вы отказываетесь выполнить просьбу, но не отвергаете самого человека.

Просьба о помощи

Просьба о помощи – еще один способ контролировать ситуацию или влиять на нее, вместо того чтобы быть жертвой чужих требований. Возможно, вы считаете, что просить о помощи – признак слабости или неудачливости, однако в большинстве случаев людям приятно, когда к ним обращаются за помощью, так как это подчеркивает их значимость и компетентность.

Приведем несколько советов.

• Подумайте, какая именно помощь вам нужна, и попросите о ней конкретно и прямо: «Пожалуйста, занеси покупки в дом, они лежат в машине» или «Помоги мне, пожалуйста, доделать отчет».

• Сформулируйте просьбу так, чтобы легко было сказать «да» и сложно сказать «нет». Если просьба негативна, человеку легко отказать, например: «Вряд ли ты сможешь помочь мне помыть посуду?» и позитивный вариант «Ты поможешь мне помыть посуду?»

• Если человек откажет, не нужно его упрашивать, однако если он уклонится от вопроса, повторите просьбу.

Делегирование

Одна из сложнейших задач для неопытных менеджеров – научиться делегировать задачи. Сложно сбалансировать необходимость их делегировать с желанием удержать контроль. Однако для большинства подчиненных это хорошая мотивация – почувствовать, что могут работать самостоятельно, решать, что делать и как делать [5], поэтому важно делегировать так, чтобы максимально расширить их возможности и полномочия.

Приведем несколько советов.

• Подумайте, какие сферы ответственности можно делегировать (например, составление ежемесячного финансового отчета), не ограничивайтесь разовыми задачами («Составьте отчет сегодня»).

• Разъясните человеку свои ожидания (содержание отчета, когда нужен конечный вариант).

• Делегируйте обязанности вместе с соответствующими полномочиями.

• Задавайте открытые вопросы, чтобы гарантировать понимание и согласие: «Что вы об этом думаете?», «Как это повлияет на вас?», «Какой подход вы выберете?» и «Когда мы сможем оценить результаты?»

• Обсудите с человеком, как вы будете отслеживать его работу – какая отчетность нужна.

• Отслеживайте прогресс в оговоренные дни, не раньше.

• Убедитесь, что человек согласен выполнить задачу и обладает необходимыми для этого навыками, а также выясните, какая помощь ему может понадобиться от вас или от других.

• Используйте делегирование как способ дать людям возможность учиться и развиваться.

Сэмюел (мобилизатор) работал менеджером в автосалоне. Он очень расстраивался, когда персонал не выполнял поставленные задачи сразу. Хотя эти задачи были приоритетом для него, у сотрудников часто находились другие, более срочные дела и клиенты. Он проверял, что было сделано по его просьбе, и очень раздражался, когда видел, что ничего не сделано. Сотрудники чаще слышали обвинения, чем похвалу, и это деморализовало их. Сэмюел прошел коучинг и научился обсуждать со своими сотрудниками конкретные даты и сроки выполнения задач и не проверять их работу до оговоренной даты, а также сдерживать свое нетерпение и желание как можно быстрее выполнить задачи. Со временем он стал больше доверять команде, сотрудники почувствовали, что могут сами контролировать работу, и атмосфера улучшилась.

Наконец, если нужно делегировать задачу, которую вы обычно выполняете сами (например, посетить собрание вместо вас, потому что вы слишком заняты), то вы не делегируете, а просите о помощи. Если вы четко это объясните, люди чаще всего отреагируют позитивно, в противном случае они решат, что вы просто взвалили на них дополнительную работу.