Традиционные формы оплаты труда против быстрого вознаграждения

«Неужели? – один из присутствующих менеджеров перебил меня в середине нашего семинара. – Тогда почему поколение Y так упорно требует большего? Непохоже, чтобы они заявляли: “Мне не нужна медицинская страховка, пенсионное обеспечение и даже зарплата. Я согласен на немедленное вознаграждение за конкретный результат”. Или вы утверждаете, что они просто хотят получить все сразу и побольше?»

Несомненно, это справедливый вопрос, причем он наверняка приходил в голову многим менеджерам. Вероятно, имея возможность выбора, многие сотрудники из поколения Y выбрали бы долговременные трудовые отношения с гарантированными регулярными выплатами. Проблема в том, что вряд ли вам удастся найти хоть одного молодого сотрудника, который бы верил в то, что в нашем мире такое возможно. Для них это звучит абсурдно – отчасти потому, что так и есть. Поэтому большинство представителей поколения Y беспокоятся обо всех выплатах, которые можно выжать из нынешнего работодателя здесь и сейчас. Однако они, как правило, отлично знают, что оплата труда у их работодателей почти всегда представляет собой некую модификацию традиционной модели компенсаций: это шкала заработной платы или окладов, медицинская страховка, пенсионное страхование и так далее. Они часто требуют такой традиционной оплаты труда, поскольку знают, что вы способны обсуждать только ее – по крайней мере, только такой разговор будет иметь для вас смысл. Они также хотят, чтобы вы считали, что их тоже интересуют традиционные модели оплаты труда, которые так важны для вас. Кроме того, они считают, что способны выжать все возможное из этой системы, даже если впоследствии перейдут к обсуждению индивидуальных моделей оплаты труда.

Конечно, утверждение, что поколение Y хочет всего и побольше, вполне справедливо. Но реальные стимулы эффективной работы для этих людей – быстрые вознаграждения – премии, выплачиваемые за выполнение каждого небольшого задания с лучшими, чем в среднем, результатами. Ведущий инженер рассказал мне следующую историю: «Один из инженеров в моей команде – молодая женщина, способная рассуждать только о гибком рабочем графике и оптимальном балансе работы и частной жизни, – на два месяца отложила все личные дела и буквально жила на работе, лишь бы не допустить срыва сроков очень важного для меня проекта. Как мне это удалось? Я договорился о шести неделях отпуска для нее, в том числе двух за свой счет, но только после завершения работы над проектом. Больше ничего и не потребовалось. Она просто жила на работе в течение двух месяцев, затем исчезла на шесть недель и вернулась назад невероятно счастливой. Остальные два парня в этой команде? Нет, они хотели просто получить премию». В итоге ведущий инженер сделал вывод: «У них у всех разные желания. Но все они чего-то хотят, и большинство готово потрудиться ради исполнения своих желаний».