Делегируйте им ваши полномочия для успешной деятельности

Независимо от того, насколько четко вы установите границы полномочий молодых сотрудников, всегда случаются неожиданные препятствия, проблемы, становящиеся помехой люди. Менеджер крупного производственного предприятия в аэрокосмической отрасли говорил мне: «Я вам расскажу, что сбивает с толку моих парней и заставляет их чувствовать свое бессилие. Это когда они не могут получить нечто, необходимое для работы, от сотрудника другой группы, подразделения или предприятия, а иногда и стороннего поставщика. Я захожу к ним, спрашиваю, как идут дела, а они полностью деморализованы, поскольку только и могут, что ждать, пока кто-то даст им необходимое. К тому же их игнорируют, поскольку они новички». Менеджер продолжил: «Я просто говорю им: “Вы шестеренки в механизме. Никто вас не боится. Я ненамного выше вас в организационной иерархии, зато мой босс мистер Грин – большая шишка, поэтому я иногда использую его имя, чтобы получить все, что нам нужно для работы. Если кто-то мешает вам, немедленно поставьте меня в известность. Я созвонюсь с нужными менеджерами и не позволю тормозить выполнение проекта”. Самое смешное во всем этом то, что это внушает им некоторую самонадеянность, что-то вроде: “А обязательно ли вовлекать мистера Грина в эту историю?” Но это действительно дает им дополнительные полномочия и позволяет реализовать проект».

Я не могу советовать называть ваших молодых сотрудников шестеренками в механизме, но настоятельно рекомендую не приукрашивать ситуацию. Приведу некоторые истины, которые я усвоил из уроков многих мудрых руководителей, работающих с поколением Y:

• Научите их, как в вашей организации довести дело до конца.

• Сообщите им, где их место в организационной иерархии и по сравнению с другими.

• Объясните, что именно вы – источник власти в их рабочей жизни, и делегируйте им некоторые полномочия, чтобы обеспечить выполнение работ.

Старший партнер в консалтинговой фирме помог мне сформулировать правильный вывод из всех этих рекомендаций, поделившись примером из собственной практики: «Наша проблема состоит в том, что вы можете наладить отличное взаимодействие со своим помощником и организовать работу. А потом вмешается другой партнер и завалит его своими поручениями, сорвав ваш проект. Все это происходит внезапно, и я не могу заставить помощника закончить работу, даже при том, что вижу, как он каждый день задерживается допоздна. Я спрашиваю его: “Вы говорили мистеру Джонсу, что работаете вместе со мной над этим проектом?” Он выглядит ошеломленным и отвечает: “Я ему говорил, но он сказал, что его поручение очень важно, и ему действительно необходимо, чтобы я это сделал для него”. И что я могу после этого сказать?» Затем старший партнер продолжает: «В конце концов я понял, что младшие партнеры почему-то уверены, что не могут сказать “нет” – да, по сути, и не хотят этого. Чем с большим количеством старших партнеров они работают, тем больше лиц, принимающих решения, привлекают на свою сторону, тем большим влиянием пользуются. Но это означает, что они постоянно оказываются между молотом и наковальней, когда дело доходит до расстановки приоритетов: у них нет никаких способов определить, что же стало наивысшим приоритетом в каждый отдельный момент. Теперь, давая своим помощникам поручение, я каждый раз обязательно говорю: “Если кто-то из партнеров попытается дать вам поручение, то я хочу, чтобы вы сделали следующее. Во-первых, вы должны предупредить его, что работаете со мной над этим проектом и должны придерживаться жестких сроков. Во-вторых, вы должны сообщить ему о моем категорическом запрете выполнять чьи бы то ни было поручения в ущерб работе над проектом. Посоветуйте ему перезвонить мне и согласовать порядок работы над задачами, из-за которых возник конфликт интересов. В-третьих, вы должны немедленно отправить мне сообщение о возникшей ситуации. Я для вас нечто вроде тревожной кнопки”. С моей стороны было бы просто нечестно ожидать, что новоиспеченные сотрудники самостоятельно смогут расставить приоритеты в работе над различными проектами. Мы должны помочь им сделать это».

Краткие выводы: подготовьте сотрудников из поколения Y к ожидаемым трудностям. Затем сообщите, что они должны быть готовы и к появлению неожиданных проблем. Порекомендуйте им стандартную последовательность действий в случае возникновения нештатной ситуации. В срочных случаях именно вы должны стать их тревожной кнопкой.