Глава XII ДОВЕРИЕ

Давайте подведем некий итог нашего исследования на тему – что требуется, чтобы достигать высоких результатов. Во-первых, мы установили, что независимо от того, признаем мы это или нет, другие имеют в жизни человека большую власть и силу, которая существенно влияет на его деятельность. Во-вторых, выяснили, что влияние этой силы может быть негативным или позитивным. В-третьих, поняли, что не можем перейти на другой уровень, не открывшись позитивной силе, которую несут другие люди. Мы должны быть «открытой системой». В-четвертых, осознали: чтобы открыться и получать, мы должны быть восприимчивыми и искать место, где будут удовлетворены наши нужды. В-пятых, вычленили компоненты, которые обеспечивают нам отношения Четвертого участка: подпитка, самоконтроль, ответственность и вовлеченность, реалистичный и позитивный подход к ошибкам, конструктивное напряжение и подталкивание, ободрение по поводу успешных даже небольших шагов, организация структуры и процесса.

Хотя это далеко не полный перечень факторов высокой результативности. Я применяю самые разные инструменты и методы – по мере необходимости. Иногда руководителю нужен индивидуальный коучинг, а иногда хороший слушатель, чтобы обдумать задачу. Иногда команде нужно сосредоточиться на какой-то конкретной области роста или развития или им нужно вместе проработать некоторые паттерны, вносящие дисбаланс. Я разрабатываю программы, модели и образцы, но я никогда не считал, что один размер может подойти всем. Обычно я стараюсь узнать людей, а потом составить план, подходящий под их конкретные нужды. Как сказано в Книге Притчей Соломоновых (18:13): «Кто дает ответ не выслушав, тот глуп, и стыд ему».

А теперь проявите снисхождение к тому, что я буду сам себе противоречить. Хотя я и не считаю, что один размер подходит всем, все же существует несколько универсальных концепций и принципов, применимых к каждой индивидуальной или групповой рабочей проблеме. Доверие – одна из таких концепций, особенно если оно подключается к силе другого. При совершении инвестиций в кого-либо доверие первостепенно.

Трудно спорить с утверждением, что доверие – это важно. Тем не менее не всегда ясно, присутствует ли оно, что на самом деле его создает и чего стоит поддерживать его. Все ценят доверие, и все чувствуют, когда его нет, во многих случаях не ясно, на чем оно строится. Мы не знаем, как получить доверие. Для этого нужно знать, из каких компонентов оно состоит. Так что давайте глубже заглянем в анатомию доверия.

Доверие можно определить как уверенное ожидание. Мы инвестируем в рынок акций, когда чувствуем уверенность, что вложенное вернется с прибылью, то же и с доверием в отношениях. Мы инвестируем себя, свое время, энергию, ресурсы, таланты и так далее, когда мы уверены, что это приведет к хорошему результату. Доверие подстегивает инвестиции – денег, времени, энергии и себя самих.

Кому стоит доверять? В результате исследований, да и на собственном опыте, я пришел к убеждению, что для уверенности в подобных инвестициях нужно наличие пяти важнейших компонентов. Вот они.

1. Понимание

2. Намерение или мотив

3. Умение

4. Характер

5. Предшествующий опыт

Понимание

Мы доверяем людям, которые, мы знаем, понимают нас, нашу ситуацию, наши нужды, источники наших успехов и неудач. Когда они по-настоящему нас понимают, слушают нас и беспокоятся о нас, мы с готовностью открываем им себя. Наиболее результативные команды объединяет глубокое понимание индивидуальных потребностей друг друга, а также общее понимание того, с чем имеет дело группа и что ей нужно от каждого участника для достижения успеха. По тому же принципу наиболее результативными оказываются те компании, чьи клиенты чувствуют, что их нужды действительно понимают и стремятся удовлетворить. Лучшие работники продаж умеют слушать и по-настоящему понимать запрос покупателя. Когда клиент чувствует, что «он меня понимает», он открыт к тому, чтобы получать и вкладывать.

С другой стороны, если люди чувствуют, что их не понимают, начинает закрываться вся их система, и инвестиций уже не предвидится. Мне нравится изучать взаимодействие специалистов из клиентских служб и их клиентов в не самые простые моменты: например, что происходит между экипажем самолета и пассажирами, угнетенными тем, что в путешествии что-то пошло не так, или сложные ситуации в магазинах, отелях, больницах. Глядя на эти сценки, вы легко можете увидеть различие, которое несет позитивная и понимающая связь.

Однажды я был в ресторане аэропорта, примерно пятнадцать минут сидел в углу за стойкой и ждал, пока меня обслужат. Я пытался привлечь внимание одного из официантов, но это никак не удавалось. Наконец я посмотрел на часы и понял, что мне не хватит времени пообедать, если я хочу успеть на самолет, так что я поднялся, чтобы уходить. В этот момент работавший за стойкой человек спросил, все ли в порядке, и я ответил: «Вообще-то нет. Я так долго ждал обслуживания, что теперь на еду не осталось времени».

Он заметил: «Ну, вам нужно было подойти к кому-нибудь из нас. Не надо было просто ждать. Мы вам что-нибудь принесли бы, если бы вы подошли и спросили».

Я вежливо распрощался. Я не сказал ему: «О, вы правы. Я как раз пишу книги о том, как брать на себя ответственность и проявлять активность, так что это правда. Это моя вина. Спасибо, что указали мне. Мне нужно было подойти и обратиться к вам. Мне не стоило работать на компьютере и упускать столько времени. Спасибо за этот жизненный урок. Я навсегда запомню его: я полностью ответственен за свою жизнь». Хотя очень хотелось сказать.

Конечно, он был прав. Я мог поймать официанта, и, вероятно, мне стоило это сделать, но по какой-то причине я не проявил настойчивость, и меня не обслужили, чей бы виной это ни было. И хотя можно было в чем-то обвинить и меня, его ответ не заставил меня поверить, что в следующий раз, когда я окажусь здесь, со мной будут обращаться лучше.

Этот разговор, к сожалению, типичен. Человек пытается обесценить претензию клиента, бранит его за то, что он что-то делает неправильно или чего-то не знает. Но довольно об этом.

Я хотел сказать ему что-нибудь не особенно приятное, но пошел на выход. В этот момент еще одна работница заметила, что я ухожу, и спросила, все ли в порядке. Я ответил ей то же самое. Она разволновалась: «О боже! Как обидно. Мне очень жаль, что так произошло. Зал переполнен, и мы немного забегались. Какая досада! Извините, что не заметили вас».

Мое настроение внезапно изменилось. Кто-то меня понял. Пожалуй, именно это мне и было нужно. Это был тот человек, которому я хотел доверять и который заставил меня дать заведению еще один шанс… если здесь не будет того первого парня.

Я понимаю, почему иногда мы действуем, как он. Часто мы полностью поглощены заботами о себе самих, слишком сильно, чтобы найти время и по-настоящему понять, что происходит с кем-то еще, и убедиться, что он знает – мы его понимаем. Я часто говорю руководителям: «Вы не понимаете своих людей или своих клиентов, когда считаете, что понимаете. Настоящее понимание – это когда они понимают, что вы их понимаете». Только в таком случае можно рассчитывать на доверие.

В моей работе с компаниями часто бывает востребован проект, который я очень люблю. Он предполагает помощь компании в улучшении рабочих связей между головным офисом и подразделениями, будь то дочерние фирмы, розничные точки, франшизы, клиники или дистрибьюторы. Это всегда вопрос взаимоотношений, качества всех динамических процессов, которые делают эти отношения хорошими или плохими.

Есть несколько причин, по которым я люблю эту работу, часть из них чисто интеллектуальные и профессиональные. Она дает мне возможность разложить по полочкам «физику» результативности в структуре. Мне нравится рассматривать, как взаимоотношения создают или разрушают связи Четвертого участка, как влияют на результат работы. Как возникает единение, позволяющее преодолевать свои границы не только руководителям, но и группам в целом. Это моя страсть.

В большинстве проблемных взаимоотношений участвуют две стороны. Очень увлекательно распутывать эти проблемы. Конечно, испытываешь настоящее удовлетворение, отмечая ощутимые результаты своей работы: повышение доходов компании, рост прибыльности, большую вовлеченность сотрудников, становление внутренней культуры, развитие людей и т. д. Но еще большее удовлетворение – видеть, как укрепляются и углубляются взаимоотношения людей. Как я утверждал в самом начале книги, вы действительно не можете справляться в одиночку, поддерживать высокие показатели без другого – без глубоких, связанный взаимоотношений.

Когда подобные проекты идут хорошо, у людей из региональных отделений развивается гораздо более высокий уровень доверия к головному офису, поскольку они чувствуют, что их лучше понимают. Тот факт, что генеральный директор или другой высокопоставленный лидер действительно слушает их – например, во время «тура слушания», – запускает цепь событий, выстраивающих новые уровни доверия. Вы слышите такие вещи, как: «Я доверяю вам, поскольку вы продемонстрировали достаточное внимание к тому, что это значит для меня».

Так что слушайте, слушайте, слушайте. Это хорошее начало. Например, в таких ситуациях:

– Супруг наконец вникает в причины огорчений, претензии своей половины, вслушивается в слова о влиянии его поведения на их отношения. Вместо того чтобы защищаться, обесценивать слова партнера или формально извиняться за причиненную боль, он по-настоящему принимает услышанные слова.

– Вместо того чтобы рассказывать подростку, в чем он недотягивает до идеала, родители садятся со своим ребенком и слушают его рассказ о том, как проходят его дни, с какими трудностями он сталкивается в школе и в своем кругу общения, какие радости и печали сопутствуют этим ситуациям. Они задают заинтересованные вопросы, и они слушают, вместо того чтобы читать лекции и требовать.

– Команда руководителей слушает каждого сотрудника, объясняющего трудности, которые один департамент создает для другого, обычно даже не подозревая об этом, и насколько это затрудняет для остальной части группы выполнение своих обязанностей.

– Главный руководитель, вместо того чтобы просто раздать директивы и приказы, берет паузу для того, чтобы понять, что нужно для исполнения того, о чем он хочет попросить команду. Он слушает, как сотрудники рассуждают о плюсах и минусах различных подходов, и дает понять, что признает риски, которые встретятся на пути к достижению поставленных целей.

– Представители компании встречаются с покупателями или другими заинтересованными сторонами, чтобы выслушать их отзывы о качестве товаров или услуг. Более того, они искренне пытаются понять, что волнует или радует их клиентов в жизни в целом, что те ценят больше всего.

Доверие возникает тогда, когда вы внимательно выслушиваете собеседника. Думаю, вы могли бы даже быть избраны президентом Соединенных Штатов, если бы слушали чуть больше. Помните выборы 1992 года, когда Билл Клинтон ездил по стране и просто слушал людей? Он повторял: «Я чувствую вашу боль». Политические лозунги были отброшены, и это работало. Избиратели чувствовали, что он стремится понять их жизнь и их ценности. Он был связан с ними. Контраст проявился очень резко, когда избиратель спросил действующего президента Джорджа Буша, сколько стоит галлон молока, а тот этого не знал. И хотя он, наверно, был таким же заботливым и сострадательным, как Билл Клинтон, тот инцидент заставил людей почувствовать, что он слишком от них отделен, что он не понимает жизни обычного гражданина. От этого ощущения так никогда и не удалось избавиться.

Это часто случается. Хороших, внимательных людей другие могут воспринимать неправильно просто потому, что связь не была установлена. Как руководитель, супруг и родитель, найдите время спросить себя: ясно ли людям, с которыми я хочу иметь отношения Четвертого участка, что я по-настоящему слушаю их, что понимаю их? И прежде чем вы инвестируете в кого-либо свое доверие, спросите себя, чувствуете ли вы, что вас слушают и действительно понимают, что у вас на душе. Я редко вкладываюсь в кого-то, кто не умеет слушать.

Намерение и мотив

Когда мы встречаемся с кем-то – и с теми, кого видим каждый день, но особенно если это незнакомец, – мы неосознанно сканируем его лицо, считываем язык тела, расшифровываем интонации речи, чтобы оценить, с нами человек или против нас. Люди делают это всегда. И если мы приходим к выводу, что люди на нашей стороне, мы считаем, что все, что они говорят и делают, будет сказано или сделано нам в помощь.

Когда мы находим людей, которые, кажется, по-настоящему нас понимают, следующее, что нам нужно, – понять их мотивы. Что движет ими в этих отношениях? Только собственные интересы или они заботятся и о наших тоже? Мы доверяем людям, когда знаем, что их мотивы хороши, что они хотят нам добра, хотя иногда это может чего-то им стоить. Хорошие отношения строятся на базе доверия: я знаю, что ты хочешь для меня лучшего, так что я доверяю тебе.

Мы склонны оценивать людей в контексте их мотивов быть с нами хорошими или плохими – за нас или против нас, но зачастую люди относятся к нам совершенно нейтрально. Главным образом, они блюдут собственные интересы. В этом нет ничего плохого, но, когда мы хотим вложиться в отношения, нейтральности недостаточно. Нам нужно, чтобы люди, которым мы доверяем, были нашими сторонниками, болельщиками и помощниками! Отношения Четвертого участка требуют большего, чем нейтральность или простая честность: они требуют, чтобы мы относились друг к другу лучше, чем нейтрально. Чтобы мы были друг с другом добры.

Следуя Золотому правилу, мы должны обращаться с другими так, как хотели бы, чтобы обращались с нами. Легко хорошо относиться к людям, которые хорошо относятся к нам или, если речь о работе, показывают хорошие результаты. Однако это лишь нейтральность и честность. А нам нужно, чтобы люди, которым мы верим, были в нашей команде и помогали нам, даже когда мы их подводим, совершаем ошибки или упускаем мяч. Жизнь показывает, что они могут причинить нам и боль, но человек из Четвертого участка в таком случае спросит: «Что происходит? Как я могу помочь?» В Четвертом участке мы порой отдаем больше, чем можем, а иногда и вовсе не рассчитываем на отдачу. Мы просто хотим лучшего для тех, кому мы доверяем.

Когда мы чувствуем, что люди хотят для нас лучшего, мы доверяем им, вкладываемся в эти отношения. Если вы считаете, что врача больше волнует ваше здоровье, чем содержимое вашего кошелька, вы инвестируете в предлагаемую им программу лечения. Недавно я консультировал медицинскую компанию, в которой была заведена практика звонить клиентам, пропустившим регулярный осмотр, поскольку своей миссией медики видели сохранение здоровья пациентов. Но я также видел клиники, которые звонят своим пациентам, приглашая на посещение, только в целях повышения собственных доходов. Я ясно чувствую разницу в мотивах. Естественно, я предпочитаю первый. И кстати, доходы той первой компании были очень и очень хороши. Люди доверяли ей свое здоровье в течение многих лет, поскольку чувствовали, что о них заботятся.

Недавно я проводил выездной семинар для команды руководителей технологической компании. Я просил каждого человека оценить, как, по его ощущениям, остальная команда болеет за них, за их департамент, за их интересы. Участников было семеро, и все они присвоили команде 4 или 5 очков (по шкале от 1 до 5) – кроме одного человека. Он дал команде 1 балл. Упс. Это большая проблема. Один из наиболее значимых участников команды утратил доверие. Он чувствовал, что все остальные совершенно не заинтересованы помогать ему добиться успеха. Если бы мы это не обнаружили, его недовольство только усугублялось бы. Чтобы двигаться вперед, они должны были с этим поработать.

Ваша компания болеет за вас? Если вы руководитель, ваши люди знают, что вы за них? Ваши дети? Супруг? Полагаю, что это так, но вы должны быть уверены, что они об этом знают.

Умение

Легко испытывать хорошие чувства, порождаемые доверием. Но одного лишь доверия к хорошим намерениям зачастую недостаточно: важно знать, что эти намерения подкреплены соответствующими навыками, умением.

Кто-то может проявлять к вам исключительное сочувствие, участие, иметь чистые мотивы, но довериться ему вы можете, только если человек обладает умением сделать то, что вам нужно. Друг может утешить вас и взбить вам подушки, если вы сломали ногу, но вы не попросили бы друга, не имеющего медицинского образования, прооперировать ваш перелом. Вы предпочтете хирурга-ортопеда.

Вопрос к человеку о его умении не должен восприниматься как оскорбление. Это не личное. По сути, это проявление силы: значит, в команде такой уровень доверия, что ее члены могут спрашивать друг друга, обладают ли они всеми навыками, которые потребуются для запуска нового продукта или выхода на новую стратегию. Меня очень воодушевляет работа с теми руководителями и командами, где такие обсуждения возможны. Они могут честно спросить друг друга о возможностях, чтобы убедиться, что справятся. Вы говорите отделу маркетинга: «Я не вполне уверен, что ваши ребята смогут запустить новую кампанию одновременно со всем тем, чем вы уже загружены. Помогите мне в этом разобраться». Это настоящие отношения Четвертого участка, не оскорбление.

В конце концов, смысл здесь в том, чтобы выполнить поставленную задачу, правда? Зачем упускать свой шанс на успех – не важно, говорим мы о бизнесе, браке или родительской роли? Если вы настроились на рост, то вполне естественным будет спросить друг друга, есть ли у вас все, нужное для успеха, и ожидать, что ваши партнеры по отношениям Четвертого участка будут ждать от вас такой же откровенности. Слишком часто, начиная новый бизнес, люди стремятся взять на борт тех, кого знают и кто им нравится. В этом нет ничего плохого, но лишь в том случае, если у этих знакомых есть требуемые навыки. Так что интересуйтесь не только тем, насколько они хорошие люди, но и тем, смогут ли они сделать в этом предприятии то, что вам нужно.

Обладание нужными навыками – ключ к доверию. Мы хотим быть уверены, что для пилотов это не первый рейс. Что наш хирург оперировал и прежде и его пациенты выздоравливали. Что фондовый менеджер способен вернуть наши вложения с прибылью. В противном случае мы делаем рискованные ставки. Доверие, как мы определили выше, – это «уверенные ожидания», которые кто-то может осуществить. Уверенность этих ожиданий обусловлена наличием соответствующих способностей, навыков.

Характер

Меня поражает, как легко люди упускают из вида такой важный фактор, как характер человека. Сайт Merriam-Webster.com дает такое определение: «Как кто-то думает, чувствует и ведет себя: чья-либо личность».

Слишком часто мы оцениваем чей-либо характер исключительно в моральном плане: насколько этот человек честен и этичен, способен ли он лгать, жульничать или красть. Но эти черты характера определяют всего лишь «допуск к игре». Любой, кто нечестен с вами, пытается вас надуть или крадет, не должен даже рассматриваться как объект доверия. Убегайте, держитесь крепче за ваш кошелек. Это очевидно.

Я веду речь о других чертах характера, помимо честности и этики. Оптимист или пессимист? Деятельный или пассивный? Проявляет ли он упорство, когда трудно? Не слишком ли он мягок для решения ваших задач? Не слишком ли негибок либо импульсивен? Не окажется ли парализован страхом ошибки? Сострадателен ли? Добр ли? Не слабонервен ли? Вынослив ли? Весел ли в общении? Умеет ли прощать? Можно продолжать и продолжать…

Задумайтесь. Человек может обладать всеми качествами, необходимыми для возникновения доверия – быть понимающим, иметь хорошие намерения, хорошие способности. Но при этом у него может отсутствовать важная черта характера, необходимая именно для решения вашей задачи. Например, доверите ли вы сотруднику, которому нужно много признания и положительной обратной связи, взять под свой контроль терпящее неудачу предприятие и перевернуть там ситуацию? Ведь там довольно долго не будет хороших новостей. Если этот сотрудник расцветает только от положительных результатов, для выполнения задачи ему может не хватить выдержки. Он хороший человек, но его характер не вполне подходит для этой конкретной работы.

Чем выше вы поднимаетесь по служебной лестнице, тем более важными становятся особенности вашего характера. Это подтверждается исследованиями. Все, кто достигает определенного этапа карьеры, умны, опытны и глубоко компетентны – эти черты уже не могут выступать отличительными качествами. Главное отличительное качество – это индивидуальные особенности характера. Эмоциональные, когнитивные и межличностные качества лидера – не только что он может сделать, но и как он это делает. Характер определяет, внушает ли он доверие другим людям.

Предшествующий опыт

Сознание людей создает модели для преодоления препятствий. И ваше сознание, и мое постоянно конструирует схемы, диаграммы или карты, чтобы знать, что делать дальше. Эти ментальные карты, как и настоящие, помогают нам ориентироваться в отношениях, сортировать входящие данные, принимать решения и расставлять приоритеты. Они также показывают нам, чего мы можем ожидать.

Тот же механизм действует в нашем сознании, когда мы решаем, можем или нет доверять человеку. У каждого есть ментальная карта того, чего можно ожидать от другого: прошлый опыт. «В прошлый раз, когда я попросил тебя прийти и сделать то, что мне было нужно, ты это сделал. Так что мне комфортно вновь пойти по этому пути».

А может быть, ты этого не сделал. Тогда при приближении к перекрестку доверия карта показывает множество красных флажков и стоп-сигналов. Мы часто видим эти предупреждающие сигналы, но также часто игнорируем эти признаки неприятностей. Нас часто призывают открывать людям кредит доверия, и это благородно. Но если прежде мы уже встречались с кем-то на нашем пути и помним, что дорога оказалась в выбоинах и с опасными поворотами, то, снова прыгнув с этим человеком в машину, винить в последствиях мы можем только себя. Прежде чем снова сделаете это, спросите себя: «Что на этот раз будет по-другому? Что должно измениться, чтобы я вновь поверил этому человеку?» Конечно, иногда на исход дела влияют непредвиденные обстоятельства. Конечно, у всех бывают неудачные дни или кризисные моменты, которые могут ухудшить результаты. Конечно, всякая ерунда случается. Не делайте поспешных выводов, не оценив прошлый опыт человека более внимательно. Чтобы определить, является ли известный вам прокол лишь небольшим отклонением на прекрасном пути, рассмотрите не только недавний период, но и более давнюю ретроспективу. Это позволит понять, относится ли история «в прошлый раз» ко всему профессиональному опыту или является единственной аномалией.

Помните, что лучший предсказатель будущего – это прошлое, если речь не идет о чем-то совершенно новом и другом. Если прошлый опыт невелик, но вы думаете довериться этому человеку, заручитесь очень веской причиной для такого шага. Если вы рассчитываете, что теперь-то он будет с вами добр, не ходил ли он весь прошлый год на курсы управления гневом? Если вы верите, что он будет вести вас за собой, хотя его прежнее руководство было неудачным, прошел ли он какой-либо лидерский тренинг? Если вы считаете, что она будет хорошим доверенным лицом и поможет пройти через трудные времена, вспомните, как она отвечала вам в прошлом, когда вы доверялись ей и искали поддержки? Она выслушала вас или накинулась, едва услышав о проблеме? Или она игнорировала ее и меняла тему, не будучи в состоянии обсуждать что-то болезненное? Если это было так, то что заставит ее действовать по-другому или по-новому в этот раз?

Так кому можно верить? Увы, универсальных рецептов нет, все по обстоятельствам. Перечитайте предыдущие страницы и не бойтесь в следующий раз прислушаться к первому импульсу, когда вам придется решать, инвестировать ли свое доверие. Как говорят на Wall Street (ну или должны говорить!), инвестор, будь осторожен!