Глава 8 Использование Генератора позитивной организации

Я проводил семинар для 200 ведущих сотрудников одной крупной корпорации. За последнее время в их индустрии все перевернулось вверх дном, и каждый из них ощутил, что окружающий мир стал развиваться слишком быстро. День, предшествовавший нашей встрече, участники посвятили концептуальному осмыслению стратегии своего будущего и теперь хотели, чтобы я помог им подумать об их корпоративной культуре и о том, как обеспечить реализацию новой стратегии.

Я начал с того, что сказал им: не пройдет и двух часов, как мы сможем начать реальные изменения корпоративной культуры компании. Я произнес это с полной уверенностью; они же, разумеется, точно «знали», что это невозможно – посторонний не способен инициировать такие перемены, тем более всего за два часа.

В течение первого часа мы на редкость честно обсудили вопросы лидерства и природы организационных изменений. Мы исследовали тот факт, что большинство организаций вместо движения к позитивной корпоративной культуре, предполагающей приоритет общего блага, исповедуют обычную, ориентированную на удовлетворение личных интересов. Люди в таких организациях остаются разобщенными, а сами организации постепенно разрушаются.

Я попросил собравшихся вспомнить стратегию, которую они проработали днем раньше, принять во внимание все, услышанное в ходе обсуждения будущего компании, и свести это к трем – пяти ключевым моментам, уточняющим то, что требуется от их конкретного подразделения. Это заняло пару минут.

Затем мы обратились к Генератору позитивной организации – инструменту, который вы найдете в Приложении. Используя первую его часть, участники диагностировали существующую корпоративную культуру своего подразделения и определили, какой хотели бы хотели ее видеть.

Наконец мы рассмотрели список из 100 позитивных практик, уже применявшихся в других компаниях. Я пояснил:

? Вот перечень 100 практик. Организации, применившие их, утверждают, что это изменило их корпоративную культуру к лучшему. Мы не знаем, правдивы ли их утверждения, но это не имеет значения. Наша цель не в том, чтобы применить или имитировать эти практики. Вы, однако, можете использовать их как источник вдохновения для создания ваших собственных новых практик.

? Первым делом внимательно изучите эти 100 практик и определите те, которые вам наиболее интересны.

? Теперь, сосредоточившись только на этих отобранных практиках, задайте себе ключевой вопрос: «Как мне эту практику заново создать, заново продумать, заново разработать и приспособить к своей ситуации?» Вам не нужно перенимать практику; вам нужно, по сути, заново ее изобрести.

? Заново изобретая заинтересовавшие вас практики, вы преследуете определенную цель – создать новые практики, которые должны удовлетворять трем критериям.

?? Практика должна заново создаваться именно для вашей уникальной ситуации.

?? Такое «повторное» изобретение – реальный процесс; вас должна по-настоящему увлечь перспектива внедрения новой практики.

? Практика должна быть такой, чтобы вы смогли внедрять ее, не нуждаясь ни в чьем разрешении.

Получив эти инструкции, все приступили к работе. Когда дело было сделано, я предложил участникам поделиться друг с другом полученными результатами. Проходя мимо одной группы, я услышал восклицание:

Мы действительно можем это изменить!

Позднее, опрашивая всю группу, я привел этот комментарий и спросил, чувствует ли кто-нибудь нечто подобное. Многие подняли руки. Это были лидеры компании – и они тем не менее были удивлены, узнав, что способны что-то изменить. Я предположил, что, выполняя это упражнение, мы движемся от ограничительных установок к допущению не только ограничений, но и возможностей.

Один из собравшихся поднял руку. Он едва сдерживал волнение, описывая новый позитивный способ привлечения потребителей и вовлечения поставщиков. Коллеги записали его идею. Мы продолжили, еще активнее делясь мнениями. Когда мы осмыслили все, что на самом деле произошло, участники сказали:

? Мы предлагаем идеи, которые сделают наше собственное окружение позитивным.

? Мы генерируем идеи, в которые действительно верим.

? Мы обмениваемся этими идеями друг с другом.

Я поинтересовался, многие ли из них верят в то, что, вернувшись в свои подразделения, они на самом деле смогут что-то сделать. Все подняли руки. Тогда я спросил, что будет, если каждый сможет внедрить на практике хотя бы половину своих идей. «Будет множество позитивных изменений», – ответил кто-то.

Все участники нашей встречи изначально были убеждены, что организация – это иерархическая властная структура, в которой любые изменения происходят сверху. Я же предположил, что это еще и сеть взаимоотношений, что изменения могут возникать спонтанно и распространяться снизу вверх – без какого-либо централизованного координирующего механизма, за счет введения новых практик.

Я объяснил им, что по мере внедрения позитивных практик наиболее успешные практики обретут потенциал для создания волнового эффекта. Несмотря на противодействие стандартов, некоторые – очень немногие – новые практики с высокой долей вероятности начнут распространяться от подразделения к подразделению. Как бы там ни было, но если кто-то, находящийся на ключевой позиции, начинает способствовать внедрению такой практики, она распространяется гораздо шире и с б?льшим эффектом. Когда процесс изменений смело начинают внизу и столь же смело поддерживают наверху, обучение и развитие ускоряются.

Мне уже пора было уходить, а многие еще стремились продолжить разговор. Больше всего меня впечатлила основательность обсуждений. Каждый делился конкретными вещами, которые намеревался предпринять. Покидая встречу, я чувствовал уверенность в том, что мы запустили процесс усовершенствования корпоративной культуры. Для его продолжения нужно было еще многое сделать, но люди уже увидели новые возможности, они придумали собственные новые практики и стремились поскорее опробовать их. Спустя полгода меня пригласили повторить этот процесс – с б?льшим числом участников и в другом подразделении этой организации.

Источник происхождения инструмента

Генератор позитивной организации был порожден разочарованием.

Каждый раз, когда я знакомил участников своих семинаров с идеями этой книги, они проявляли интерес и воодушевление. Но к концу обязательно случалось нечто странное. Я разбивал людей на группы и предлагал им составить список новых позитивных практик, которые они, вернувшись к себе, смогут внедрить. Результат оказывался на удивление не впечатляющим. Я не мог понять, почему.

Так случалось много раз. И вот однажды простая фраза изменила все. Я что-то объяснял, когда вдруг заметил, что один из участников семинара необычно возбужден. Основываясь на упражнении, которое мы только что выполнили, он увидел, как сможет использовать позитивные примеры для достижения своих целей. Волнуясь, он говорил о предстоящем собрании и определял конкретные вещи, которые мог осуществить. Потом внезапно остановился, энергия его моментально иссякла, и он тихо произнес: «Знаю, звучит нелепо, но ведь может сработать». Я огляделся: все опустили глаза.

И внезапно меня осенило: образ действий, обусловленный позитивной ментальной картой, всегда чужд носителям обычной, стандартной ментальной карты. Люди знают, что уже существующая корпоративная либо организационная культура предрасположена к тому, чтобы отвергать позитивные изменения и сопротивляться им. Это сопротивление обычно проявляется сначала в юмористическом отношении, потом в рациональной аргументации и, наконец, в моральном негодовании и неприятии. Всем известно, что осуществлять реальные изменения опасно.

В конце концов, профессионалы не так уж сильно отличаются от старшеклассников. Кем бы мы ни были, мы живем, испытывая страх потерпеть неудачу или быть отторгнутыми обществом. Произнесенное участником семинара слово «нелепо» как нельзя точнее символизирует этот страх. Никто не хочет быть осмеянным, никто не хочет провала. Чувствуя это, люди даже на самом верху общественной лестницы предпочитают следовать привычным ограничениям. Вспомните удивленное восклицание одного из руководителей компании, только что закончившего работу с Генератором позитивной организации:

«Мы действительно можем это изменить!»

Что говорит нам эта фраза о его представлениях и допущениях?

Люди, даже находясь на высоких постах, склонны регулярно сползать на уровень стандартной ментальной карты. Научить руководителей принципам позитивного лидерства и позитивным организационным процессам – непросто. Я же должен был сделать для людей на своих занятиях нечто большее. Мне было необходимо помочь руководителям не только увидеть возможность, но также верить, творить и действовать. Вскоре после этого озарения и был создан Генератор позитивной организации.

Название инструмента

Генератор позитивной организации – это инструмент, призванный помогать людям создавать практики, в которые они верят и которые могут внедрить. Важно и само название инструмента. Многие спрашивают: «Почему вы его не назвали Генератором позитивных практик?»

Отвечаю: потому что последовательное, постоянное внедрение позитивных практик создает позитивную организацию. И наша цель – именно создание позитивной организации.

Стандартная ментальная карта предполагает, что изменения происходят вследствие реализации формальных планов, внедряясь в строго определенном порядке, сверху вниз. Но вспомните Отделение-5 в Госпитале-2. В обычной организации среди стандартных подразделений спонтанно появилось чрезвычайно положительное звено. Оно не было продуктом плана, задуманного и реализованного сверху, а, напротив, возникло самостоятельно, вопреки давлению и общепринятым рамкам. Своим возникновением это звено обязано одной-единственной женщине, придумавшей, предложившей и выпестовавшей новую практику, вышедшую за рамки стандартной модели и привычных ограничений.

Генератор позитивной организации – это инструмент, призванный помочь вам создавать новые практики на подконтрольных вам участках. В противоположность стандартной схеме, мы исходим из такого допущения: что бы ни происходило вокруг вас, вы все равно можете создать позитивную организацию.

Результат

Генератор позитивной организации предназначен для того, чтобы вы могли создать продукт. Он разбит на несколько этапов, продвигаясь по которым вы произведете оценку, создадите видение, сделаете обзор практик, выберете из них те, которые вам понравятся, «заново изобретете» их и составите план действий. Приведу пример результата, полученного руководителем одного из филиалов крупного банка.

Мое видение и план позитивных практических действий

Пример

Мое видение

(Это видение – из будущего. Автор пишет так, как будто год спустя оглядывается назад и рассказывает о событиях, которые уже произошли.)

Год назад я решила сделать акцент на трех парах ценностей: видении и цели; уважении и доверии; прибыли и благосостоянии. Я создала набор новых, позитивных практик. Сегодня я вернулась к работе после недельного отсутствия. Вошла в офис и увидела, что все заняты делом. То, что меня не было неделю, никак не сказалось на рабочем процессе. Поскольку люди точно понимали, в чем состоит наша общая цель, они принимали именно те решения, которые были необходимы. Мы начали с того, что собрались и тщательно изучили некоторые данные, свидетельствовавшие, что в предыдущем квартале была допущена серьезная ошибка. Выявив и проанализировав ее, мы детально обсудили, как избегать подобного в будущем. Никто ни на кого не указывал пальцем – все относились друг к другу с уважением, доверием и были готовы держаться вместе, даже если что-то пошло не так. Потом мы перешли к отчету о прибыли. Как и ожидалось, наш филиал опередил по этим показателям все остальные филиалы банка. Мой ассистент, который выступал обычно в роли зануды, рассказал о нескольких отзывах от восхищенных клиентов, а потом предложил ряд идей по улучшению нашей работы. В конце дня зазвонил телефон. Это был вице-президент банка, который интересовался, можно ли привести к нам группу вновь нанятых руководителей филиалов, чтобы те в течение дня последили за нашей работой. Он хотел, чтобы они увидели, как это делать. Я уходила с работы с улыбкой на лице.

Мой план позитивных практических действий

^* «Позитивное руководство» (англ. Positive Leadership™) – интерактивная игра для руководителей всех уровней. Она помогает находить новаторские решения проблем, связанных с бизнесом, посредством структурированной техники «мозгового штурма». Количество игроков – от трех до десяти. Лежащие в основе игры принципы позитивных организаций используются для того, чтобы активизировать разнообразные стратегии осуществления позитивных изменений и развития.

Этот план действий возник как результат тщательного процесса, осуществленного руководителем филиала (такой же процесс содержится в Генераторе позитивной организации). Она изучила множество примеров позитивных практик и отобрала пять, которые сочла самыми значимыми. Затем она воссоздала их заново, чтобы приспособить к текущей ситуации. Приведем пять практик, которые были отобраны, и пять заново воссозданных.

Отобранная практика 1

Создание цели и воспитание энтузиазма

Чтобы объединить предприятия концерна Volkswagen под единым брендом, директор по маркетингу выучил немецкий язык и опросил 100 производственных коллективов по всему миру, чтобы определить общие для всех ключевые моменты, вызывающие гордость, и задействовать людей в создании централизованного бренда, связанного с такими моментами.

Воссозданная практика 1

Формулировка цели

Я намерена опросить всех моих людей и выяснить, что они думают о цели, стоящей перед нашим филиалом. Кроме того, я опрошу также ключевые фигуры извне. Потом я сведу во едино все ценные соображения, поделюсь ими со своей командой. Работая вместе, мы сформулируем цель и поместим ее в центр всего, что делаем. Я помогу каждому понять, как его роль сочетается с поставленной целью. Кроме того, я проясню, как, добиваясь нашей цели, не забывать о прибыли. Осуществление нашей цели смыкается с прибылью. Каждый раз, когда мне будут задавать вопрос, я буду спрашивать: а что подразумевают в этом случае наша цель и наше желание получать прибыль? – и ожидать, что спрашивающие ответят на вопрос сами.

Отобранная практика 2

Рынок идей

Rite Solutions выкладывает на внутрикорпоративный рынок идеи новых продуктов. Стартовая цена каждой идеи – 10 долларов. У каждого сотрудника есть 10 000 условных долларов, чтобы инвестировать их в понравившуюся идею. Кроме того, можно подписаться на работу в этом проекте. Если идеи становятся реальным продуктом, вложенные условные деньги можно вернуть наличными.

Воссозданная практика 2

Генерация идеи

У нас устаревшие представления о процессе генерации идей. Принято думать, что организация ждет от сотрудников исключительно предложений о том, как сэкономить деньги. Я намерена подойти к процессу по-новому: собирать предложения по обеспечению развития людей и бизнеса. Тот, кто предложит хорошую идею, войдет в команду, работающую над проектом, – вне зависимости от занимаемой должности.

Отобранная практика 3

Забота о целом

Политика Robert W. Baird & Co. – «работать без дураков». Подбирая сотрудников, в компании делают акцент на способности проявлять заботу и ценят, когда все и всегда выполняется должным образом. Их принципы адаптации и наставничества предназначены для социализации и общения в условиях предельно сплоченной корпоративной культуры.

Воссозданная практика 3

Черные дыры

Я намерена выявить тех, кто способен расхолаживать коллектив. Всем придется уяснить, что в работе есть не только техническая, но и человеческая составляющая и что от каждого ждут вклада в общую позитивную энергию. Я помогу «черным дырам» измениться – либо найти новую работу.

Отобранная практика 4

Лидер-подчиненный

Люди в Motley Fool относят свою компанию к организациям, где практически отсутствует иерархия. Это служит напоминанием о том, что каждый – лидер, а долг руководителей – служить потребностям коллег в рамках всей организации.

Воссозданная практика 4

Совершенствование лидерства

Я буду уточнять и прояснять принципы лидерства в интересах подчиненных и попрошу людей помочь мне совершенствоваться в этом. Я буду ежеквартально устраивать лидерские испытания. Я раздам карточки из игры «Позитивное руководство» (упражнение, применяемое на недельных курсах повышения квалификации руководителя). Я попрошу своих сотрудников разбиться на тройки и выйти с предложениями. Все их идеи я запишу. В следующем квартале я отчитаюсь в том, как их предложения внедрялись. После нескольких итераций я предложу им последовать моему примеру, демонстрируя такую же открытость и вовлеченность в процесс улучшений людям, с которыми они работают.

Отобранная практика 5

Тренинг по увеличению прибыльности

Компания Keller Williams Realty проводит для агентов по недвижимости программу тренингов по повышению прибыльности. В течение семи недель тренинга идет интенсивный поиск путей и возможностей для роста бизнеса. Здесь постоянно работают над типом мышления, языком и техниками общения, а также над увеличением результатов. Доход увеличивается более чем вдвое.

Воссозданная практика 5

Прибыльный месяц

Я введу понятие «прибыльный месяц». За три месяца до прибыльного я разъясню своим людям, что это означает. Целью такого месяца будет удвоение прибыли по сравнению с лучшим из наших месячных результатов. Три месяца у нас уйдет на подготовку. Каждая команда будет еженедельно предоставлять свои идеи по подготовке и успешному проведению прибыльного месяца. Каждая идея будет оцениваться всеми остальными командами. Мы будем добиваться, чтобы каждая команда заботилась о качестве своего вклада. В итоге лучшая команда, более всех сделавшая для решения общей задачи, получит общее признание. Так же будет и с той командой, которая заработает наибольшую прибыль в течение прибыльного месяца. Кроме того, каждый сотрудник получит реальный денежный бонус, основанный на проценте от общего роста прибыли всего филиала.

В следующем месяце мы проанализируем, чему мы научились и что нужно изменить в будущем, чтобы продолжать увеличивать прибыль.

Стимул

Каждый план уникален – и ваш не должен походить на чей-нибудь еще. Ключевым моментом здесь является процесс «изобретения заново». Вам необходимо создавать такие практики, в которые вы верите, для внедрения которых у вас есть реальный стимул. Если же при соблюдении этого условия практика не работает – значит, вам, весьма вероятно, нужно учиться и пробовать снова. Б?льшая часть изменений происходит в результате проб и ошибок. Вам не удастся добиться реальных изменений до тех пор, пока вы не будете озабочены этим всерьез.