Глава 4 Поощрять откровенный диалог

Альберто и Гэрри были убеждены, что генеральный директор – это эксперт, который решает проблемы и добивается исполнения поставленных задач. И они не одиноки. Большинство людей, действующих в рамках стандартной ментальной карты, верят в то, что руководитель должен знать ответы на все вопросы. Целая консалтинговая индустрия создана вокруг убежденности в том, что передача экспертизы является сложной и важной задачей.

На двухдневной корпоративной конференции я выступал последним, и до меня уже выступили многие известные эксперты. Они, как обычно, блестяще сделали свое дело, представив важные факты, релевантные для слушавшей их аудитории. Первые несколько презентаций были приняты с интересом. Но по ходу конференции, несмотря на то что продолжавшиеся презентации по-прежнему были блестящими, энтузиазм слушателей начал ослабевать.

Когда наконец подошла моя очередь, люди уже были сыты по горло и смотрели остекленевшими глазами. Это было, как если бы все они сидели с плакатами «Пожалуйста, хватит информации, отпустите нас домой».

Вместо того чтобы «грузить» их дальше, я стал задавать вопросы. Впервые за два дня между докладчиком и участниками конференции возник диалог. Я внимательно слушал их комментарии и на основании услышанного задавал новые вопросы.

Во время этого искреннего и поучительного обсуждения мы были равны в совместном поиске понимания. Слушатели могли спрашивать и говорить что угодно. Не имелось никаких заранее заготовленных ответов. Мы были полностью вовлечены в процесс осмысленного взаимного обучения.

Удивительным образом в зале изменилась энергетика. Люди не просто проснулись, они были полны энтузиазма. Подводя итог, устроитель конференции был особенно оживлен. Он сказал, что предыдущие два дня были спланированы неудачно, поэтому в следующем году вся встреча пройдет под знаком диалога и взаимного обучения.

Год спустя я поинтересовался у некоторых участников, как прошла конференция. Оказалось, что диалог и обучение так и не стали основой для ее проведения. Вместо этого люди снова получили два дня презентаций и изложения фактов. Мероприятие выглядело точно так же, как то, которое я посетил годом ранее.

Эта история не о том, как проводить корпоративные мероприятия, и не попытка раскритиковать тех, кто устраивал конференцию. Я просто хотел проиллюстрировать доминирование общепринятых, стандартных представлений о том, как следует структурировать коммуникации внутри организации. Даже если люди понимают ценность откровенного диалога, им привычнее передача профессиональных знаний и информации. Мысль о том, что обретение знаний возможно в процессе открытого, разностороннего исследования, находится далеко за пределами стандартной ментальной карты.

Обычная ментальная карта отражает политическую природу организаций. Ее неотъемлемая черта – стремление индивидуума к самосохранению, страх перед уязвимостью, которая возникает в откровенном диалоге. Эта позиция свойственна столь большому числу людей, что поколебать ее и добиться от них собственного мнения очень трудно.

Моя проницательная подруга Кэти, например, поделилась со мной идеей поиска настоящего голоса. Она пояснила: когда нашими устами говорит эго[19] – это не есть наш подлинный голос.

«Мне нравится выражение „найти свой голос“, – продолжала Кэти. – Я в прошлом работала с несколькими людьми, которые нашли его и удивительным образом преобразились. Я никогда не понимала, что значит это выражение, а оно буквально означает: найти свой настоящий голос. Говорить не так, как, по-вашему, должен говорить профессионал, не с ложной многозначительностью и уверенностью, но именно своим собственным голосом. Он есть у каждого. И когда мы говорим так, все проясняется. Этот голос привлекателен и полон энергии. Такое открытое общение требует силы и интуиции, а мы в результате становимся еще более энергичными и привлекательными».

Работа на публику

Кэти полагает, что у многих есть некий образ того, как «должен» говорить профессионал. Этот образ часто ассоциируется с ложной многозначительностью, необходимостью работать на публику, чтобы выглядеть экспертом.

Однажды, работая с группой генеральных директоров некоммерческих организаций, я рассказал им о своем опыте взаимодействия с 24 ведущими руководителями компании, входящей в список Fortune 500. Мы начали с того, что группа разработала концепцию желаемого будущего. Потом мы исследовали разрывы между концепцией и реальным, сегодняшним поведением участников. После этого я предложил им ситуацию, когда они должны были публично признать свои недостатки и четко декларировать персональные изменения, на которые готовы пойти ради достижения коллективного желаемого будущего. Это упражнение оказывало положительное влияние на эффективность компании в течение двух лет.

Пока я рассказывал эту историю, мои слушатели хранили молчание. Я поинтересовался, в чем причина их задумчивости. Один из них ответил: «Процесс вашего общения с ними был очень откровенным. Вы заставили их дать себе отчет в том, насколько они готовы к такой глубокой моральной ответственности, – мы никогда не встречали ничего подобного. Мы постоянно пытаемся произвести впечатление, но никогда не решаемся на такую открытость, к которой их призвали вы».

В большинстве организаций откровенное общение – большая редкость. Страх и политика работы на публику распространены повсеместно. Все это подавляет вовлеченность и желание учиться и препятствует возникновению позитивной организации.

Работа на публику и страх

Вернемся к Джеймсу, моему двуязычному другу. С тех пор как Джеймс, овладев португальским языком, вернулся из Бразилии, он выучил еще несколько языков и сейчас живет в Европе. Во время нашего обсуждения проблемы обретения двуязычия – умения понимать и общаться на двух языках одновременно – он сделал важное замечание об искренности, стремлении произвести впечатление и установлении контактов.

«Когда я захожу в ресторан где-нибудь за границей, люди сразу понимают, что я иностранец. Поэтому они всячески стараются использовать английский. Это способно отрицательно повлиять на наше взаимодействие, потому что обе стороны начинают испытывать страх. Каждый из нас боится, что другой станет оценивать его коммуникационные способности. Поэтому я стараюсь шутить, или прошу мне помочь, или делаю что-нибудь, демонстрирующее мою открытость. Если я говорю искренне, что называется „своим голосом“, – это помогает разрушить языковой барьер.

Если же я говорю на их языке, чтобы покрасоваться – со мной так раньше бывало, – я говорю просто для того, чтобы произвести впечатление на собеседника. Поступая так, я веду себя неестественно, и в результате дистанция между нами растет, а контакта не происходит. Я неоднократно самым жестким образом убеждался: попытки использовать знание иностранных языков для того, чтобы произвести впечатление на других, разрушают коммуникацию. Но когда я, что называется, открываю фронт, когда я естественен, уязвим, открыт к тому, чтобы учиться и пытаться установить контакт, – тогда люди расслабляются, становятся открытыми и обычно даже начинают смеяться. И страх исчезает».

Работа на публику и изменения

На одном из семинаров мы обсуждали с менеджерами взаимосвязь между искренностью и изменениями. Один из присутствующих попросил слова и рассказал, что часто бывает на собраниях, где руководство предлагает внести те или иные изменения. «Я сижу и думаю про себя: этого не будет, потому что начинать перемены надо с другого, а это другое тоже никак не изменить, – сказал он. – Выступающий на самом деле не привержен этой идее, не готов столкнуться с реальностью и работать на то, чтобы предложенное им было реализовано. Так что это всего лишь мечта, которая вскоре улетучится. И я, конечно же, вместо того чтобы вовлекаться в эти изменения, просто буду делать, что прикажут, зная, что все это когда-нибудь кончится».

В этом комментарии содержалось то, что прекрасно знает и понимает любой мало-мальски опытный менеджер. Тем не менее я постарался заострить внимание группы на сказанном и еще раз показать важные выводы, которые из этого следуют.

Во-первых, люди часто разрабатывают и внедряют изменения просто потому, что это их работа. И, делая свои предложения, они неосознанно говорят следующее: да, мы изображаем бурную деятельность, но у нас нет ни знаний, ни заинтересованности в том, чтобы сделать все необходимое для реализации этих изменений. Наиболее опытные слушатели – вроде того, которого мы только что процитировали, – способны распознавать такие, не высказанные вслух, сообщения.

Во-вторых, когда руководство предлагает осуществить изменения, а люди не верят в то, что это возможно, они тем не менее сделают вид, будто верят. Они станут делать то, что от них требуется, зная, что результата на самом деле не будет, – и процесс изменений в конце концов замрет. Сотрудники исполняют ритуальный танец коллективного притворства, и огромные ресурсы выбрасываются на изображение процесса изменений, в которые никто на самом деле не верит.

Наконец, как четко сформулировал один откровенный участник группы, «ничего не получится, ибо успех одних перемен зависит от других перемен, а их нет». Часто руководитель, мнящий себя всезнающим экспертом, не понимает, что есть другие, скрытые от него вещи, нуждающиеся в изменениях, – ему не у кого узнать об этом, потому что те, кто знает, располагаются на нижних ступенях иерархической лестницы.

В противоположность этому, позитивная ментальная карта всегда предполагает открытый запрос и обмен информацией, а изменения происходят преимущественно за счет процесса взаимного обучения.

Аутентичность и процесс изменений

Говоря «аутентичность», мы подразумеваем правдивость, точность, подлинность, естественность, надежность, достоверность. Одним словом – искренность. Когда человек говорит о чем-либо именно так, он стремится выразить то, что на самом деле думает и чувствует; однако аутентичность означает нечто большее. Искренний человек обнаруживает и выражает лучшие стороны своей личности. Именно личность порождает замыслы, цельность, эмпатию и открытость обучению. В ней – причина того, что мы стремимся изменить характер наших обсуждений и отношений. Одна женщина написала мне о своем опыте работы в консалтинговой фирме. Ее рассказ хорошо иллюстрирует то, о чем я говорю.

Она пишет: «Я помогала создать в нашей организации направление, связанное с видео, и меня попросили возглавить новую команду. Там был один сотрудник, чей технический опыт в области видео был гораздо больше моего. Его поставили работать со мной, но не дали должности и полномочий – он не так давно пришел в компанию, и у него было меньше опыта работы с клиентами. Но он был настоящим экспертом и принес в группу навыки и умение, которые были необходимы и которыми я не обладала.

Ситуация вызывала у него все большее возмущение: он знал, что я не могу обойтись без его технических знаний – и в переговорах с клиентами, и в том, чтобы направлять работу редакторов видеоматериалов. Я думаю, он полагал, что я не заслуживаю своей должности и поэтому не могу без него обойтись.

Он часто усложнял мне жизнь, отвергая сказанное мной, скрывая информацию, жалуясь коллегам. В конце концов настал момент, когда я поняла: кто-то из нас должен уйти – либо я, либо он. Я не хотела увольнять его и не хотела уходить сама, но мне было очень плохо, и я не видела другого выхода.

Тогда я решила попросить его о встрече. Перед этим я проделала большую внутреннюю работу и тщательно подготовилась. Он пришел настороженный, заранее готовый к обороне. Моим естественным желанием было тут же выложить все причины недовольства его поведением и, воспользовавшись положением начальника, что называется, дать сдачи. Вместо этого я решила поделиться с ним всем тем, что вызывало во мне восхищение им и его работой, а потом поинтересовалась его мнением о том, что, с его точки зрения, я сама могла бы делать лучше. Я сказала, что внимательно выслушаю его и запишу то, что он предложит.

Он колебался, и тогда я рассказала ему о том, как, по моему мнению, могла бы способствовать решению некоторых вполне серьезных проблем. Кроме того, я признала, что в ряде случаев отказывала ему в первенстве, поскольку опасалась, что другие усомнятся во мне как в лидере команды и это поставит мою роль под вопрос. Я внутренне ужасалась уязвимости позиции, в которую сама себя поставила, но он, увидев мою искренность, стал делиться со мной своими соображениями. Кое-что из того, что он говорил, было тяжело слышать, но я только слушала и делала заметки. В конце беседы я повторила все его предложения и выразила готовность работать над тем, что мне необходимо было улучшить.

К этому моменту он уже раскрылся и был готов, что называется, ответить взаимностью и выслушать меня. Но я сказала, что эта встреча была только для того, чтобы я могла услышать его, и что после того, как я проработаю его предложения, мы можем снова встретиться и поговорить. Единственное, о чем я его попросила, – постараться стать лидером для остальных парней в команде и относиться ко всему позитивно. Он согласился.

Эта ситуация кое-чему меня научила. Быть искренним вовсе не означает высказывать людям в лоб то, что, как нам кажется, мы на самом деле чувствуем по отношению к ним. Искреннее общение требует самоочищения. Для меня было критически важным в первую очередь увидеть и признать собственные заблуждения и притворство, иначе мой собеседник не поверил бы в мою искренность. Для этого мне понадобились самодисциплина, стремление увидеть в людях те черты, которые по-настоящему восхищают, и готовность им соответствовать. Я избавилась от страха и получила в ответ искреннюю реакцию и реальную возможность использовать ее для самосовершенствования.

Еще одна вещь, которую не сразу разглядишь в моей истории, заключается в том, что я стала гораздо честнее сама с собой. После той встречи я осознала, до какой степени нуждалась в своем коллеге. Я полностью признала ту правду, которую прежде отрицала. Например, то, что часто работала на публику и делала вид, будто обладаю теми способностями, которых на самом деле не имела. Я думаю, что быть искренним – или, по-другому, аутентичным – означает говорить правду, которую все знают, но никто не хочет признать. Так вы обретаете возможность не тратить время впустую, доказывая то, что правдой не является, и можете озаботиться тем, чтобы помогать друг другу стать лучше».

Чрезвычайно глубокий рассказ. Женщина продемонстрировала высокий уровень позитивного лидерства. Начав с изменений в себе, она обрела высокую нравственную силу и вовлекла коллегу в качественно новые отношения. Будучи искренней, она трансформировалась сама и нетривиальным образом изменила рабочие взаимоотношения. Лидер, поступающий так, создает позитивную организацию.

Сила личного обращения

Питер Блок, известный автор и консультант в области бизнес-лидерства, писал:

«Позволить личному стать публичным – ответственный шаг, инициирующий изменения в корпоративной культуре и реформы в организации. Наша потребность в приватности и страх перед проявлением личного – важнейшие причины того, почему организационные изменения в большей степени риторика, нежели реальность. Реальные изменения вырастают из нашей готовности признать нашу уязвимость, признаться в собственных неудачах и согласиться с тем, что множество наших историй не имеют счастливого конца»[20].

Мы уже отмечали, что общепринятая корпоративная культура подавляет искреннее (аутентичное) общение. Стандартная ментальная карта стремится определить аутентичность как алогичное действие. Тем не менее первая же фраза Питера Блока утверждает, что мы ответственны за то, чтобы личное становилось публичным. Почему?

Искренность, аутентичность поведения порождают изменения в корпоративной культуре, поворачивают организацию в сторону позитива. Мы ответственны перед собой и перед другими за создание позитивных организаций. Таких, в которых люди начинают преуспевать и превышать ожидания. В конце концов, личное высшее благо каждого – это высшее благо коллектива. Ответственность за то, чтобы быть искренним, – это ответственность за создание взаимоотношений, сообществ и организаций, построенных на обучении, развитии и сотрудничестве.

Исследование аутентичности

Данные исследований подтверждают связь между аутентичностью и изменениями. Представьте себе конкурс, в котором несколько менеджеров представляют свои предложения на суд конкурсной комиссии. Алекс Пентлэнд, профессор Массачусетского технологического института, устроил такой эксперимент[21]. За неделю до состязания он собрал информацию о каждом участнике. Затем, не имея никакой информации о том, что они на самом деле будут презентовать, предсказал, кто выиграет. Его прогноз оправдался на 87 процентов!

Пентлэнд добился столь высокого уровня точности своих предсказаний, оценив то, как испытуемые руководители посылают социальные сигналы. Социальные сигналы – это тон голоса, мимика и то, как мы физически располагаем себя по отношению к другим. По словам Пентлэнда, человек посылает множество различных сигналов, но есть такой тип сигнала, который особенно важен: честные сигналы сильно меняют ситуацию. Когда люди чувствуют искренность общения, они раскрываются и теснее взаимодействуют друг с другом. Исследования показывают: если лидер искренен, аутентичен, то идущие за ним с гораздо большей вероятностью поднимутся с уровня страха перед тем, что они неспособны осуществить, к уровню сосредоточения на том, что они уже в состоянии сделать[22].

При таком подходе идущие за лидером готовы создавать «более позитивную версию самих себя». А значит, возрастает их готовность к изменениям и к тому, чтобы действовать в позитивном ключе.

Внедрить изменения

Гэрри Андерсон говорил, что, приступив к работе генеральным директором DTE Energy, он ориентировался на общепринятый стереотип настоящего лидера как человека решительного. Такой лидер должен обладать сильным эго и все знать.

И Гэрри, и Альберто убедились, что этот стандартный образ имеет ряд весьма существенных изъянов. Гэрри говорит, что когда лидер действует, опираясь на эго, то вся его энергия «блокируется». Такие лидеры, по словам Гэрри, судят обо всем, но ничего не хотят знать. Они не слушают и не слышат своих людей; те чувствуют, что их не уважают; общение становится неискренним и не происходит обмена энергии.

Гэрри признался, что в свое время он вел себя точно так же – был, что называется, «решительным экспертом». Но потом, как и Альберто, он изменил себя. Он говорит: «Теперь я уделяю время тому, чтобы быть уверенным: никто из подчиненных мне менеджеров не поступает так, как раньше поступал я. Моя задача – на учить их слушать. Принятие решений остается за ними, но сначала они должны услышать мнение своих подчиненных».

Тот, кто слушает и принимает решения, действует, опираясь на обе ментальные карты. Будучи одновременно и открытым к предложениям и решительным, он интегрирует в себе противоположности, показанные на круговой диаграмме, на схеме 1.1 «Структура внутренней напряженности в организациях». Гэрри из DTE, освоивший оба языка управления, учит своих подчиненных быть двуязычными, делясь с ними, в процессе, своей восприимчивостью. Так они становятся держателями новой корпоративной культуры организации.

КОГДА ДЕЛО ДОХОДИТ ДО КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ,

ВЫ ПОЛУЧАЕТЕ ТО, ЧЕГО ЗАСЛУЖИВАЕТЕ.

ЕСЛИ КУЛЬТУРА РАЗРУШЕНА, ЭТО ВАША ВИНА —

ВЫ НЕ ИСПОЛНЯЕТЕ ОБЯЗАННОСТИ ЛИДЕРА.

ВЫ ДОЛЖНЫ ИЗМЕНИТЬ СВОЮ МОДЕЛЬ ЛИДЕРСТВА

И ЗАСЛУЖИТЬ ПРАВО ИМЕТЬ ДРУГУЮ

КОРПОРАТИВНУЮ КУЛЬТУРУ.

После этого Гэрри рассказал историю про показатели вовлеченности в DTE. Они достигли 96 % для большей части персонала, но – не для членов профсоюза. Для них в 2012 году этот показатель составил всего 56 %. И тогда Гэрри спросил себя: «А чем мы заслужили такое отношение профсоюза?»

Он отправился на митинг с участием профсоюзных лидеров, где предполагалось объявить, что компания достигла новых успехов в обеспечении безопасности труда. Едва это объявление было сделано, один из профсоюзных боссов начал выражать недовольство по поводу вещей, совершенно не имевших отношения к теме. Следом за ним и еще один член профсоюза выступил с подобными жалобами.

Гэрри был потрясен. Он-то полагал, что новость их обрадует, – одна из важнейших причин создания профсоюзов заключалась в том, чтобы первым делом повысить безопасность труда. Здесь же любое ощущение радости было омрачено недовольством.

Гэрри намеревался выступить на митинге с речью, но вместо этого решил сделать нетривиальный ход. Он объявил открытое обсуждение того, как на самом деле идут дела. Он делился собственными ощущениями, задавал серьезные вопросы и слушал собравшихся. Он смоделировал свое поведение так, как описано в данной главе, и члены профсоюза откликнулись на это. В ходе обсуждения был достигнут консенсус, и стороны в какой-то момент пришли к соглашению о том, что нужно сфокусироваться на безопасности, вовлеченности и повышении квалификации. Каков же был результат?

«В 2012 году мы поставили перед собой цель: к 2016 году показатели вовлеченности членов профсоюза должны были занять место в верхней четверти рейтинга, – говорит Гэрри. – Мы добились этого в 2014-м. Всего полтора года потребовалось для того, чтобы этот показатель вырос до 80 процентов».

Гэрри делает нечто из ряда вон выходящее. Это не укладывается в рамки того, что мы якобы «знаем» о взаимоотношениях менеджмента и профсоюзов. Мы «знаем», что профсоюзы не демонстрируют позитивный подход. Мы «знаем», что откровенные обсуждения не могут быть тем инструментом лидерства, который срабатывает в отношениях с профсоюзами. Но, как показывает нам успех Гэрри, оценить во всей полноте силу искренности и откровенности нам мешают наши стандартные допущения.

Учиться аутентичности

На семинаре, где мы исследовали роль целостности личности и нравственной силы, я сослался на то, как лидер движения за независимость Индии Махатма Ганди встречал те или иные испытания. Стараясь остановить гражданскую войну, он использовал необычную стратегию, заключавшуюся в том, чтобы изменить себя. Его идеей было жить, воспитывая в себе цельность и нравственную силу.

Размышления о мужестве Ганди и его преданности идее ненасильственного сопротивления, казалось, вдохновили группу. Одна из участниц вдруг подняла руку и попросила слова: «Моя бабушка часто повторяла, что страх можно обратить в веру. Мне казалось, что я понимаю ее, что она говорит о своей личной жизни и о Боге. Но теперь я вижу то, чего никогда прежде не видела: это и обо мне, и о моей работе. Я могу обратить свой страх в веру в то, что способна изменить положение к лучшему. И помочь другим сделать то же самое».

Столь глубоко личная реакция была удивительна. Признание в собственных страхах – еще удивительнее. Кроме того, каждый мог примерить ее страхи на себя. И ее заявление о том, что она способна измениться, привлекло всеобщее внимание. Все затихли в напряжении.

А потом я увидел целый лес рук. Каждый высказал что-то глубоко личное. Фактически вся дискуссия оказалась честной и позитивной.

Еще одна участница, решившись на откровенность, заявила: «Я иногда замечаю, что мной управляют внешние обстоятельства, а не моя собственная воля. Я делаю то, чего делать не следует, потому что боюсь. И мне потом от этого больно».

Снова воцарилось молчание, но на сей раз никто не поднял руку. Все смотрели на меня, словно ожидая какого-то указания. И вместо того чтобы умствовать, я решил быть открытым и уязвимым, как только что выступавшая женщина. «Да, мне знакомо это чувство, – сказал я. – Я предъявляю к себе очень высокие требования, но нередко веду себя несоответствующим образом. В результате я тоже испытываю это болезненное ощущение».

Публичное признание моих опасений в целостности собственной личности было для аудитории неожиданным, но вернуло участникам возможность реагировать. Правда в том, что все мы время от времени нарушаем свои собственные стандарты. Но такая наша двойственность, как правило, не обсуждается.

Я продолжал: «Поскольку я не хочу испытывать боль от того, что нечестен перед самим собой, я пытаюсь отрицать или оправдывать свое поведение. Но болезненное ощущение не исчезнет до тех пор, пока я не проясню для себя свои жизненные цели, ценности и не приведу в соответствие с ними траекторию собственной жизни».

Закончив эту фразу, я ощутил полный контакт с аудиторией и уверенность, что группа испытывает то же самое. Комната была пронизана доверием и стремлением учиться. Это было видно и на индивидуальном, и на коллективном уровне. Все в тот момент чувствовали взаимное уважение, готовность к сотрудничеству и конструктивной работе по реализации идей друг друга. Атмосфера была открытой и позитивной.

Тогда мы перешли к вопросу о корпоративной культуре. Мы были готовы говорить о проблемах, которые обычно не обсуждаются, и достигли значительного прогресса в определении того, какой мы хотели бы видеть эту культуру и каким образом участники группы могли бы ее создать.

Говорить правду тому, кто облечен властью

Как-то я интервьюировал одного гендиректора с Уолл-стрит, сфокусированного на финансах и очень требовательного к своей команде. Он рассказал историю про молодого сотрудника, допустившего ошибку, из-за которой компания потеряла деньги. Слушая его, я понял, что говорю с лидером, ставшим двуязычным. И вот почему.

Молодой человек, допустивший промах, пришел к моему собеседнику, чтобы объяснить ситуацию. Тот был спокоен, вникал в каждое слово, переспрашивая, если хотел что-то уточнить. Когда сотрудник выложил все, что мог, гендиректор поблагодарил его за визит, успокоил и отправил работать. Закончив рассказ, мой собеседник спросил: «Вы думаете, моя реакция была инстинктивной?»

И он объяснил: естественным для него было впасть в бешенство и наброситься на любого, кто допустил такую ошибку. Почему же он повел себя иначе? Потому что со временем усвоил нечто труднопостижимое: следуя первому побуждению, можно добиться только краткосрочных управленческих результатов и, что называется, «выпустить пар».

На первый взгляд может показаться, что наказание могло бы исправить положение, но фактически оно только породило бы новую проблему – и куда более серьезную. Атакуя сотрудника, гендиректор создавал бы обычную, закрытую корпоративную культуру, в которой руководство никогда не услышало бы ни слова правды. Весьма вероятно также, что и отношения между сотрудниками не носили бы искреннего, открытого характера. В рамках такой корпоративной культуры люди живут в страхе. Некоторые руководители искренне верят, что это хорошо; они стремятся к тому, чтобы сотрудники их боялись, – так они подтверждают свою власть. Однако люди, живущие в страхе, не способны работать с отдачей. Общепринятая, основанная на страхе логика – это логика, в которой проигрывают все.

Генеральный директор, упомянутой мной, понял и еще одну важную вещь. Руководитель никогда не говорит с одним конкретным человеком: вся организация непрерывно ловит сигналы, содержащиеся не только в словах шефа, но и во всем его поведении.

Каждый такой разговор служит кирпичиком в построении корпоративной культуры. Беседа с одним – это беседа со всеми. Научившись преодолевать первое естественное побуждение, руководитель получает возможность управлять своим поведением и действовать в соответствии с допущениями, характерными для позитивной ментальной карты.

В большинстве организаций все по-другому: ни искренности, ни власти. Однако, управляя своим подразделением, вы можете проявить мудрость и определить, создаете ли сами такую корпоративную культуру, в которой принято открыто говорить с вышестоящими. Зачем?

В позитивной корпоративной культуре общение с руководством организации искреннее и правдивое, а руководители прислушиваются к правде. В такой организации люди эффективно и творчески участвуют в создании будущего. Благодаря открытому и откровенному диалогу сотрудники, занимающие нижние ступени, начинают чувствовать себя защищенными и готовыми замечать недостатки. Искренность и откровенность позволяют людям на всех уровнях воспринимать всю полноту реальности. Когда каждый открыт, все могут объединиться и вместе учиться изменениям.

Когда люди действуют в условиях аутентичной коммуникации, они тяготеют к объединению, их стремление к общему благу возрастает. Активизируется коллективный интеллект, и каждый начинает учиться, развиваться и действовать на более высоком уровне. Так организация становится позитивной, а ее сотрудники убеждаются в том, что их деятельность стоит того, чтобы еще активнее инвестировать в нее свой человеческий капитал. В этой книге я предлагаю набор инструментов, которые помогут вашим людям понять это и стремиться к еще большей открытости и откровенности в работе.

Итог

В обычной организации доминируют допущения, гласящие, что профессионализм тем ниже, чем ниже ступень иерархии. Даже когда люди осознают непригодность такой модели, они продолжают пользоваться ею, потому что не могут представить себе иной образ мышления. Это стимулирует работу напоказ, вытесняющую искренность. Исследования подтверждают, что люди не только легко отличают честность от показухи, но и реагируют на них соответственно. Искренний человек уже сам по себе есть приглашение к искренности. Отношения становятся открытыми, а с ними – и культура. Подлинное общение дает возможность уверенно осознавать одновременно и реальность, и возможности.

Некоторые лидеры приходят к тому, что откровенные, открытые обсуждения дают толчок росту вовлеченности, стремления к обучению и изменениям. В такой организации люди работают на общее благо и учатся в режиме реального времени. Корпоративная культура становится позитивной, и каждый получает возможность развиваться. Подлинное лидерство начинается с прояснения целей и ценностей. Если в основе поведения лидера лежат честность и открытость, то возможность создания позитивной корпоративной культуры возрастает.

Инструменты

Быстрая оценка: аутентичность

Практическое задание: аутентичность

Предложите вашим сотрудникам заполнить таблицу.

Соберите полученные результаты, но не обсуждайте их.

Предложите вашим сотрудникам ознакомиться с нижеследующим утверждением и ответить на вопросы. Утверждение: «Аутентичность (открытость, искренность) привлекает меня, и я хотел бы стать таким, но это невозможно. В нашей организации меня за это накажут, а возможно, и уволят. Я не могу быть искренним и открытым на работе».

Анализ

? Какова ваша первая реакция на это утверждение?

? Она проактивна или реактивна?

? О какой ментальной карте свидетельствует это положение?

? Многие ли люди думают так же?

? К какому типу поведения ведет такая позиция?

? Какова роль руководства в формировании у людей такой точки зрения?

? Сформулируйте проактивную стратегию, способную повернуть любую организацию на путь обретения аутентичности.

Предложите людям разбиться на пары и сформулировать стратегию достижения большей аутентичности. Пусть каждая пара отчитается о наработанном. После этого выработайте общую стратегию для создания корпоративной культуры, подразумевающей высокую степень честности и открытости.

Заметки читателя

В конце книги у вас будет возможность воспользоваться Генератором позитивной организации. Первым делом вам будет нужно описать вашу организацию/подразделение. Затем – понять, каково ваше видение их будущего. Далее необходимо определить стратегии и рычаги воздействия, которые позволят вашему новому видению стать реальностью. Это станет полезным для вас, если вы к этому моменту уже будете обладать некоторым багажом. Обдумайте содержание прочитанной главы и ответьте на следующие два вопроса.

Какие новые характеристики хотел бы я видеть присущими моей организации/подразделению через год?

Какие новые идеи у меня есть для создания позитивной организации?