Управление по результатам

Затем следует разобраться с проблемой кадров: кто и какое положение займет в компании. Мы можем заполнить позиции уже работающими сотрудниками или нанять новых людей. Тут возникают вопросы ограниченности ресурсов. И наша организационная схема снова меняется, чтобы соответствовать этому ограничению.

Процесс приводит к появлению организационной схемы обязанностей. Это обязательный, но недостаточный элемент для формирования приемлемой организационной структуры.

Когда обязанности четко определены и поняты, мы переходим к формулированию целей каждого подразделения в компании. Именно здесь «управление по результатам» и вступает в свои права.

Как только это достигнуто, начинаем обсуждать уровни полномочий, необходимых для достижения целей в рамках каждой зоны ответственности. Это может привести к дальнейшему совершенствованию схемы организационной структуры.

Когда уровни полномочий согласованы, необходимо договориться, как вознаграждать людей, если они достигают искомых результатов в зоне их ответственности. Изменение системы вознаграждений может привести к дополнительной адаптации нашей схемы.

Реорганизация компании не является линейным процессом. Она должна быть построена на принципе максимальной вовлеченности участников, отражать всю организацию и быть систематизированной.

Вы должны согласиться, что проблема существует и вы нужны друг другу, чтобы ее решить.

Лидерство и видение без системных структурных изменений, которые охватывали бы обязанности, полномочия и вознаграждения, — это пустые мечтания. Многие организации стараются поместить свое видение будущего и ценностей везде, где только могут, но это не имеет положительного эффекта. Напротив, они могут спровоцировать цинизм, потому что сотрудники знают, что организация не отвечает за свои слова.

Чтобы изменить организационное поведение, мы должны сначала изменить политическую структуру в компании и систему вознаграждения. Это откроет дорогу новому видению и установкам и даже перспективы для нового типа лидерства.