Роль консультанта

Чтобы выбраться из ловушки, основатель должен реструктурировать организацию, привлекая помощь со стороны. Предпочтительно, чтобы это был кандидат, который впоследствии займет место главы компании, но в текущий момент будет действовать лишь как консультант. Это должно происходить медленно.

Нанять консультанта, который способен со временем заменить основателя, — умное решение, но делать это нужно правильно. Прежде всего, учредитель должен точно определить задачу консультанта: помочь компании, в том числе основателю, в определении ее миссии. С момента создания организация пыталась двигаться в разных направлениях и к настоящему времени, вероятно, потеряла четкое видение того, что составляет ее суть. Основателю вместе с командой управления необходимо переформулировать миссию компании. И только после этого консультант может приступить к реструктуризации, чтобы дать возможность организации выполнять свою миссию. Существующий менеджмент не ощущает угрозы со стороны консультанта, поскольку он в компании человек временный и, как ожидается, покинет ее, когда выполнит свою задачу.

Тем не менее, помогая основателю переформулировать миссию и реорганизовывая структуру, консультант будет «узнавать» компанию. Если учредителю консультант действительно понравится, он может назначить его COO[65], в то время как сам останется на посту CEO.

Итак, перечислим правильную последовательность действий: нанять внешнего консультанта, с его помощью реструктурировать компанию, увидеть, сработается ли он с людьми, дать ему возможность по-настоящему узнать компанию. Затем, когда организация структурирована должным образом, основатель может либо нанять консультанта в качестве COO, либо привести к управлению других профессионалов.

Наем внешнего консультанта в качестве COO — это полезно, но основатель по-прежнему будет слишком вовлечен в процесс управления (собственно, так и должно быть). Он воплощает в себе предпринимательский дух компании. Кроме того, он, вероятно, еще контролирует ее, а значит, без него не будет осуществляться никаких решений об изменениях.

Поэтому нужно, чтобы основатель был вовлечен, но не чрезмерно. Поскольку этот человек всегда был очень тесно связан с организацией, это может стать для него своеобразной зависимостью. Такое участие может помешать построению команды, которое необходимо, чтобы освободить руководителей из удушающих объятий основателя.