Эффективное делегирование полномочий

Заключительный вариант модели расстановки приоритетов – ее рассмотрение в аспекте передачи полномочий и описание в общих чертах того, как это может быть применено на практике, учитывая объем работы команды в целом. Чтобы сделать это, мы можем провести особую связь между моделями приоритетов и уровней компетенции. Но сначала стоит определить, каковы основные причины для делегирования полномочий членам команды, – чтобы работа была выполнена, а сотрудник профессионально развивался. Данную цель можно разбить на следующие компоненты.

Чтобы работа была выполнена.

? Они компетентны?

? В чем срочность?

? В чем важность?

? Ясны ли ожидания?

? Как и когда исполнение задачи будет оцениваться?

Чтобы сотрудник профессионально развивался.

? Уместно ли это?

? Каков его текущий уровень компетентности?

? Понятны ли доводы?

? Будут ли обеспечены поддержка и наставничество?

? Как и когда исполнение задачи будет оценено и обеспечена обратная связь?

В общих чертах, если вы делегируете полномочия с целью выполнения работы, вы будете ориентироваться на вполне компетентного члена команды, 3-го или 4-го уровня компетентности. Это принципиально, если задание срочное. Если ответственность за срочный проект передана человеку не вполне компетентному, есть большой риск, что работа не будет сделана хорошо, и у вас не будет времени проверить или исправить работу перед ее выходом в свет.

Если вы делегируете полномочия в рамках того или иного проекта с целью развития навыков сотрудника, идеально, если задача будет несрочная, чтобы было время проверить работу, обеспечить обратную связь и улучшить или откорректировать работу по необходимости. Несрочные задачи предоставляют идеальную возможность для развития индивидуальных навыков (1-й и 2-й уровни компетенции), но эти задания могут также быть делегированы сотрудникам с более высоким уровнем компетенции, хотя я бы удостоверился в необходимости делегирования задач группы Д людям с компетенцией 3-го и 4-го уровня, в то время как есть более сложная и ценная работы, которую они могли бы выполнить.

Рис. 9. Расстановка приоритетов и делегирование полномочий

Рис. 9, приведенный выше, демонстрирует, каким образом изложенные принципы делегирования транслируются в модель расстановки компетенции. Уровни компетенции в скобках указывают на возможности, но не на идеалы. Я бы подчеркнул тем не менее, что корреляция между уровнями компетенции и матрицей приоритетов не всегда соответствует практике, но, несмотря на это, представляет собой полезное руководство, помогающее эффективно распределить работы внутри команды.