Сила коммуникационной воронки

Коммуникационная воронка – основная техника, которую вы должны использовать для эффективного коммуникативного обмена со своими штатными сотрудниками, особенно во время личных бесед. Этот метод позволяет вести структурированный разговор с людьми таким образом, чтобы они пришли к правильным для себя умозаключениям и выводам – под вашим руководством. Метод очень действенный, и существует ряд ситуаций, в которых каждый руководитель может применить его:

? тренировочная сессия (курс коучинга);

? совещания, цель которых – получение обратной связи;

? отчеты по проделанной работе;

? интервьюирование при приеме кадров на работу;

? решение проблем и обсуждение плана действий.

Кроме ситуации общения со штатными сотрудниками, коммуникативная воронка является эффективной техникой, позволяющей влиять на другие отделы компании или получать у них консультации.

Великолепный пример

Следующий пример демонстрирует, как может протекать разговор (с использованием коммуникационной воронки) в рамках встречи, целью которой является получение обратной связи. При построении разговора также используется модель ДПОД, которая рассматривалась нами в главе 3.

Руководитель: Давайте поговорим о достижениях в рамках программы стажировки. Чем вы занимались на этой неделе?

Штатный сотрудник: Я послал по электронной почте письмо всему высшему руководству, в котором каждого из них просил выдвинуть кандидатуру для работы над проектом.

Р.: Какой вы получили ответ от высшего руководства?

Ш.: Не такой хороший, как я надеялся. Трое из них предложили для этой работы начальника отдела. Двое выдвинули недавних выпускников-новичков, а остальные пятеро не ответили вообще.

Р.: А на что вы надеялись?

Ш.: Я на самом деле хотел, чтобы все они выдвинули начальника отдела или, по крайней мере, руководителя группы. Тогда бы мы могли изменять параметры рекрутинга, чтобы они соотносились с ожиданиями руководства. Я также надеялся, что они будут более заинтересованы в этом проекте, что позволило бы представить его как инициативу старшего руководства, но для большинства из них, похоже, данный проект не является приоритетным, судя по их ответу.

Р.: Я понял, почему вы расстроены, но вы тоже должны понять, что все они – действительно занятые люди, и у них много приоритетных дел. Это, кажется, наша проблема – поднять значимость этого проекта в их глазах. Какие ключевые моменты вы затронули в вашем письме?

Ш.: У меня есть копия этого письма. Как вы можете видеть, я рассказал им все о проекте и о том, чего мы достигли. Затем я объяснил, что нам нужна ключевая фигура от каждого отдела и что их временные затраты составят 1–2 часа в месяц. Также я обозначил дедлайн на принятие решения – до конца недели. Я не знаю, что еще я мог сделать.

Р.: Давайте посмотрим на эту ситуацию с другой стороны. Если вы занятой старший менеджер, у которого много дел, не терпящих отлагательств, как вы воспримете это письмо?

Ш.: Что вы имеете в виду?

Р.: Посмотрите, два первых параграфа повествуют о проекте, но люди, к которым вы обращаетесь, принимали участие в запуске этого проекта, в самом начале.

Ш.: То есть вы думаете, что я должен был сразу же перейти к сути вопроса?

Р.: Можно было в одном предложении объяснить, что вы координировали этот проект. Затем вы просите о выдвижении ключевого человека, но не уточняете, что вы имеете в виду под «ключевым человеком» и какие требования вы будете к нему предъявлять. Как вы можете уточнить эти моменты?

Ш.: Я понял. Я мог более детально обозначить просьбу назначить менеджера в качестве кандидата, а также предоставить лишь общие, схематичные сведения о проекте.

Р.: Я думаю, в этом случае ваш запрос был бы более успешным, особенно если бы вы оформили его в виде маркированного списка основных моментов. Итак, как вы думаете, что делать дальше?

Ш.: Я полагаю, я должен послать уточненное письмо, а также схематично описать проект.

Р.: Я уверен, это хорошая идея, когда вы сможете это сделать?

Ш.: Я успею все сделать к ланчу.

Р.: Отлично. Я думаю, вам нужно подготовить два письма.

Одно – тем троим людям, которые выдвинули нужного кандидата, просто приложите к письму план проекта для информации. Другим (тем, кто не ответил на ваше письмо) пошлите план проекта в виде маркированного списка ключевых моментов вместе с просьбой выдвинуть менеджера или руководителя группы для работы над проектом. И укажите срок, в течение которого вы будете ждать от них ответа, – конец недели. Тем двоим, которые предложили не тех кандидатов, я думаю, вы должны позвонить и сказать, что вы имели в виду и почему. Затем попросите их выдвинуть менеджера. Как звучит?

Ш.: Это имеет смысл.

Р.: Будет ли полезно, если я предварительно прочитаю эти письма перед тем, как вы отошлете их?

Ш.: Я бы был признателен.

Р.: Отлично, я посмотрю их днем, таким образом вы сможете отослать письма к концу дня. В среду у нас будет встреча с высшим менеджментом, и я напомню им об этом безотлагательном деле.

Ш.: Спасибо. Пойду писать письма.