Второй модуль: «Когда “они” переходит в “мы”»

При единении и малое растет, при раздоре и величайшее распадается.

Саллюстий

Формирование команды – это прежде всего формирование нового отношения членов рабочего, профессионального коллектива друг к другу, к совместному и индивидуальному результату и, разумеется, к обязательствам и правилам, которые управляют коллективом и развивают его.

Наглядно формирование команды на втором этапе тренинговой программы показывает одно простое упражнение, которое тренеры NEZHDANOV-GROUP ставят в качестве разминки на тренинге формирования команды. Именно оно является модельным для пошагового разбора методологии развития команды и анализа действий и отношения каждого члена рабочего коллектива в контексте создания, развития или работы команды над реальными задачами.

Суть упражнения проста. Задача членов коллектива – передать мяч от одного участника к другому так, чтобы он находился в свободном перемещении, обращаясь друг к другу по именам, за наименьшее время.

В тот самый момент, когда коллектив участников в составе 20, 30 и более человек с трудом укладывается в 10–15 секунд, тренер говорит: «Отлично, вы работали как рабочий коллектив, а сейчас пришло время командной работы. Сейчас ваша задача – сократить время в четыре раза! Если вы этого не сделаете – вы будете первой командой из 20 (30) человек, которая этого не сделала за три (пять) секунд (секунды устанавливаются в зависимости от численности группы), если вы это сделаете за две (четыре) секунды – вы будете первой командой, которая на нашем опыте это сделала». Вот здесь начинается вызов!

Сразу выделяются роли каждого члена коллектива. Кто-то говорит: «О, класс! Пусть мы будем первыми, кто это НЕ сделал!» (пофигисты). Кто-то говорит: «Ну давайте попробуем хотя бы!» (экспериментаторы). Кто-то скажет: «А давайте сделаем за 2,9 секунды, чтобы стать лучшими!» (лидеры).

Но этот коллектив не будет командой! Кто-то будет пробовать, кто-то – делать вид, что делает что-то для результата, кто-то будет рвать подмышки.

Раз за разом, проба за пробой – не получив результата, коллектив начинает распадаться! Люди перестают пробовать с энтузиазмом, лидеры начинают мыслить так: «Хочешь, чтобы было сделано хорошо, – сделай сам», а пофигисты получают легитимный отдых: «Если никому не надо, можно легально ничего не делать».

Тут вступает в действие тренер. Он спрашивает каждого, как он видит наилучший результат. Кто-то говорит так: «Сделать как можно быстрее». Кто-то говорит: «Сделать хотя бы за пять секунд», а кто-то все еще хочет быстрее всех – за 2,9 секунды. Это тренер подчеркивает и говорит: «Вы все еще коллектив. Команда возникает тогда, когда каждый член команды видит в качестве цели одно и то же. При этом каждый член команды целостен в выборе командной цели: он думает, говорит и делает одно и то же. Единство цели, ответственный выбор своего участия в команде и целостность замыслов, слов и действий – это фундамент командной результативности в целом – отправная точка команды.

Таким образом, единство цели – для каждого члена команды – это отправная точка для запуска командной результативности.

Второй шаг – это подлинность индивидуального выбора.

В коллективе людьми движет либо ДОЛГ («я должен»), либо ЖЕЛАНИЕ («я хочу»), либо ВЫБОР («я выбираю»). Как вы думаете, на каком топливе человек максимально производителен?

Конечно, на топливе ЖЕЛАНИЯ («я хочу»), ответите вы. Соглашусь.

А на каком топливе человек максимально стабилен в результатах? Конечно, на топливе ВЫБОРА («я выбираю»).

Дело в том, что в марафоне побеждает не тот, кто бежит быстрее всех, а тот, кто остается на дистанции. Как вы думаете, на 34-м километре марафона, за девять километров до финишной ленточки, спортсмен хочет бежать? Хочет ли сканировать документы на тендер сотрудник в три утра в офисе, чтобы успеть в срок? Хочет тренер в разгар сезона в пять утра из-за разницы во времени в разных часовых поясах начинать тренинг в чужом городе? Нет, нет, нет! Но если он на 100 % выбирает дойти до финиша, выиграть тендер, дать результат клиенту и выполнить принятые обязательства – он это делает!

О чем это свидетельствует? О том, что четвертое основание эффективности команды – это единство для ее членов ценностей и принципов командной работы, разделяемых, понимаемых и являющихся руководством к действию каждого члена команды вне зависимости от статусов, стажей, возрастов и специализаций.

Наиболее авторитетной ценностью команды является приоритет командной цели над личными целями членов команды.

Очевидно, чем больше коррелируют индивидуальные цели членов команды и общие цели, тем больше гигакалорий будет действовать во благо результата. А это уже задача лидера – суметь так сформулировать цель и «зарядить» мотивацией каждого члена команды!

После того как фабула эффективности команды стала наглядной, необходимо переходить к следующей фазе – самооценке и переоценке роли членов коллектива по отношению друг к другу, совместно достигаемым результатам и собственной зоне ответственности и компетентности.

Отличным инструментом для этого является тренинг «лего-стройка». Это авторское упражнение NEZHDANOV-GROUP, цель которого описана выше. Эффект потрясающий – на отвлеченном примере совместного созидания результата можно отследить отношение каждого сотрудника к командным задачам, качеству взаимодействия в достижении общего результата и, разумеется, к личному вкладу в него или его отсутствию.

Изначально участникам ставится задача – построить башню. Затем ставится ряд условий:

• задание выполняется молча (кто нарушает условия бессловесности, исключается из упражнения);

• у каждого будет дополнительное индивидуальное задание;

• время ограничено;

• материалом для строительства выступает крупноячеистый лего-конструктор;

• площадкой для строительства выступает стол (в зависимости от количества участников).

После выдачи индивидуальных заданий и нескольких молчаливых минут строительства башни, напоминающего войну всех против всех, в результате которой появляется пара-тройка башен с количеством использованных деталей от 2 до 30 штук, тренер просит сдать проект башни, всех участников – вернуться в общий круг на свои места, сохранив бумажки со сформулированными индивидуальными заданиями.

Затем в качестве обратной связи по результатам упражнения тренер просит каждого участника ответить на три ключевых вопроса:

• на сколько процентов из 100 участник выполнил индивидуальное задание (обратная связь по этому вопросу прекрасно показывает, как человек воспринимает личную ответственность за выполнение задач в команде, степень готовности порученных дел и установленных ему обязанностей);

• на сколько процентов из 100 каждый участник оценивает уровень сотрудничества в коллективе в ходе строительства башни (обратная связь по этому вопросу позволяет выявить различия в оценке качества сотрудничества членов команды, а также внутренние интерпретации этих различий, помогая всем увидеть слона с одного ракурса, обратно ситуации, когда три слепца, взяв слона за разные части туловища, а именно за хобот, ногу и хвост, увидели в своем воображении вместо слона – удава, дерево и змею соответственно);

• на сколько процентов из 100 я оцениваю конечный результат (обратная связь по этому вопросу позволяет понять восприятие членами команды командных результатов, их критичность и конструктивность оценок эффективности коллектива, в котором они работают)?

В целом этот тренинг – уникальная возможность привести к единому знаменателю базовые ценности коллектива, поэтапно трансформируемого в команду. Он является логическим продолжением первого задания, в котором команда достигла изначально казавшегося невыполнимым результата.

При этом если в первом упражнении позиция каждого участника не была на 100 % очевидной, то в строительстве башни отношение к основным слагаемым командной эффективности (индивидуальному результату, качеству сотрудничества и конечному результату) проявляется как никогда выпукло благодаря тому, что отвлеченное, казалось бы, от реальной практики задание позволяет снять с участников массу проявлений социально одобряемого поведения. Это происходит в силу того, что трансляция результатов анализа выполнения упражнения происходит после того, как каждым участником озвучены все индивидуальные задания и все оценки. Тут начинается самое интересное!

Во время получения обратной связи участников становится видно, кто как оценивает свой вклад в команду.

Кто-то говорит: достигли половины результата, что оценивается на 100 % с индивидуальным заданием.

Кто-то говорит, что сотрудничества не было вообще, несмотря на то что пять человек из десяти ему активно помогали (юношеский максимализм).

Кто-то говорит, что конечный результат – 300 %, потому что есть не одна, а целых три башни.

И только тогда, когда озвучены все требования к башне из индивидуальных заданий участников, выясняется, что вместо одной телевизионной башни в качестве командного проекта мы получили: один коровник, одну водонапорную башню и еще фундамент для маячка. Вот и все!

В данный момент становится очевидно, что команда в тупике (если, конечно, этот разнонаправленный коллектив, каждый участник которого преследует сугубо индивидуальную цель, вообще можно назвать командой).

Спустя 15 минут от начала упражнения участники не только не дошли до желаемого результата, как бы просто это ни показалось в начале пути, но и уже потратили кучу времени, ресурсов, дважды чуть не распалась команда, и только сейчас становится очевидна деструктивность позиции каждого, кто пару минут назад с пеной у рта доказывал, что соблюдение условий его части задания – самое важное.

На деле же оказывается, что все условия друг другу не противоречат, а дополняют, чтобы в итоге получился функциональный продукт, желаемый топ-менеджментом, собственником или заказчиком. Вся проблема в том, что строительство началось до того, как всем стало понятно, какой наилучший результат совместной работы требуется. Все бросились выполнять индивидуальное задание, тянуть одеяло на себя и доказывать свое преимущественное право на ресурсы команды: время, статус, материально-технические и индивидуальные возможности, имеющиеся в распоряжении.

Лишь затем, когда цель становится понятной и все неожиданно узнают, сложив все индивидуальные задания в один проект, в котором башня должна быть построена из 28 деталей не менее чем в 20 этажей, не более чем из трех цветов деталей и с фундаментом площадью от 10 см², становится понятно, что не было никакой командной работы.

Лишь тогда, когда все обмениваются заданиями и стройка начинается вновь, становится понятно, как на самом деле должна работать подлинная команда:

• на один результат;

• с приоритетом общих целей над индивидуальными;

• когда каждый способен не только шагать вперед, но и пропускать вперед коллег, слушать и слышать всех и каждого, помогать коллегам в выполнении их заданий, помня, что, если хотя бы одно требование к башне не будет соблюдено, командный результат нельзя будет считать воплощенным.

Это упражнение является точным зеркалом работы членов коллектива в реальной жизни. Жизни, где не всегда достигаются командные цели. Жизни, где у отдельных участников коллектива есть два мнения – одно мое, другое неправильное.

Взглянув в это метафорическое зеркало командной игры, управленцы и сотрудники начинают видеть причины нестыковок в целях, задачах, отношении друг к другу и к совместным действиям.

Финальный вопрос тренера тоже провокация для участников: «Скажите, что самое главное в командном взаимодействии – конечный результат, индивидуальный результат или сотрудничество?»

Мнения вновь разделяются. Кто-то за конечный результат, кто-то – за сотрудничество, а кто-то говорит, что без индивидуального результата невозможен результат конечный! Сложно не согласиться. Но! Правильный ответ – в способности членов команды одновременно брать ответственность за 100 %-ное достижение индивидуального результата, 100 %-ное сотрудничество и 100 %-ное выполнение общей задачи.

Таким образом получается, что вес каждого фактора в 100 %-ной результативности команды равен минимуму – 33 %. Посмотрим, что происходит, если члены команды ставят во главу угла лишь один элемент командной работы.

• Если во главе угла руководителя или специалиста конечный результат любой ценой, то изнасилованная таким образом команда рискует распасться, особенно когда мнение отдельных участников при движении к результату никак не учитывается. Цель любой ценой – это утопия, поскольку цена в итоге может быть выше результата.

• Если мы во главу угла ставим сотрудничество, то команда начинает работать на политкорректный процесс, упуская из виду другой важный критерий – свою производительность. При этом важно помнить, что зона роста находится за пределами зоны комфорта.

• И наконец, третий вариант. Очевидно, что приоритет ценностей членов команды, смещенный в сторону индивидуальных задач, ведет к перетягиванию одеяла из одних рук в другие и к войне всех против всех.

Эта часть тренинга наглядно формирует в сознании и отношении членов коллектива новую систему ценностей, в которой сотрудничество так же важно, как достижение индивидуальных целей и конечного результата. Именно эта система ценностей становится связующей цепью для всех членов команды, задавая четкую систему координат для принятия решений и осуществления действий всех игроков – в игре на результат не только сегодня, но завтра и послезавтра. И это, как вы догадались, применимо не только к строительству игрушечной башни, но и к выполнению планов производства, планов продаж, к подготовке государственных контрактов, увеличению занимаемой доли рынка и достижению результатов избирательных кампаний.

Везде, где нужен синергический эффект командной работы, когда 2 + 2 = 6 ? 8 ?10 и т. д., в условиях ограниченности ресурсов, наличия амбициозных целей, за достижение которых вы взяли полную личную ответственность, нужно соблюдение командных принципов работы.

Тренинг при этом не останавливается на проблематизации участников. Дальнейшие упражнения для тренировки командной работы направлены на отработку навыков коллективного принятия решений, достижения согласия, когда коллектив решает задачу нахождения правильного ответа, которого нет ни у кого в начале пути к цели.

Например, одно из следующих упражнений тренинга «Результативная команда: когда “они” переходит в “мы”» строится так. Коллектив должен классифицировать предметы для выживания в тундре после авиакатастрофы, имея в виду, что за одну ходку к горящему самолету единственный не раненый и не травмированный участник может принести не более одного предмета и в любой момент может произойти взрыв, который уничтожит все другие средства спасения. С учетом того, что к тесту есть решение профессиональных экспертов, конечный вариант, предлагаемый командами, можно сравнить с образцом. Это позволяет увидеть воочию ошибки организации обсуждения и принятия решения.

Это особенно актуально, когда верные предложения прозвучали, но их не услышали или не донесли, что обрекает команду на верную смерть. И здесь нельзя возложить ответственность только на тех, кто не услышал, или на тех, кто не донес верное решение.

Результат один, и уже неважно, кто виноват. В то же время, когда коллектив разделен на две проектные группы, каждая из которых думает над верным вариантом списка, у тренера всегда есть возможность наглядно показать, какой коллектив из двух или трех, на которые была поделена команда изначально, заработал больше шансов на спасение, почему это произошло и какие ошибки допустили другие коллективы в организации и принятии командного решения.

На каждом следующем упражнении тренинга происходит ротация команд, когда три группы объединяются в две, а к концу тренинга – и в одну команду. Это позволяет создать новый принцип, предполагающий, что оппоненты вчерашнего дня завтра должны быть готовы эффективно работать над новым проектом в другом составе и быть эффективными вне зависимости от личных симпатий и антипатий. Это нивелирует дружбу бухгалтерии и логистов против цеха горячего литья на металлургическом заводе или, например, дружбу департамента корпоративных продаж против департамента залогов и оценки рисков в коммерческом банке. Потому что цели бизнеса всегда едины: рост, прибыль, доля рынка и управляемость, выражающаяся в проценте своевременно достигнутых целей по отношению ко всей совокупности целей поставленных, как бы это ни казалось временами неочевидным.

Одним из важнейших этапов тренинга «Результативная команда» является упражнение, которое называется «Формула эффективной команды». Участники тренинга к финалу второго дня, пережив и потренировав совокупность навыков работы в команде, в ходе заключительного упражнения создают итоговый документ, систематизирующий совокупность правил, ценностей, норм и отношений в команде.

Для этого, как правило, необходимо проделать непростой путь, результатом которого должна стать единая формула эффективности команды как руководство к действию каждого ее члена, как представителей одного коллектива, так и новых кандидатов в команду.

Суть упражнения лишь на первый взгляд проста, но за ней стоит очень и очень многое. Итак, в самом начале каждый участник тренинга получает задание – описать формулу эффективной команды с его точки зрения, где будут подробно рассмотрены итоговые элементы эффективности команды в качестве слагаемых, множителей или делителей: в зависимости от того, как участники видят это в своем сознании.

Упражнение уникально! Оно занимает от 40 минут до 6 часов (последний рекорд еще не побит). Это уникальный тест на отношение каждого члена команды к созиданию на тренинге, тест для оценки внутреннего и внешнего разговора членов команды, совместной деятельности и общим ценностям.

Это непросто – довести работу до результата, тем более что тренинг может закончиться и в 11 часов вечера в субботу. Но способность работать до результата всей командой, невзирая на личные планы, отстаивать позицию, создавая правила функционирования команды, – это бесценный опыт, который закладывает основу эффективности команды не только на недели или месяцы, но зачастую и на годы вперед.

В ситуации, когда каждый должен высказаться, взять на себя ответственность, взять обязательства или не взять их, упражнение становится инструментом перевода команды на новый уровень. Оно важно для создания не только командного языка, но и нового отношения к совместной деятельности и совместным результатам в бизнесе и в жизни наряду с отработкой навыка совместной генерации и принятия решений, создания договоренностей при изначально полярных точках зрениях членов команды и руководства и т. д.

Каждая команда на каждом тренинге создает свою формулу эффективности. И никакая формула команды не является более правильной, чем любая иная формула. Главное в другом: команда развивается до нового уровня уже на тренинге, и благодаря формуле она начинает жить в будущем в силу созданных договоренностей членов команды. Договоренностей о том, как и ради чего должен функционировать и чем руководствоваться каждый член команды.

На втором этапе участники, выведя собственную формулу, записанную на отдельном листе бумаги, получают задачу – объединиться в пары и сформулировать единую формулу на двоих. На третьем этапе – двойки объединяются в четверки. На четвертом этапе четверки объединяются в восьмерки и т. д.

В итоге на каждом этапе вырабатывается формула – единая для всех участников коллективов.

В финале, когда все участники тренинга поделятся на две большие группы, задача усложняется. Команда всем составом должна не только выработать единую формулу, близкую для всех. Каждый член команды должен быть способен объяснить формулу в целом и каждый ее элемент в отдельности, а также быть с ней согласен, то есть принять ее как руководство к ежедневным действиям.

Когда не один десяток человек впервые создают систему ценностей и норм, которая будет определять правила функционирования и развития команды, и именно на этом этапе большая часть команды обсуждает предложения каждого участника, голос которого должен быть учтен с должным вниманием и уважением, закладывается основа работы команды на новом уровне. Уровне, на котором расставляются все точки над «i», исключается «замалчивание» проблем и вводятся новые требования к каждому члену команды вне зависимости от статусов, погон и ранее достигнутых участниками результатов. Дело в том, что правило, на мой взгляд, актуальное для каждой команды, гласит: «Никакие прошлые заслуги не имеют смысла, если результата нет сейчас».