Проект 4. «Санация»

Обращение

К нам обратился через подчиненных председатель совета директоров федерального производственного холдинга с сетью филиалов по всей России и в странах СНГ.

Проблема

В связи с выходом из состава учредителей одного из ведущих акционеров произошло уменьшение доли президента холдинга, имевшего относительное большинство акций основного предприятия. Младшие акционеры, напротив, значительно увеличили свои доли, что привело к постоянным попыткам изменения модели управления, сопровождавшимся эскалацией латентного конфликта ведущих акционеров, постоянной сменой приказов и распоряжений и периодически возникающими двойными, тройными соподчинениями руководителей функциональных подразделений.

При сохранении инерционного движения холдинга вверх по наклонной явно снижавшимися темпами и со значительным падением рентабельности, характерными для рынка в целом, главной угрозой становился распад многофункциональной системы на многочисленные анклавы.

Экономические показатели в норме, но угроза распада, о которой никто не говорит вслух, нависла над холдингом в масштабах СНГ. Весь коллектив упорно носил розовые очки и делал вид, что ничего не происходит.

Анализ

Так или иначе в сложившейся ситуации была вина всех. Но давайте по порядку.

1. У компании не было внятной стратегии и внятных оцифрованных интересов, уровень управляемости достижения которых устраивал бы акционеров.

2. Коллектив устарел, особенно лица, занимавшие топовые должности, – они давно стали членами семьи, но не профессиональной команды и целесообразность их присутствия на занимаемых должностях во многом была связана не с результативностью возглавляемых ими функциональных подразделений, а с благодарностью акционеров за прошлые заслуги, обеспечившие благополучие компании 15–17 лет назад.

3. Президент холдинга не определился со своей ролью в меняющейся модели управления, а основные акционеры нерегулярно (через раз) выходили на связь, что приводило к затягиванию решений. Все это сопровождалось перетягиванием в ходе теневых переговоров руководителей филиалов из одного лагеря в другой на фоне взаимных улыбок и имитации единства интересов.

Сценарий

1. Во избежание раскола необходимо было по возможности конкретизировать видение акционерами дальнейшего развития событий, в том числе за счет сведения его к единому знаменателю. Для этого необходим был индивидуальный разговор с каждым из ведущих акционеров в режиме коучинг-сессии.

2. Но до этого необходимо было выявить умозаключения топ-менеджеров и руководителей филиалов в режиме глубинных интервью для постановки достоверного диагноза и вытягивания из представителей команды решений, которые можно было взять в разработку для создания антикризисной стратегии в неопределившемся коллективе.

3. Затем было необходимо провести совещание с акционерами для выработки единого видения, постановки единых целей и утверждения правил взаимодействия.

4. Каждый участник глубинных интервью должен был подготовить доклад и выступить в первый день сессии стратегического планирования для детальной выработки антикризисной стратегии и календарного плана ее внедрения.

5. Но наигранность поведения и отношения оппозиционных президенту акционеров, а также отсутствие мотивации ключевых членов потенциальной команды выкладываться на все 100 % в силу неопределенности ситуации могли привести к бесполезному сотрясанию воздуха на сессии стратегического планирования, как если бы люди не вкладывали в свои идеи подлинного смысла.

6. Чтобы стратегическое планирование не оказалось бутафорским и театральным, необходимо было в корне изменить отношение каждого к стратегическому планированию и понятию команды. Именно для этого тренер после введения в стратегическое планирование задал вопрос: «Поднимите руки, кто считает себя членом управленческой команды холдинга». Тест обнажил проблему как ничто другое: только два человека из 30, приехавших из всех уголков России и отдавших бизнесу компании от 10 до 20 лет жизни, подняли руки!

7. Следующий шаг. Тренер говорит: «В силу сложившейся ситуации и того, что присутствующие здесь не считают себя членами управленческой команды, я не вижу смысла продолжать сессию стратегического планирования». Объявили перерыв. Было сказано: через 15 минут мы собираемся в этом зале вновь и тренер снова задаст вопрос, который определит целесообразность продолжения работы сессии.

Через 15 минут после перерыва тренер меняет тактику и задает вопрос иначе: «Я прошу каждого из присутствующих определиться с одним из трех вариантов ответа на ключевой вопрос, который покажет целесообразность и эффективность последующего стратегического планирования холдинга в этом составе участников:

• первый вариант: “Я считаю себя членом управленческой команды”;

• второй вариант: “Я не считаю себя членом управленческой команды”;

• третий вариант: “Я хочу стать членом управленческой команды”».

Ситуация в корне поменялась:

• двое считают себя членами управленческой команды;

• один не считает себя членом управленческой команды;

• 27 участников выразили желание стать членами управленческой команды.

Жесткая дискуссия в кулуарах обнажила личные проблемы, которые активно замалчивались участниками, но без публичного вскрытия этого нарыва и удаления накопившихся в ходе борьбы старой и новой систем управления эмоциональных продуктов распада движение вперед было не только нецелесообразным, но и опасным для благополучия организации.

Все было подобно бегу спортсмена на длинную дистанцию при наличии открытой раны с опасностью сепсиса, когда усиление кровотока работающих мышц может привести к усилению общего заражения крови, неизбежно способного вызвать летальный исход.

Далее движение привело к появлению проблем стратегического плана, которые «рядовые» участники стратегического планирования даже не собирались поднимать, «делая хорошую мину при плохой игре». Только изменение отношения участников стратегического планирования к своей роли в судьбе предприятия привело к переходу к содержательной дискуссии, к постановке актуальных проблем, целей и выработке промежуточных и окончательных решений по их внедрению.

Результат

В результате управленческая команда произвела реструктуризацию холдинга и филиалов. Была перераспределена система функциональных полномочий. Был пополнен круг топ-менеджеров, чьи функции, работая за десятерых «топов», выполнял президент компании. Были укрупнены филиалы, внедрена практика ежегодных отчетно-плановых совещаний руководителей филиалов, а главное – компания не заморозила ни один коммерческий проект и избежала эскалации корпоративного сепаратизма, сохранив и усилив позиции на рынке. Неплохо для компании, находившейся на грани распада еще несколько недель назад, который был способен привести к миллиардным убыткам акционеров, а увенчался продолжением развития бизнеса.