Корпоративная цель, способная мотивировать

Корпоративная цель, способная мотивировать (или миссия компании) – фундамент управления организацией на основе коллективного лидерства. Она должна мотивировать каждого сотрудника. Соответственно, такая цель поможет привлечь лидеров и молодых талантливых людей.

Человек с качествами лидера хочет делать что-то стоящее, и компания лидерского типа должна привлекать для работы на всех уровнях именно таких людей. Вот почему стимулирующая корпоративная цель должна быть включена в культурные установки компании.

В последние годы модным стало в качестве корпоративной цели называть рост богатства акционеров. Я абсолютно не согласен с такой установкой. Рост богатства акционеров не оправдывает бизнес как общественный институт. И уж точно в этой цели нет ничего, что способствовало бы командной работе. Как раз наоборот.

Представьте, как сотрудники на производстве, выполняющие однообразную или связанную с риском работу, думают или говорят друг другу: «Почему я должен горбатиться с утра до вечера ради каких-то там акционеров?»

Даже люди, которые занимаются более интересной работой, часто задаются вопросом: «Зачем работать так много и так напряженно? Неужели только ради прибыли акционеров?»

Несомненно, если все сотрудники станут акционерами компании, негативное отношение к цели, связанной с ростом богатства акционеров, удастся сгладить. Но даже тогда несоразмерность в количестве акций, принадлежащих простым сотрудникам и руководителям, будет слишком явной. Этим рядовых сотрудников не удастся мотивировать для работы в единой команде. Кроме того, следует помнить, что компания несет ответственность не только перед акционерами.

Нацеленность на рост богатства акционеров требует краткосрочной нацеленности на рост курса акций. (Генеральный директор одной компании попросил секретаря сообщать ему о стоимости акций компании ежедневно в 11 часов утра и в два часа дня.) А нацеленность на краткосрочный результат не приведет автоматически к устойчивой конкурентоспособности или к большим доходам в долгосрочном периоде.

Я уверен, что лучшей корпоративной целью является удовлетворение потребностей клиентов. Такая цель – действенный стимул, с его помощью можно привлечь сотрудников к совместной работе, увеличить долю рынка компании, повысить ее конкурентоспособность и прибыльность. Во всем мире наблюдается следующая тенденция: компании добиваются существенных конкурентных преимуществ, стараясь предоставить клиентам максимально качественные товары и услуги по конкурентоспособным ценам. Эта концепция описана в работах Питера Друкера, Теда Левитта и других ученых и специалистов, занимающихся вопросами управления.

Работая в McKinsey, я всегда был сторонником идеи «Прибыль – это побочный продукт качественного обслуживания клиентов». Если наши услуги приносят нашим клиентам реальную пользу, наши доходы поступят к нам как побочный продукт. Эта концепция работает в профессиональной сфере и, я уверен, может быть успешно применена в бизнесе, как утверждал Джеймс Берк.

Джойс Холл, основатель компании Hallmark Cards, Inc., в автобиографии под названием «Если вы достаточно внимательны» (When You Care Enough) писал:

«Если человек идет в бизнес только ради того, чтобы заработать много денег, у него есть все шансы остаться ни с чем. Но если главное для него – польза и качество для клиента, деньги придут сами. Производство первоклассного и действительно нужного продукта более сильный стимулирующий фактор, позволяющий добиться успеха, чем просто желание стать богатым»{44}.

С позиции другой национальной культуры Коносуке Мацусита, основатель и почетный председатель совета директоров Matsushita Electric (основатель кафедры лидерства, носящей его имя в Гарвардской школе бизнеса), пришел к точно такому же заключению:

«Если вы согласитесь с тем, что бизнес существует, поскольку он необходим обществу, так как удовлетворяет потребности людей, то очевидным становится основное правило управления: узнавайте, чего хотят люди, и действуйте соответственно. Безусловно, следует сознательно подходить к обслуживанию клиента и делать все возможное для удовлетворения его потребностей. Это стало моим основным принципом с того момента, как более 60 лет назад я основал компанию Matsushita Electric»{45}.

Следуя этой цели, Matsushita Electric достигла 17-й позиции среди крупнейших компаний в списке Fortune Global 500 – в 1994 г. ее товарооборот составил 69,9 млрд долл., а объем прибыли – 911 млн долл.

Ежегодный отчет компании Merck & Co., Inc. за 1995 г. вышел под названием «Построение компании через служение обществу».

О социальной ответственности говорит и Сэм Уолтон, определяя миссию Wal-Mart:

«…Мы существуем, чтобы служить интересам наших клиентов. Это означает, что, помимо обеспечения качества и удовлетворения их нужд, мы должны экономить их деньги. Каждый раз, когда компания Wal-Mart бездумно тратит лишний доллар, клиент теряет этот доллар. Каждый раз, когда мы экономим для него лишний доллар, мы еще на один шаг опережаем своих конкурентов – и намерены всегда сохранять эту позицию»{46}.

Такая установка ясна, точна и позволяет мотивировать сотрудников. Она даже объясняет суть корпоративной стратегии.

Лидеры всех уровней компании лидерского типа могут уверенно использовать формулировку миссии, чтобы стимулировать других лидеров и коллег сообща работать эффективно, дружно и увлеченно.

Даже если вы целиком разделяете цели вашей корпорации, не всегда бывает просто сформулировать миссию компании таким образом, чтобы она не выглядела банально. Не беспокойтесь об этом. Серьезно продумав цель компании и сформулировав ее так, чтобы она стала самым сильным стимулирующим фактором, вы внесете значительный вклад в развитие организации. В компании лидерского типа постановка цели – задача всех лидеров, а не только высшего руководства.