Формирование и мониторинг корпоративной культуры

Когда я работал над книгой «Воля к управлению» (The Will to Manage) (1964–1966), генеральные директора преуспевающих компаний нередко ссылались на понятие «наша философия». Оно отражает глубокую убежденность в том, что бизнесмены должны руководствоваться неписаным законом в общении с коллегами. Эта «философия» может стать мощной силой, поэтому я написал следующее: «Когда один человек говорит другому: „У нас здесь так не поступают“, это замечание следует учесть».

С тех пор «философия» превратилась в «культуру», и я начал изучать ее. О культуре написано очень много. Так, американский антрополог Альфред Кребер сказал:

«Влияние культуры на формирование каждого человека огромно. Как правило, мы не осознаем всей силы этого преобразующего процесса, поскольку это происходит со всеми и происходит постепенно… в любом случае это происходит всегда. Поэтому такое влияние воспринимается как само собой разумеющееся…»{35}

Неудивительно, что в каждой известной компании есть неформальная (и при этом сильная) культура, пусть даже неосознаваемая. Строится такая культура на «идеях, которые работают», приемлемом или неприемлемом поведении, на примерах, поданных руководителем, действиях сотрудников, одобренных генеральным директором или другими топ-менеджерами. Как только эти неформальные правила поведения усваиваются людьми, они превращаются в могущественные законы, которые должен соблюдать каждый.

Помимо создания контекста для принятия решений и поведения, культура компании во многом определяет и рабочую атмосферу. Вот почему в компании лидерского типа корпоративная культура должна включать в себя наиболее важные правила и мотивирующие факторы. Следовательно, обязанность генерального директора – ее формирование и мониторинг развития.

Независимо от того, какая модель лежит в основе управления компанией, главные составляющие корпоративной культуры должны быть зафиксированы на бумаге. Нельзя допускать, чтобы культура формировалась самопроизвольно. Если корпоративные правила вашей компании еще не систематизированы, я советую это сделать. И если впоследствии вы захотите внедрить в компании принципы лидерства, многие черты прежней культуры можно будет перенести в новую модель. Между тем закрепление корпоративной культуры будет весьма полезно для управления процессами принятия решений, поведением и деятельностью сотрудников.

Сила корпоративной культуры обычно ярко проявляется при слиянии двух компаний, а культурные различия препятствуют их эффективному объединению. Когда General Electric приобрела брокерскую фирму Kidder, Peabody, Wall Street Journal написала:

«Все проблемы, какие только можно себе представить, проявились при слиянии с компанией Kidder. Столкнулись две культуры. Финансовые подразделения General Electric и Kidder периодически соперничали друг с другом, тогда как на самом деле должны были сотрудничать. Руководители General Electric и Kidder отстаивали совершенно разные точки зрения на то, что должна представлять собой компания Kidder. Таким образом, среди высших руководителей Kidder царила неразбериха, и у подчиненных сложилось впечатление, что фирма потеряла управление»{36}.

Ситуация не разрешилась и тогда, когда General Electric пригласила на должность генерального директора Kidder топ-менеджера General Electric, занимавшего до этого пост президента компании по производству строительного инструмента. Один из топ-менеджеров Kidder в связи с этим сказал: «Думаю, что сейчас нам как раз и нужен хороший специалист по инструментам»{37}. В конечном счете противоречия между двумя компаниями стали столь деструктивными, что General Electric решила продать Kidder другой брокерской фирме.

Поэтому я советую каждой компании систематизировать культурные установки. Во многих эффективно управляемых фирмах уже начинают осознавать ценность систематизации корпоративной культуры.

Один из первооткрывателей в области корпоративной культуры – корпорация IBM зафиксировала свои культурные установки около 30 лет назад в трех лекциях Томаса Уотсона-мл., председателя совета директоров в то время. Он назвал эти лекции «Религия бизнеса» (A Business and Its Beliefs). Вот некоторые выдержки:

«…Я твердо верю, что любая организация, чтобы выжить и добиться определенного успеха, должна иметь внятный набор принципов, на которых строится вся ее деятельность.

Кроме того, я считаю наиболее важным и единственным фактором успеха корпорации твердую приверженность этим принципам»{38}.

Лекции Уотсона легли в основу книги, которую до недавнего времени использовали в IBM на тренингах для руководителей. Эти принципы навсегда укоренились в сознании сотрудников IBM. Однако пришло время изменить культуру. Новый генеральный директор Лу Герстнер обнаружил, что это не так просто. В начале 1994 г. об этой проблеме писала Wall Street Journal:

«Уже больше года мистер Герстнер изо всех сил пытается спасти IBM. Он резко сократил издержки и разработал новую стратегию, ориентированную в большей мере на интересы клиентов. Но труднее всего было справиться с наиболее сложной и критически важной задачей: провести преобразования в укоренившейся патриархальной корпоративной культуре»{39}.

Трудности, связанные с изменениями корпоративной культуры, свидетельствуют: культура – мощнейший фактор, влияющий на управление компанией. А в компании, основанной на лидерстве, мощная корпоративная культура помогает лидерам руководить.

Позвольте обратить внимание на один важный момент. Когда компания с административно-командной моделью управления переходит на принципы лидерства, преобразования будут радикальными. Следовательно, потребуется совершенно новая культурная установка. Проводить радикальные изменения в рамках старой корпоративной культуры неэффективно. Некоторые базовые ценности и принципы старой системы сохранятся. Однако в целом корпоративная культура изменится до неузнаваемости, и сотрудники, освоившие лидерство на практике, охотно станут следовать новым корпоративным принципам.

Я знаю силу культурных установок не понаслышке. В McKinsey мы чаще всего берем на работу консультантами молодых людей, только что окончивших университет, и стараемся сразу привить им ценности и принципы, на которых базируется наша корпоративная культура. Мы также нанимаем недавних выпускников университетов и колледжей, уже проработавших в других компаниях несколько лет. Многие из них способны перейти от усвоенной ранее бизнес-культуры к культуре профессиональной. Но усвоение наших установок весьма проблематично для людей, которые ранее уже приняли культуру, противоречащую нашей; поэтому успешных попыток здесь немного. И все же достигнутые результаты заставляют нас и дальше работать с этими достойными и талантливыми людьми, при этом мы всегда предупреждаем их о возможных рисках.

В 1989 г. McKinsey совершила ошибку, и я был одним из ее виновников. Фирма, работавшая в нашей сфере, обратилась к нам с предложением объединиться. Мы согласились, изменив нашему старому принципу «никаких слияний». Большинство новых сотрудников были настоящими профессионалами. На мой взгляд, мы просто не приложили достаточных усилий, чтобы помочь им понять нашу культуру. Не исключено также, что сделать это было невозможно. Как бы то ни было, большинство из них ушли из фирмы, что продемонстрировало силу культурных установок.

В какой форме должен быть представлен культурный кодекс компании? В докладе организации «Круглый стол бизнеса» предлагается огромное количество вариантов на примере ста организаций: кодексы поведения, кредо, заявления о ценностях, нормы корпоративной этики, принципы поведения в бизнесе, наши принципы управления и многие другие документы. В общем, единого стандарта нет. У IBM принципы корпоративной культуры составляют небольшую книгу, а кредо компании Johnson & Johnson уместилось на одной странице.

В своем выступлении в декабре 1983 г. Джеймс Берк, в то время председатель совета директоров Johnson & Johnson, сказал:

«Я верю в кредо со всей страстью, поскольку знаю, что каждая организация должна служить интересам людей, иначе она не выживет.

Первое, что вы должны сделать, – проникнуться интересами людей, пользующихся вашими товарами и услугами. Если вы этого не сделаете, о вас просто забудут, поскольку это сделает кто-то другой.

Во-вторых, мы утверждаем: основной капитал компании – ее сотрудники. Именно их творческая энергия заставляет компанию работать. Вы можете иметь деньги и все остальное, что требуется для достижения успеха. Но что действительно необходимо – так это творческие способности людей.

И наконец, кредо гласит: если вы будете игнорировать интересы общества, в котором работает ваша компания, ваши сотрудники и клиенты станут поступать точно так же. И это нанесет вам огромный ущерб. Речь идет о местных сообществах, государственных или федеральных институтах и просто о людях…

Таким образом, если вы следуете всем этим принципам и помните, что ваше предназначение – служить людям, вы добьетесь успеха»{40}.

Наше кредо

Мы считаем себя ответственными, в первую очередь, перед докторами, младшим медицинским персоналом и их пациентами, перед матерями и отцами и перед всеми остальными, кто пользуется нашими товарами и услугами. Для того чтобы удовлетворить их нужды, все, что мы производим, должно отвечать высоким стандартам качества. Мы должны постоянно бороться за сокращение затрат, чтобы сохранять умеренные цены. Заказы клиентов необходимо выполнять быстро и вовремя. Наши поставщики и дистрибьюторы должны иметь возможность получать хорошую прибыль.

Мы ответственны перед нашими сотрудниками, перед мужчинами и женщинами, работающими с нами во всем мире. К каждому из них следует относиться как к личности. Мы обязаны уважать их достоинство и ценить их заслуги. Они должны быть уверены в своей работе. Оплата труда должна быть справедливой и соответствовать выполненным задачам, а условия работы должны отвечать санитарным нормам и требованиям техники безопасности. Мы должны стараться помочь сотрудникам в решении их семейных проблем. Сотрудники не должны бояться высказывать свои предложения и выражать недовольство. Все квалифицированные сотрудники должны иметь равные шансы на получение работы, повышение квалификации и продвижение по службе. Действия руководства должны быть справедливыми и соответствовать этическим нормам.

Мы несем ответственность перед обществом, в котором живем и работаем, а также перед мировой общественностью. Мы должны быть достойными гражданами своей страны, поддерживая рабочие места, участвуя в благотворительных акциях, платя налоги. Мы обязаны способствовать положительным изменениям в гражданском обществе, улучшениям в системе здравоохранения и образования. Мы должны поддерживать в надлежащем состоянии имущество, находящееся в нашем пользовании, а также защищать окружающую среду и природные ресурсы.

Наконец, мы несем ответственность перед нашими акционерами. Бизнес должен приносить стабильную прибыль. Мы должны экспериментировать и разрабатывать новые идеи. Необходимо продолжать исследования, развивать инновационные программы и исправлять ошибки. Следует покупать новое оборудование, обеспечивать производственные мощности и запускать в производство новые товары. Необходимо создавать экономические запасы, которые обеспечат работу компании в неблагоприятный период. Если мы будем действовать согласно этим принципам, акционеры получат хороший доход.

Этика в корпоративной культуре. В крупных компаниях в корпоративном сообществе обман и мошенничество стали проблемой. Вот почему в настоящее время актуальна дискуссия об этике в бизнесе. Это, в свою очередь, вызвало повышенный интерес к корпоративной культуре. В 1988 г. «Круглый стол бизнеса» выпустил доклад под названием «Корпоративная этика: важнейший капитал компании». Однако поддержка этики в качестве «важнейшего капитала компании» слаба и незначительна. С момента публикации доклада в деловой прессе часто появлялись материалы о крупных компаниях, которые мошенничали при работе с клиентами, причем для некоторых фирм это стало причиной огромных убытков.

Насколько я знаю, все фирмы, упомянутые в докладе «Круглого стола», остались верными высоким этическим принципам. Их пример бесценен для утверждения этических принципов в бизнесе в целом. Ведь бизнес важен для экономики, а высокие этические стандарты важны для бизнеса. Это очевидное утверждение заслуживает всеобщей поддержки.

Этические принципы в бизнесе – основа доверия и прибыли. Соблюдение этических принципов в бизнесе может приносить прибыль – это документально подтвердил Джеймс Берк, бывший председатель совета директоров Johnson & Johnson. Джим вместе со своей командой исследовал 26 компаний, закрепивших письменно принципы социальной ответственности, и проанализировал их финансовые результаты за последние 30 лет. Вот что он пишет:

«Я твердо верю, что компании несут перед обществом моральную ответственность в самом широком смысле слова. Вот почему я решил провести подобное исследование. Как ни старался я предвидеть результаты, они все равно удивили меня. Мы обнаружили, что в компаниях, которые зафиксировали социальную ответственность как один из принципов своей деятельности, за последние 30 лет был зафиксирован средний рост прибыли на 10,7 %. Этот показатель превысил рост валового национального продукта за тот же период в 1,34 раза.

В ходе исследования мы также выявили, какие результаты принесло бы вложение капитала в эти компании за 30 лет. Результаты говорят сами за себя. Вложив 30 лет назад 30 тыс. долл. в акции компаний, которые входят в индекс Доу-Джонса, сегодня инвестор имел бы 134 000 долл. Вложив те же 30 тыс. долл. в упомянутые в исследовании компании – по 2 тыс. долл. в каждую – инвестор получил бы более миллиона, если быть точным – 1 021 861 долл.! (Если бы индекс Доу-Джонса рос так же быстро, как прибыль этих компаний, то уже в середине 1980-х гг. он бы перевалил отметку в 9 тыс. вместо реальных 1500–1700 пунктов.){41}

Эдриан Кэдбери, председатель совета директоров компании Cadbury Schweppes PLC, в статье, опубликованной в Harvard Business Review, утверждает, что открытость и этические нормы очень близкие понятия и что действия компании неэтичны, если, став достоянием общественности, они подвергнутся осуждению. Открытость в процессе принятия решений подчиняется той же логике. Открытость позволяет людям, заинтересованным в каком-либо решении, донести свои идеи до других. Кроме того, открытость – это лучший способ рассеять подозрения непосвященных относительно целей и действий компании{42}.

Когда Харви Голуб, ныне председатель совета директоров American Express, занимал пост руководителя отдела финансовых услуг IDS, он написал статью под названием «Этика: легко говорить о своей безупречности, попробуйте обучить сотрудников отличать правильное от неправильного»:

«Отдел финансовых услуг IDS строго следует этическим стандартам. Этим принципам подчинена вся наша деятельность, да и наша жизнь вообще. И потому зона, в которой возможны отходы от этих этических норм, крайне ограниченна. Наши ценности просты и ясны, и мы уверены, что все сотрудники компании – от рядовых работников до руководителей – смогут принимать верные решения о том, как действовать в той или иной ситуации»{43}.

В документе, фиксирующем принципы корпоративной культуры компании, должно быть четко указано: всем сотрудникам при любых обстоятельствах следует говорить правду. И это стоит делать не только потому, что правда важна сама по себе, но и потому, что лучший способ завоевать доверие – быть всегда правдивым. А доверие, если оно укоренено во всей компании, создает необходимую атмосферу для лидеров и их последователей.