Контроль

Для достижения цели в отведенное для собеседования время следует держать нити беседы в своих руках. Допустимо вновь вернуться к какому-либо конкретному вопросу. Варианты построения собеседования:

– откровенный и дружелюбный;

– доверительный;

– «давайте решать вместе»;

– агрессивный;

– «кисло-сладкий»;

– «сказал-уговорил»;

– «сказал-выслушал».

Существует несколько альтернативных вариантов – опрашивающий может ими воспользоваться в соответствии с собственным темпераментом и в зависимости от конкретной ситуации. Среди всех вариантов, у каждого из которых есть свои приверженцы, имеется несколько нашедших более широкое применение.

Откровенный и дружелюбный. Суть метода можно выразить фразой «Ну расскажите же мне все», сопровождаемой понимающими кивками, ободряющими дополнениями и очевидным одобрением. Опрашивающий должен показать, что в вашей фирме дружественный стиль общения, во время собеседования это норма. Интервьюер сам будет делать замечания о своей компании как общего, так и частного характера, которые наверняка будут приниматься за чистую монету и свидетельствовать о том, что он такой же подчиненный, как и кандидат, и заинтересован, чтобы именно этот претендент получил открывшуюся вакансию. Такой подход может оказаться эффективным, если возникла напряженная атмосфера, а также если индивидуальность опрашивающего подавляет собеседника и он замыкается. В этом случае разговорить собеседника поможет именно такое дружелюбное отношение, однако тактичное и в разумных пределах.

Доверительный. С одной стороны, дополняет, а с другой – приуменьшает значение откровенного и дружелюбного подхода. Суть метода можно передать словами «Все, что вы мне расскажете, дальше меня не пойдет» или «Мы им еще покажем!», что ставит опрашивающего на сторону кандидата. По крайней мере претенденту кажется, что «они» – это некая безымянная или конкретная группа людей, принадлежащая к данной организации или посторонняя. Как и предыдущая, эта методика позволяет соискателю облегчить душу. Однако она может вызвать противодействие и создать не поддающиеся разрешению в процессе собеседования проблемы. В итоге перед вами может оказаться оскорбленный человек, который был с вами полностью откровенным, доверился обещаниям, что никто, кроме вас, ничего не узнает из сказанного им, а затем понял, что все обстоит совсем наоборот и, возможно, это причинит ему ущерб. Кроме того, при применении данного метода имеется опасность нарушения субординации в будущем. Это не означает полного разделения интересов на разных уровнях управления, но в компании, где исторически сложился тип управления по принципу сильной руки, такой внезапный переход на доверительные отношения между подчиненными будет неправильно понят или будет восприниматься как нечто не вышедшее за пределы комнаты для переговоров.

«Давайте решать вместе». Метод имеет схожие черты с двумя предыдущими. Он почти всегда включает элементы дружелюбного и открытого подхода, а также ряд решений с позиции «мы». Однако этот метод подразумевает скорее приглашение к совместным действиям, нежели откровенный и дружелюбный разговор, и в то же время меньше напоминает ситуацию, когда применяется доверительный метод «мы – они». В данном случае противопоставление «мы – они» отсутствует вовсе или не упоминается в беседе. Суть метода сводится к словам «Давайте подумаем вместе, как нам решить этот вопрос». Таким образом опрашивающий, скорее всего, добьется доверия кандидата при условии, что решение вопроса одинаково интересно для обоих. Если кандидат почувствует собственную заинтересованность в решении вопроса, он перестанет чувствовать себя в невыгодном положении, и беседа перейдет из режима «вопрос – ответ» в режим совместных действий.

Данный метод наиболее часто применяется в ситуациях, когда имеются конкретные проблемы, подлежащие разрешению, например оценка рабочих характеристик или составление плана действий. Это надежный способ сосредоточить внимание кандидата на любой теме собеседования, а также предоставить ему возможность показать (или не показать) себя с наилучшей стороны; кроме того, метод «Давайте решать вместе» позволяет расстроенному кандидату выйти из рамок конкретной ситуации и найти способ ее возможного разрешения.

Агрессивный. Противоположность откровенному и дружелюбному методу. Предполагается, что кандидат, если на него оказать давление, раскроется полнее и скорее расскажет о причинах своей раздраженности, чем когда он расслаблен и чувствует себя комфортно при разговоре с мягким и сочувствующим ему собеседником. Основными отличительными особенностями агрессивного стиля являются жесткость и напористость. Кандидату надо дать понять, что его мнения и жизненная позиция ставятся под сомнение, а прежние достижения приуменьшаются. Реакция претендента и то, как он справляется с таким жестким отношением, позволяют верно оценить его качества.

Агрессивный стиль собеседования помогает также выявить уверенность в себе и/или уровень терпимости для претендентов на такие противоположные роли, как торговый агент и саботажник. Управление стратегических служб США сообщало об успешном применении данного метода. Он может использоваться и в организациях, где принято подавлять банальные обиды и сбивать спесь с кандидата в процессе дисциплинарного собеседования. Однако такой стиль может привести к совершенно противоположным результатам: ситуация может сильно обостриться, если говорить кандидату о ничтожности его проблем. Таким образом, обличение «негодяя» во время дисциплинарного собеседования в дальнейшем может привести к возникновению трудовых споров, вплоть до увольнения. Кроме того, могут испортиться отношения в коллективе.

«Кисло-сладкий». Метод основан на уверенности в том, что кандидат наиболее полно раскроется в непринужденном состоянии. Предполагается, что он расслабится, получив временную передышку от нервного напряжения. Это похоже на прием «злой следователь – добрый следователь». Злой давит, добрый относится сочувственно, приносит извинения за своего коллегу, использует элементы доверительного метода, вследствие чего кандидат рассказывает о себе все. Преимущество такого подхода перед способом прямого давления состоит в том, что в дальнейшем в результате его использования не пострадают ни пиар-отношения, ни отношения в коллективе. Если кандидату на должность есть что скрывать о себе, своей предыдущей работе или о своих проблемах, то следует прибегнуть к тактике Макиавелли и вытянуть из претендента его секреты.

«Сказал-уговорил». Уже из названия метода становится понятным, что для решения поставленных задач опрашивающий, используя силу убеждения, становится на ту же позицию, что и кандидат. Этот метод зачастую применяется малоопытными интервьюерами, в особенности когда необходимо срочно нанять нужного работника на имеющуюся вакансию при ограниченном числе соискателей. Результат, как правило, катастрофичен. Интервьюер рассказывает о предстоящей работе и требованиях, а затем выражает свою уверенность (и это всего лишь после непродолжительного разговора и собственных мимолетных наблюдений), что кандидат справится с порученными ему обязанностями. Претендент, разумеется, соглашается (при условии, что предлагаемая работа ему по душе), однако с течением времени обе стороны осознают маловероятность дальнейшего сотрудничества.

Это, конечно, крайний случай. И все же следует избегать стиля ведения собеседования, при котором опрашивающий больше говорит, чем слушает. Иначе он может уболтать и себя, и незадачливого кандидата. Однако этот метод успешно применяется при оценке рабочих характеристик кандидата или при определенных обстоятельствах, когда кандидат жалуется на несправедливости судьбы. К этим обстоятельствам могут относиться прошлые и явно преувеличенные проблемы «недооцененного» кандидата, который не приемлет совместного решения проблем.

«Сказал-выслушал». Метод представляет собой нечто среднее между «Давайте решать вместе» и «Сказал-уговорил», когда определение проблемы и соответствующие действия для ее разрешения представляют затруднения для кандидата. Таким образом, чтобы убедить кандидата в том, что он не соответствует предлагаемой должности, может возникнуть необходимость рассказать ему о предстоящей работе и предъявляемых к должности требованиях, выслушать его комментарии и объяснения, почему он претендует на эту вакансию, а также сообщить ему, что его способности, как бы велики они ни были, не соответствуют предъявляемым требованиям.

Не следует, однако, применять данный метод в самом начале собеседования, так как это может лишь создать дополнительные препятствия. Если вы сообщите претенденту, какие именно качества от него требуются, то опытный кандидат сможет воспользоваться этим и исказить факты о своих прошлых успехах и нынешних ожиданиях, а в результате будет принято ошибочное решение. Можно возразить, что соискатели не захотят останавливаться на предлагаемой им должности, для которой они не годятся, и поэтому не будут пытаться ввести в заблуждение опрашивающего. Но возникает спорный вопрос: сможет ли кандидат справиться с порученной ему работой на 100 %, если сама работа ему не нравится? Даже если он способен осознать, что эта должность не для него, может возникнуть соблазн бороться за нее по причине стесненного материального положения, гордыни или уверенности в том, что со временем можно будет переделать должность под себя.

Этот метод может считаться целесообразным и в иных случаях, например во время собеседований в стиле объективной оценки или недовольства, когда по вполне обоснованным причинам кандидат не способен распознать стоящую перед ним проблему или собственную цель. Устное собеседование также может быть использовано для выяснения, имеются ли указанные выше обстоятельства, тогда как слушание подразумевает, что кандидат осмыслил сказанное вами и готов изложить свои соображения. Однако стремление решить актуальную проблему и будущие вопросы будет превалировать, если только кандидат четко осознает необходимость их решения. Если ему просто сообщить о наличии проблемы, то он, скорее всего, воспримет ее не как свою собственную.

В заключение можно сказать, что при всем многообразии имеющихся в нашем распоряжении методик наиболее часто применяется «Давайте решать вместе». Только оказывая поддержку кандидату, выражая дружественное, сочувственное и открытое отношение к нему и помогая определить поставленные перед ним проблемы или оценить возникшую ситуацию, мы сможем совместными усилиями достичь поставленной цели и продолжить работу во благо обеих заинтересованных сторон. При определенных обстоятельствах оправданны и другие методы. Они могут оказаться более приемлемыми для опрашивающего, если он не способен проявить коммуникабельность, дружелюбие и сочувствие к тому, кто ему не знаком, или если интервьюеру не хватает времени и терпения дать возможность нерешительному кандидату обрисовать его собственные проблемы. В этом случае личные цели опрашивающего достигаются легче при использовании агрессивного варианта собеседования или варианта «Сказал-уговорил». Однако цели собеседования могут остаться недостигнутыми, если не будут применены в том числе и другие методы.