Глава 5. Опыт

Ольга медленно шла по дорожке от метро через небольшой скверик. Сегодня она решила не брать машину. Пахло свежей травой, и сирень уже зацвела… Глядя на душистые пышные гроздья, Ольга вспоминала, как когда-то давно они с подружками убегали с уроков и искали среди соцветий сирени «волшебный» цветочек с пятью лепестками, веря, что если найти такой и съесть – исполнится самое заветное желание.

Может, хоть теперь исполнится? Только знать бы какое оно – заветное, настоящее…

«Надо же, уже почти лето! – думала она, щурясь на солнце, – раньше ждала его, а теперь оно наступило, а я и не заметила!»

Ей казалось, что с тех пор как она впервые переступила порог бизнес-центра, придя на тренинг к Наставнику, прошли годы… И одновременно – что это было только вчера. Трудно поверить, что сегодня последний день, и больше не нужно будет спешить на семинар по выходным. От этого было даже немного грустно – атмосфера в группе сложилась теплая, дружелюбная – но больше всего огорчало то, что Наставника она увидит не скоро, а может быть, и вовсе никогда! Конечно, она прекрасно понимала, что между ними ничего нет и быть не может, но его голос, его улыбку, его руки и манеру склонять голову набок нелегко было просто так выкинуть из памяти! И борода… Все-таки интересно, какая она – жесткая или мягкая?

Занятая своими мыслями, Ольга не заметила, как дошла до бизнес-центра. «Надо поторапливаться, скоро начнется! – сообразила она, взглянув на свои изящные часики. – Что-то я замечталась, расслабилась совсем!»

Стуча каблучками, она почти бегом поднялась по лестнице и влетела в аудиторию – раскрасневшаяся, смущенная, словно школьница, опаздывающая на урок. Если бы Ольга могла видеть себя со стороны, она бы удивилась – такой помолодевшей, цветущей и хорошенькой выглядела сейчас! Взгляды мужчин непроизвольно устремились в ее сторону, но она даже не заметила этого. Главное – успела!

Через минуту на сцене появился Наставник – по обыкновению, улыбающийся, в светлом летнем костюме, свежий и элегантный, словно на свидание собрался.

– Приветствую вас, друзья мои! Ну что, займемся делом? – весело спросил он и торжественно провозгласил: – Чтобы всем нам было хорошо, сегодня мы рассмотрим коучинговые отношения в коллективе! И для начала нам нужно сделать одну важную вещь – вспомнить коучинговые пресуппозиции.

Сергей удивленно уставился на Наставника, даже колпачок от ручки прикусил, как когда-то в школе. Слова были непонятные, но переспрашивать как-то неудобно… «Надо будет потом хоть в словаре посмотреть, чтоб совсем дураком не выглядеть, – думал он, старательно записывая мудреные слова в блокнот, – ну почему нельзя как-нибудь по-простому выражаться?»

Словно отвечая на его незаданный вопрос, Наставник продолжал:

– Слово пресуппозиция, конечно, необыкновенно умное! На самом деле оно обозначает всего лишь некоторые предварительные договоренности, установочки такие… В общем, это некие правила, которые принято считать истинными – как аксиомы в геометрии.

«Ну вот, так понятно! И зачем такие сложности накручивать? – думал Сергей. – Скажи проще – правила. Или там законы… Да хоть понятия, как у блатных! А то пресуппозиции еще какие-то выдумали. Тьфу, словечко – язык сломаешь».

А Наставник продолжал:

– Первая установка, на которой базируется коучинг: все отношения строятся на позиции «я о’кей – ты о’кей». Это понятно?

Ответом было молчание. В глазах некоторых слушателей явно читалось недоумение, и Наставник решил объяснить подробнее:

– Что такое нарушения этого положения? Например, я о’кей, ты – не о’кей? Выглядит это примерно так…

Он состроил зверскую гримасу и рявкнул:

– Слушайте болваны! Сколько раз можно уже говорить? Русским по белому уже написали, инструкцию сделали! Ты что, дебил? Не можешь сделать три действия по записанному?

В зале повисла тишина. Все понимали, конечно, что это всего лишь шутка, но многим почему-то стало не по себе…

Наставник провел рукой по лбу, словно избавляясь от чужого образа, и продолжал уже своим обычным голосом:

– Понимаете, да? На многих предприятиях это обычное дело.

– Как само собой разумеющееся! – выкрикнул вихрастый парень во втором ряду и добавил чуть тише – У нас почти каждый день так.

– Да, – согласился Наставник, – базовая пресуппозиция предприятия – все не о’кей, о’кей только шеф. Переходим к следующему номеру нашей программы – позиция «ты о’кей, я не о’кей». Как это выглядит? Например, когда подчиненный приходит к шефу и говорит, – тут Наставник состроил жалобную физиономию и затянул голосом вокзального нищего: – «Шеф, накося-ячил, не вели казнить!»

Ну или просто что-то вроде: «Иван Иваныч, вот вы мне говорили делать так-то и так-то, но я не смог». То есть позиция «собака снизу».

«Ну, вот это точно про меня. – Алексей задумчиво поскреб макушку. – Сколько раз такое было? Вроде неудобно человека ругать, наказывать, увольнять, а в результате – подчиненные творят что хотят и из меня веревки вьют! То есть раньше вили. Сейчас-то уж точно такого не будет! А раньше каким дураком был – за себя стыдно просто».

Наставник выдержал короткую паузу.

– Следующая ситуация: я не о’кей – ты не о’кей.

Он состроил скорбную физиономию, как у плакальщика на похоронах и, картинно вознося руки к небу, заговорил трагическим голосом:

– О Боже! За что мне достались такие идиоты? Где я только их набрал? Под какой мухой я был, когда решил создать это предприятие? В каком бреду? И что мне теперь со всем этим делать? Когда только кончатся мои мучения?

Когда жалостью к нему прониклись все слушатели с первого до последнего ряда, Наставник хитро улыбнулся и пояснил:

– Тут, как вы понимаете, в данном случае «все не о’кей» – и он сам, и все, кого он перечисляет в своей речи.

– А как надо? – спросила полная женщина с добрым лицом.

– Позиция «я о’кей – ты о’кей» подразумевает, что вы уважаете того человека, с которым общаетесь, и считаете, что у него на самом деле все хорошо, – объяснил Наставник, – и даже если он где-то ошибся, что-то сделал не так, это не значит, что его личность в чем-то ущербна. Отнюдь! Он нормальный взрослый человек, который сделал лучшее, что мог, при том количестве знаний и навыков, которые у него были.

– То есть ругать никого не надо? – уточнила строгая женщина средних лет.

– А зачем? Это же бессмысленно! – пожал плечами Наставник. – Вторая пресуппозиция – любой человек делает в любой момент лучшее из того, что может сделать. Можно в это не верить, но это на самом деле так! Люди изначально – существа, стемящиеся к добру. И надо очень долго воздействовать на них морально – а бывает, и физически, – чтобы сделать их склонными к чему-то плохому.

– Прямо как у Толкиена во «Властелине колец»: «Орки тоже когда-то были эльфами, только их очень долго пытали!» – выкрикнул парень в драных джинсах.

– Да-да, что-то вроде этого… – рассеянно отозвался Наставник, – в любом случае даже в этом состоянии люди хотят сделать лучшее из того, что могут! Просто они уже так измучены, что остальные их добрые намерения могут воспринимать как неприкрытую злобу.

Например, когда шеф исходит из позиции «я о’кей, ты – не о’кей», он кричит на всех не потому, что негодяй и мерзавец! И не потому, что он эпилептоид – хотя поэтому тоже, конечно… Он выходит из себя, потому что не знает других способов донести до своих сотрудников правильную модель поведения и правильную модель действий. Он просто не знает, что может быть по-другому, поэтому действует таким неэффективным способом.

Сергей посмотрел на него с подозрением. В собирательном образе орущего шефа узнавать себя было не очень-то приятно… Однако правда есть правда, ведь не раз бывало, что на и подчиненных, и на семью он срывался просто от бессилия.

– Теперь третья пресуппозиция, идея которой вытекает из второй. И состоит она вот в чем: человек действует лучшим из доступных для него способов. Если человек сделал что-то не так, это означает один из трех вариантов:

Первый – вы поручили ему объем ответственности, превышающий его возможности; второй – он элементарно не понял поставленную задачу, и третий – постановка задачи не подразумевала описания результата, того, что должно получиться на выходе! В организационной схеме Хаббарда, если помните, это именуется ценным конечным продуктом, или ЦКП.

Итак, рассмотрим первый вариант – ситуация, когда порученный сотруднику объем ответственности превышает его возможности либо его уровень информированности, что, в общем-то, одно и то же. Это самый частый случай! Классическое «пойди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что». Если принесешь не то – получишь нагоняй по полной программе!

Он оживился, словно вспомнив что-то забавное.

– Представляете, как это обычно выглядит? Собрали начальников отделов, шеф бесится – по прогнозу прибыль упадет на 20 %, делайте что хотите, но нам нужна большая прибыль! Начальники отделов говорят – как? Как это возможно? У нас никогда этого не получалось, а нам теперь говорят: делай что хочешь, но чтоб было или всех уволю! И дальше они начинают придумывать самые разнообразные кривые механизмы реализации заявленной цели.

– А почему кривые? – обеспокоенно спросил полный седеющий мужчина.

– Почему кривые? – переспросил Наставник. – Да потому, что иначе и быть не может. Этот вопрос решается на уровне стратегического управления, а не тактического! А им поставили задачу, чтобы прибыль завтра была. И дальше они думают – то ли на панель пойти, то ли убить кого-то… Это, конечно, шутка, но они пытаются решить задачу любыми доступными им средствами!

Он сделал короткую паузу, словно собираясь с мыслями, и продолжил:

– Вторая причина, по которой человек может сделать что-то не так, – он не понял поставленную задачу. То есть при постановке задачи либо была дана ссылка на неизвестные данному человеку факты, документы или явления, либо само задание было сформулировано незнакомыми ему словами. В общем, одно из двух – либо ссылка на незнакомые явления (например, технологии и т. п.), либо использовалась незнакомая исполнителю терминология.

И третья причина, по которой результат не мог быть достигнут, – постановка задачи подразумевала саму задачу, но не подразумевала описание ЦКП – тот результат, который, собственно, от исполнителя ждут. Тогда он придумал ЦКП, который ему представлялся правильным, и выполнил задачу как мог. Если он гений – то сделал это хорошо, если обычный человек… ну, как получится!

Наставник беспомощно развел руками, как будто поясняя, что при такой постановке вопроса ожидать хороших результатов не стоит.

– Это вся теория, которая необходима для внедрения коучинговых отношений, – весело сообщил он, – дальше идет практика… То есть технология. Что подразумевается под технологиями? Есть технологически правильная постановка задач по пяти шагам и технологически правильное выяснение, почему человек сделал не то, что должен был.

Кроме них, в коучинговые отношения вводится ежедневная проверка подчиненных на предмет понимания того, что они делают, плюс регулярный «мозговой штурм» – как то, что они делают, можно сделать лучше.

– А для чего это нужно? – спросил солидный мужчина. – Ведь, как говорится, лучшее – враг хорошего!

Наставник окинул взглядом присутствующих и вдруг спросил:

– Как вы думаете, друзья мои, кто такие идеальные сотрудники?

Слушатели задумались ненадолго – вопрос показался очень уж неожиданным – потом со всех сторон посыпались версии:

– Роботы!

– Эльфы и гномы!

– Их не бывает! – слышались голоса из зала.

Наставник стоял, заложив руки за спину и слегка покачиваясь на каблуках. Он улыбался, как человек, который знает правильный ответ на этот вопрос, но пока раздумывает – делиться им с остальными или нет. Наконец он заговорил снова:

– У меня есть хорошая новость для вас, друзья мои, – идеальные сотрудники на самом деле существуют! Это люди, которые не нуждаются ни в каком контроле, прекрасно знают область своих задач и выполняют эти задачи с высоким качеством, очень быстро и эффективно. По сути, они являются сами себе менеджерами!

– Ох, и где ж таких взять! – тяжело вздохнула полная женщина.

– Думаете, это что-то из серии утопий, да? – весело поинтересовался Наставник. – Это не так, уверяю вас! Правда, для того, чтобы у вас работали идеальные сотрудники, необходима сущая мелочь – самому стать идеальным руководителем! Итак, в чем состоит работа руководителя? – спросил Наставник и сам же ответил: – Ставить задачи, разбирать ошибки, стимулировать творческое развитие персонала, работать над тем, чтобы каждый сотрудник понимал, что он делает на своем рабочем месте.

Как ставятся задачи? Если помните, я уже рассказывал, что любая задача должна соотноситься с большой целью компании. Большая цель компании известна не всем, а вот ЦКП – то есть продукт, который она выдает, результат ее деятельности – должен быть известен. Если каждая конкретная задача ставится с учетом ЦКП компании, она попадает в основной поток ее деятельности!

Наставник помолчал недолго, словно давая время слушателям осмыслить сказанное.

– Пока скучно, да? – весело осведомился он.

– Нет! – донеслись голоса из зала.

– Сейчас будет веселее, – пообещал он. – Для того, чтобы поставить задачу, сначала человеку предлагается вспомнить, произнося это вслух, ради чего мы работаем, то есть назвать ЦКП компании. Он называет ЦКП, и дальше вы говорите: для получения этого ЦКП какая проблема стоит перед тобой?

Чтобы не быть голословными, давайте возьмем какую-нибудь конкретную задачу.

Наставник задумался, потом вдруг просиял улыбкой.

– Допустим, у меня появилась идея собрать тренинг «Суперчастье за 3 дня». Как вы думаете, к кому надо обратиться для решения такой задачи?

– В отдел маркетинга? – неуверенно вымолвила девушка в очках.

– Неправильный ответ! – отозвался Наставник.

– А какой правильный? – спросил серьезный молодой мужчина.

– Обращаться надо к исполнительному директору.

– А почему именно к нему? – Парень выглядел озадаченным, и видно было, что такой ответ представляется ему неочевидным.

– Потому что именно ему надо будет координировать работу многих отделений для достижения этого результата, – объяснил Наставник, – поэтому задача в первую очередь ставится ему. Примерно так: дорогой исполнительный, я хочу собрать тренинг «Суперсчастье за 3 дня». Естественно, даю некоторые дополнительные вводные, чтобы он понимал, на что мы опираемся, – какова цель тренинга, будет ли это просто тренинг для заработка, или у нас будут определенные виды на выпускников, какова целевая аудитория, каковы ресурсы компании, нужны ли дополнительные ресурсы, сколько человек надо набрать, чтобы это было еще и рентабельно. Под эти цели подбираем средства…

Наставник постепенно вошел во вкус, и казалось, что идею и концепцию нового тренинга во всех деталях он придумывает прямо сейчас!

– Задача поставлена. Если исполнительный директор берет под козырек и куда-то бежит, это неправильно! Его надо остановить, вернуть обратно и спросить: в чем проблем реализации данной задачи?

– И как он понял! – выпалила девушка с колечком в носу и волосами невероятного розово-малинового цвета.

– Совершенно верно, – согласился Наставник, – нужно спросить, как эта задача реализуется в идеальном варианте. Примерно так: «Вспомни ЦКП и опиши идеальный способ реализации данной задачи!» Он начинает придумывать. Что он придумывает? То, как он это видит! Я слушаю то, что он придумал, и у меня появляется понимание, правильно ли он меня понял.

Допустим, он говорит что-то вроде: «Это должен быть выездной тренинг, на который мы доставляем людей в количестве 500 человек, обеспечиваем их всем необходимым… Поскольку это будут майские праздники, наверняка надо будет устраивать детей, необходимо достаточное количество аниматоров и много чего еще. Стоимость проживания не должна превышать, к примеру, трех тысяч рублей в сутки…»

Я говорю: три тысячи – дорого. Давай понижать! Искать такой вариант, который будет и качественнее, и дешевле. Потому что за три тысячи на девять дней никто не поедет! Цена проживания станет слишком высокой для нашей аудитории. Хорошо, 2500. Где-нибудь в Подмосковье? У меня дополнительная вводная: в Подмосковье нет за такую цену таких площадок! Хорошо, значит, будем искать в другом месте. Тогда нужно решить еще вопрос транспортировки, то есть придется еще больше снизить стоимость проживания, потому что добавляется стоимость билетов, необходимо организовать доставку аппаратуры, всех сопутствующих материалов и так далее.

И он мне описывает картину идеального положения дел – то есть мы все это организовали, достали, сделали в срок, набрали людей, люди подобрались лояльные, заинтересованные, набрали аудиторию, сумели создать положительное впечатление от этого тренинга у людей, сделали видео– и фотосъемку тренинга, потом использовали эти материалы для маркетинга…

Я говорю – стоп, видеосъемка не нужна! Ладно, хорошо, поправим… И так далее. Когда он описал идеальную картину, на ее основе мы уже понимаем, как человек понял все аспекты. И можем сразу же идеальную картину подкорректировать!

– Если мы построили идеальную картину и она совпала с тем, что хочет человек, поставивший задачу, возникает следующий вопрос – чего еще не хватает? Какие проблемы необходимо решить, чтобы ее реализовать? Человек перечисляет проблемы. Следующий вопрос – какие ресурсы необходимы для реализации? Человек перечисляет ресурсы. Затем проблемы и ресурсы переводятся в задачи! Здесь и сейчас. Для каждой задачи устанавливается срок, в который она должна быть реализована, и заносится в план-график выполнения задач. Дальше исполнитель отправляется ее реализовывать, а вы остаетесь с планом-графиком.

В плане-графике лучше всего использовать диаграмму Ганта. Знаете, что это такое?

– Конечно! – донеслось из зала.

– Ой, а я не знаю… – жалобно протянула гламурная блондинка. Хлопая длиннющими ресницами, она выглядела такой растерянной и несчастной, что ее было от души жаль.

– Ну, для тех, кто не знает, это такой способ постановки задач, – начал объяснять Наставник, – сначала записываем задачу, здесь же есть календарик, и рисуем прямоугольничек напротив этой задачи. Далее – следующая задача, если она по времени выполнения идет за первой, рисуем следующий прямоугольник, и линия идет от одного прямоугольника к другому. И так далее. Примерно вот так это выглядит…

Наставник щелкнул кнопкой проектора, и на экране появилась диаграмма.

Максим поспешно перерисовывал в блокнот закрашенные прямоугольники. Идея понравилась ему своей стройностью и упорядоченностью.

– А вот так, – Наставник переключил проектор, и на экране появилась новая картинка, – выглядит настоящая схема со множеством различных задач! Берем какую-то одну задачу и дальше ее детализируем, выделяя подзадачи, они делятся в свою очередь на элементы, где один переходит в другой, но в рамках общей задачи.

– И тогда, – продолжал Наставник, – мы имеем возможность видеть, как реализуются крупные задачи. Стоит сегодняшняя дата, и по закрашенным фрагментам видно, сколько работы на настоящий момент выполнено, и понятно, есть ли отставание от намеченных сроков. Если хотим понять, почему возникло отставание, раскрываем более детальный уровень и смотрим, какой человек с какой задачей не справился, и сразу проясняются причины отставания от сроков реализации задачи.

– Скажите, а разве при постановке цели прибыль не ставится в начало? – спросил мужчина с бородкой. – Надо ли ставить эту задачу исполнителям, или как?

Наставник задумался ненадолго.

– В начало ставится не прибыль, а цель! А прибыль… Если в вашей компании она не является некой известной константой, если нет понятия «норма прибыли», то, естественно, нужно ставить и прибыль в качестве задачи… Иначе ради чего вы все это делаете?

Он чуть усмехнулся своим мыслям и добавил:

– Однако бывает и так, что некоторые действия не несут за собой никакой прибыльности.

– Почему? – удивилась строгая дама.

– Например, потому, что они работают на перспективу, пиар, бренд, инвестиции в проекты! – бодро ответил Наставник. – Тогда просто говорите, что «хочу сделать вот это, бюджет такой-то». И дальше пытаетесь вместить реализацию этой задачи в бюджет.

Он обернулся к доске.

– Итак, пятишаговый алгоритм состоит в следующем.

Первое – просим сотрудника назвать ЦКП компании.

Он поставил цифру 1 и против нее размашисто написал «ЦКП».

– Второе – ставим задачу и просим человека описать идеальный способ ее решения.

Третье – спрашиваем, чего не хватает.

Четвертое – выясняем, что мешает, какие есть препятствия…

Наставник чуть помедлил и написал цифру 5.

– И наконец последний шаг – на основании того, что мы уже знаем о проблемах и необходимых ресурсах, просим сотрудника расписать пошаговый план выполнения задачи.

Наставник отошел чуть в сторону, полюбовался своим произведением и продолжил:

– Это позволяет получить от каждого человека очень четкую, хорошо контролируемую последовательность его действий. При этом сотрудник осознает, что он делает, зачем он делает, какова конечная цель всего того, что он делает… Он мотивирован, потому что это не какой-то самодур спустил сверху список действий, а он сам запланировал эти задачи и поставил себе сроки! Естественно, если сроки слишком длинные, то мы их корректируем сразу же!

– А если что-то идет не так? – спросила девушка в очках.

– Что получается, если человек ошибся? Он приходит к вам, и первое, что вы спрашиваете, – а в чем проблема? Когда он описывает проблему, вы понимаете, что, может быть, стоит снова попросить его назвать ЦКП компании – ну, это как бы опциональный шаг! – а после того, как он назвал проблему, просите его описать идеальное решение этой проблемы. С учетом, конечно же, ЦКП компании! После того, как он описал идеальное решение, спрашиваете, в чем сложности, чего не хватает, и он сам расписывает план выхода из той проблемы, с которой он к вам пришел.

«В общем, на колу мочало – начинай сначала! – думал Сергей, торопливо записывая последовательность шагов. – А ведь ловко придумано, ловко! Вроде как бы каждый человек сам себе начальник…»

– Если сотрудник описывает идеальную ситуацию, а мы понимаем, что она на самом деле далека от идеала, можем его вовремя подкорректировать, предложив ему свое видение идеальной ситуации. И для сотрудника это может стать развивающим опытом – ведь теперь он знает, как можно решать такие вопросы!

– Значит, за него и думать надо? – с недоумением протянул плечистый парень.

– Нет, конечно! – покачала головой Наставник. – Когда ваш сотрудник узнал, каким способом можно реализовать поставленную цель, он все равно сам придумывает, чего не хватает, в чем проблема и какие задачи надо поставить, чтобы эту цель реализовать. Задачи он ставит кому?

– Себе! – донеслось из зала.

– Правильно, только себе, – согласился Наставник, – только на своем уровне компетенции и управления. Если это начальник отдела, он не ставит задачи смежным отделам – только своему отделу. Если есть вопрос к смежному отделу, он идет к руководителю, который управляет обоими отделами сразу. Горизонтально эти задачи не решаются. Почему, как думаете?

– Компетенция… – задумчиво предположил парень в драных джинсах.

– Да, компетенции может не хватить! Они не знают стратегических планов, на основании которых поставлены данные тактические задачи. Или они не знают тактических задач, на основании которых поставлены данные операционные задачи. Поэтому решения, которые принимаются на горизонтальном уровне, чаще всего являются просто-напросто… – Наставник прищелкнул пальцами, подыскивая подходящее слово, – ну, не совсем эффективными! Поэтому при необходимости сотрудник идет к вышестоящему начальству. И начальство уже призывает двух этих сотрудников, описывает задачу, они придумывают идеальную ситуацию реализации… То есть один уже знает, а его смежник продумывает свою идеальную ситуацию, дальше они достигают соглашения о том, чего не хватает, какие существуют проблемы и какие задачи каждый из отделов должен себе поставить, чтобы результат был получен. И создают планы, которые сами же потом выполняют! А старший руководитель наблюдает за процессом реализации поставленных задач.

– Вопросы есть?

Ответом ему была тишина.

– Да все вроде бы просто и очевидно, только никто этим не занимается, – доверительно сообщил он, – на втором модуле людей на протяжении месяца заставляли проделывать эту процедуру много раз, чтобы они хоть как-то привыкли. Если не проделывать – то это пустое знание.

Наставник подошел к столу, мельком заглянул в свои бумаги.

– Еще одной важной задачей руководителя является регулярное тестирование персонала на предмет повышения качества задач.

– Простите, регулярное тестирование сотрудника на предмет чего? – переспросила полная женщина.

– На предмет того, чем он занимается! – ответил Наставник. – То есть вызываем и спрашиваем – что ты делаешь? Он говорит, к примеру: я строю космический корабль! А мы спрашиваем дальше: а для чего ты его строишь? Он отвечает: для того, чтобы три космонавта могли полететь на Марс! Прекрасно! Как это можно сделать еще лучше, чем ты это делаешь?

И дальше начинаем задавать ему этот вопросы снова и снова. Конечно не один и тот же вопрос, но все эти вопросы будут из области: как можно сделать лучше то, что ты делаешь? Как это можно сделать еще эффективнее? Где можно сэкономить? Как можно добиться лучших показателей?

И если работника хотя бы раз в неделю озадачить такими вопросами, он, во-первых, начинает гораздо более сознательно подходить к тому, что делает, и, во-вторых, по ходу вашего разговора у него начинают появляться идеи, которых не было на момент постановки задачи.

– Это на планерке, да? – уточнил мужчина с бородкой.

Наставник покачал головой.

– Нет, не на планерке, только один на один.

– Где же столько времени взять? – всплеснула руками женщина средних лет с простоватым лицом. – Тогда придется только этим и заниматься!

Но Наставника сбить с толку было непросто.

– Сколько у одного человека подчиненных? Если больше 7–8, то он становится неэффективным. Просто более чем за 8 подчиненными сложно наблюдать! Дайте начальнику отдела 15 человек, не разбивая их на рабочие группы, и можете быть абсолютно уверены в том, что он не контролирует половину этого состава. А если в подчинении 7 человек, то можно каждый день с кем-нибудь одним пообщаться 15–20 минут на тему «что можно сделать в твоей работе еще лучше?».

Наставник улыбнулся, словно бы вспомнив что-то забавное.

– Маленький пример – все вы уже видели наверняка в гостиницах такую табличку: «Мы экономим воду, поэтому если вы хотите, чтобы вам заменили полотенца, бросьте их на пол». Идея возникла у горничной отеля Hyatt достаточно давно, когда один из менеджеров собрал горничных и начал задавать им вопросы о том, как можно сэкономить на обслуживании клиентов, не нарушив стандарты качества обслуживания. И вследствие такой двухчасовой сессии одна из горничных сказала: «Ну, если мы будем стирать полотенца реже, то можем сэкономить достаточно большие деньги». В результате – они экономят на воде, экономят на порошке, электроэнергии, амортизации стиральных машин, на зарплате персонала, который стирает, сушит, развозит, меняет… В среднем сеть отелей экономит на этом деле порядка 5 миллионов долларов в год. Одно маленькое решение!

Другой пример – авиакомпания Virgin America решила сделать интересный ролик о том, как пользоваться средствами индивидуальной защиты. Вместо этих скучных стюардесс просто запускают видео – смешной ролик с элементами рэпа, брейк-данса, современного балета и легкой эротики… В результате у авиакомпании на восемь процентов увеличилось количество летающих – просто потому, что пассажирам нравится такой прикольный ролик!

Как вы думаете, почему такие интересные предложения и инновации можно получить именно от сотрудника, который находится внутри производственного процесса?

– Обратная связь? – предположила девушка с колечком в носу.

Наставник согласился:

– Ваши сотрудники знают все о том, что делают каждый день! Они могут улучшить бизнес-процессы, могут подсказать вам какие-то совершенно новые способы обслуживания клиентов, удешевления каких-то материалов, продукции и так далее…

Еще пример – считается, что идеальная температура содержания свиньи 25 градусов. Попробовали сделать свинарник, в котором свинья сможет регулировать температуру. Для этого ей надо было тыкать носом в большие кнопки – одна кнопка понижала температуру, другая повышала. Предварительно одну из свиней научили это делать. Вскоре все свиньи научились этому. Они устроили себе комфортную температуру в 21 градус, что, как вы понимаете, сэкономило весьма немалую сумму денег.

– Поэтому с персоналом надо общаться! – весело резюмировал Наставник.

В зале послышался дружный смех. Улыбнулся и Наставник… Но тут же снова заговорил серьезно:

– Когда мы сталкиваемся с какой-нибудь сложностью, при которой человек не понимает, как создать идеальную картинку, нужно спросить его: «Чего для этого не хватает?» – «Не знаю!» – «Подумай, чего бы могло не хватать?» – «Ну, может вот этого…» Затем начинаем уточнять: а почему этого не хватает? Что вследствие этого получится? Задаем вопросы в стиле «и что?»

У нас в школе коучинга есть несколько – в частности, 12 или 14, – способов прочистки цели, то есть снятия с цели шелухи. Очень часто бывает, что человек ставит себе цель весьма далекую от того, что он хочет на самом деле. Он приходит не столько с целью, сколько со способом решения какого-то вопроса. И мы начинаем задавать ему вопросы, чтобы он дошел до того, что же ему нужно на самом деле.

Ну, например, с каким вопросом приходят к семейному терапевту? «Как сделать так, чтобы жена меня не доставала?» А чего человек хочет на самом деле? Любви и хороших отношений. А задачу формулирует так – как сделать, чтобы не доставала! И вот пока ты его вопросами не переведешь из позиции «она, зараза такая, достает, сделайте с ней что-нибудь!» в позицию «я ее люблю и хочу, чтобы у нас с ней были хорошие отношения», приходится задавать вопросы. А пока он не ответит на всю цепочку вопросов, он не может достичь этой цели! Пока не поставил цель – непонятно, куда двигаться.

В одной из техник задают вопросы «и что вследствие этого получится? И что будет потом?». Ребенок одной из учащихся, присутствовавший на лекции, это слушал и говорит:

– Ну что он ерунду несет какую-то! Это же проще делается.

– Как? – спрашивает мама.

– А надо просто спросить – «и чо?».

В зале послышался смех. А Наставник тем временем продолжал развивать свою мысль:

– Ну, возьмем, к примеру, такой вот диалог:

– Я хочу ехать на красном феррари!

– И что?

– Я буду крутым мужиком!

– И что?

– Все девки района мои!

– И что?

Ну, собственно, и все… Феррари – штука весьма дорогая, затратная в обслуживании, а главное – толку от нее в Москве почти никакого.

Поэтому процесс «и что?», с одной стороны, сильно сокращает нагрузку на постановку целей, с другой стороны, если расспрашивать таким образом вашего сотрудника, он может дойти до интереснейших решений. Только спрашивать нужно не «и что?», а «что еще может быть?», «что еще может быть лучше, чем то, что ты предложил?», «а если бы ты был гением, что бы ты предложил тогда?», «а если бы ты знал гениального человека, что бы он предложил?». Ну, то есть надо вывести человека из позиции «я не знаю, что сказать» в позицию «а если бы ты был…».

Понятно, что человек не может быть компетентен во всех вопросах и может упереться в предел своей компетентности, тогда спрашиваем: а как ты можешь это выяснить? Или: где ты можешь это выяснить? И что ты будешь делать, когда выяснишь? Мы максимально проясняем задачу и отправляем сотрудника ее выполнять – разумеется, указав, какой срок ему на это отводится!

К чему это все приводит? Во-первых, человек начинает понимать, что делает. Во-вторых, через какое-то время, примерно на 4-й – 5-й раз обращения к вам с каким-то вопросом он понимает, что к вам ходить бесполезно, все, что вы скажете, будет…

– «И что?»! – хором донеслось из зала.

– Правильно! Опиши свое идеальное видение результата… И он начинает делать это сам. Дальше вопрос только в том – результат, которого он достигнет, устраивает вас или нет? Если не устраивает, вы вызываете сотрудника к себе и спрашиваете: в чем проблема? Как ты думаешь? – Нет проблемы… – Хорошо! Какой ЦКП нашей компании? В чем проблема? Какое идеальное решение?

– Тут самому терпения надо набраться! – выкрикнул крепкий парень.

– Да, – согласился Наставник, – но фишка в том, что терпения надо набраться на два месяца, пока весь персонал не привыкнет решать задачи наилучшим способом. Дальше у вас появляется море свободного времени! Потому что вы смотрите на диаграмму Ганта и видите скорость продвижения задач, вы видите, выполнены сегодняшние задачи или нет. Если не выполнены, что вы делаете?

– Вызываю сотрудника и спрашиваю, в чем проблема! – весело ответил плечистый парень.

– А должно быть ограничение по времени решения задачи – доложить о результатах, например, завтра? – спросила строгая дама.

– Ну, зависит от того, что это за задача и перед кем вы ее ставите, – отозвался Наставник, – если вы ставите задачу перед исполнительным директором, там работы, наверное, на месяц-два или даже три. Если вы ставите задачу перед конечным исполнителем, например: «мне срочно надо закупить скрепки» – выполнение такой задачи требует значительно меньшего времени!

– То есть он должен знать, когда ему нужно представить результат? – Дама, видимо, решила выяснить этот вопрос до конца.

– Конечно, – согласился Наставник, – он сам себе назначает срок исполнения.

– Ну, это же зависит от того, какая система сложилась в компании…

Но у Наставника явно было иное мнение на этот счет.

– Знаете, если мы просто говорим: так, Иванов, у тебя двадцать минут слетать к ларьку и обратно и принести сюда воды, здесь все понятно. Но если срок выполнения задачи спускают сверху, он может быть нереален для исполнения задания в нужном качестве. Поэтому я предлагаю, чтобы исполнитель участвовал в составлении графика. Он говорит: это я сделаю за три дня. Если я понимаю, что меня пытаются, мягко говоря, обмануть, спрашиваю: а почему за три дня? Почему не за полдня? Обоснуй! И он мне должен обоснованно рассказать, почему выполнение этой задачи будет занимать столько времени. Он может сказать: дело в том, что у меня еще восемь задач, и за эти три дня у меня будет только два рабочих часа, которые я смогу уделить данной задаче, – это нормальное обоснование. За два часа выполнишь – супер! Только давайте теперь вместе с вышестоящими сотрудниками, которые поставили ему эти задачи, определим приоритеты. И, возможно, придется изменить приоритеты в зависимости от того, на что влияет выполнение этих задач. Но человек должен участвовать в этом! Когда говорят «у тебя полдня, давай делай!», у него опускаются руки, он полностью деморализован… Какие полдня, тут работы на месяц!

Итак, если мы следуем описанной выше схеме, люди начинают действовать осознанно и перестают нас донимать. Со временем они престают нарушать свой график, и самый главный плюс в том, что когда человек знает, что он делает, зачем и как это сделать лучше, качество его работы становится очень высоким.

Наставник чуть улыбнулся и лукаво посмотрел на присутствующих, словно собирался поделиться секретом.

– И знаете что, друзья мои? Те, кто работает в такой системе отношений, обычно начинают интересоваться учебой. Они стремятся к тому, чтобы больше делать самостоятельно. Странный, конечно, побочный эффект, но многие из таких сотрудников становятся многостаночниками! Лентяи постепенно отсеиваются, они испытывают дискомфорт, потому что внаглую завышать сроки теперь не получится и у них обязательно спросят – почему такие большие сроки? – а чтобы выполнить работу в разумный срок, придется трудиться. Они либо переучиваются, либо уходят. В итоге штат постепенно сокращается. В среднем команда может уменьшиться в два раза с сохранением объема производимого продукта. При этом все участники мотивированы. Они знают и понимают, зачем действуют, и сами себе ставят цели. Это не финансовая мотивация, она работает лучше финансовой! Ругать никого нельзя, хвалить – обязательно!

– Совсем нельзя? – деловито уточнил солидный мужчина. – Даже если проблемы возникают?

– Нельзя, – строго ответил Наставник, – если есть проблема – ищи идеальное решение! Ругать работника бесполезно, он не смог сделать, потому что… И тут мы обращаемся к началу нашей лекции. Либо не было достаточного количества исходной информации, не было понимания вводных данных, либо были использованы незнакомые слова. Запросы типа «и что?» помогают прояснить все непонятные слова, вопросы типа «чего не хватает?» помогают прояснить, какой информации недостает и где ее можно получить, и когда у человека полностью прояснена задача, он в состоянии ее выполнить в срок и с оптимальным качеством.

Если необходимо принимать какие-то новые решения, он хотя бы знает, на основе чего они принимаются! У него уже есть приоритеты. Может быть, приоритет срок, может быть, цена, может быть, качество исполнения… И когда отправляешь человека на поиск нужных запчастей, он уже знает, как правильно действовать, ориентируясь на задачу. А если ему сказали: «Денег столько-то, найди то-то» и он понимает, что придется либо приобретать товар более низкого качества, либо повышать смету, но при этом он не знает ЦКП, то скорее всего он решит пренебречь качеством. Деньги-то, типа, важнее! А когда исполнитель знает ЦКП, когда видит перед собой идеальную картину, он уже может действовать иначе. Если понимает, что и качество должно быть высоким, и за рамки бюджета выходить нельзя, будет искать способ договориться.

– Знаете, я вспомнила… – волнуясь, начала девушка в очках, – есть пример компании FedEx. Там все сотрудники были информированы о том, что ЦКП – «быстрая доставка грузов». Однажды, когда случилась снежная буря и довезти посылки было невозможно, один из сотрудников под свою ответственность заказал вертолет – и посылки были доставлены вовремя!

– Класс! – отозвался Наставник. – Замечательный пример. Плюс еще и замечательный маркетинговый ход… Или возьмем, к примеру, автомобили… Land Rover отозвал всю партию – восемь тысяч машин! – из-за того, что в трех автомобилях обнаружилась техническая неисправность. Как вы думаете, это большие деньги?

– Огромные! – донеслось из зала.

– Да, очень большие, – согласился Наставник, – они что, болваны? Я имею в виду руководство компании. Нет конечно! Этим они подняли планку качества своих машин очень высоко. И дальше была проведена большая рекламная компания под лозунгом «мы заботимся о наших клиентах, чего бы нам это ни стоило».

– Но причина-то все-таки была? – спросил длинноволосый парень в драных джинсах.

– Конечно. Однако отозвали партию из восьми тысяч, в то время как проблема возникла у одной-двух или, максимум, трех машин. И, скорее всего, с остальными бы ничего не произошло!

Не знаю, понятно ли объяснил… – Наставник лукаво прищурился и предложил:

– Может, закончим уже?

– Нет! – донеслось со всех сторон.

– Правильно! У вас сейчас будет задание, вы его выполните прямо здесь и сейчас, с помощью пятишагового алгоритма. Нужно расписать какие-нибудь пять проблем, которые есть в вашей жизни. Любые вопросы! Например, «ребенок плохо учится», или «в квартире надо делать ремонт», или что угодно другое! Шаги перед вами, – Наставник показал на доску, – на всякий случай повторяю еще раз: первое – в чем проблема, второе – идеальное решение, третье – чего не хватает, четвертое – какие сложности, пятое – план реализации.

– А задание прямо сейчас нужно выполнить? – спросила полная женщина. Видно было, что эта перспектива ее немного пугает…

– Да, прямо сейчас и прямо здесь! – беззаботно отозвался Наставник.

– А для чего? Что это нам даст? – Дама почему-то выглядела растерянной.

– Вам это даст возможность применить теорию на практике, – ответил Наставник, – как известно, знание методологии не означает умение ее применять! Применение начинается после практики. Если вы коуч, то будете применять эту технологию к вашим клиентам, если вы бизнесмен, применяйте ее к себе, любимому, и к своим подчиненным.

– А если подчиненных немного? – спросил молодой мужчина.

– Хоть один! Лучше применять к нему эту технологию, чем потом орать на него, что он идиот.

– А можно к самому себе применить?

– Не можно, а нужно! Это алгоритм правильного решения задач. И применяется он к любой задаче, подчеркиваю еще раз! Большинство людей не знают, чего они хотят на самом деле. Идеальный способ решения задачи – это то, что открывает глаза на реальность. Мы обычно реализуем худший, но простейший способ решения любого вопроса. Не даем себе труда подумать – что же для нас будет хорошо? Поэтому применяйте этот алгоритм и поймите, что именно для вас будет лучшим решением! Итак, работаем! – скомандовал Наставник.

Слушатели склонились над тетрадями и блокнотами. Работали молча, сосредоточенно, слышно было лишь, как, шурша, переворачиваются бумажные страницы…

«Значит, так, вопрос первый – школа коучинга! – Максим писал быстро, и все равно рука не поспевала за мыслью, так что вместо его обычного аккуратного почерка получались какие-то летящие каракули. – Тут все понятно: иду, записываюсь, учусь, расту над собой… Что нужно? Деньги, время, желание! Что мешает? Их отсутствие! Ну, желания хоть отбавляй, сейчас особенно. С деньгами и временем чуть сложнее, но все решаемо! Виктор Васильевич прибавку обещал за новые обязанности по сертификации, можно накопить…»

Алексей начал было вдохновенно расписывать план вывода из кризиса своего ресторана, но что-то упорно мешало ему. Картинка никак не желала становиться идеальной, хоть тресни! «Ну, как там говорил Наставник: “а если бы ты был гением, что бы ты предложил?” – с тоской думал он, цепляясь за эту мысль, как утопающий за соломинку. – Да черт его знает, что бы я предложил, я ведь не гений! А вот если бы у меня был гениальный друг… Это, пожалуй, лучше!»

Алексей словно увидел себя со стороны – вот он, красный и встрепанный, вылетает из квартиры после очередного скандала с Полиной, вот возвращается вечером на цыпочках, чтобы нечаянно не разбудить ее, вот уныло тащится вслед за ней по торговому центру, нагруженный пакетами… Бр-р, самому противно стало! И очевидно, что ему – такому! – успешным человеком стать не удастся. Все-таки прав был Наставник, что личная жизнь собственника накладывает отпечаток на бизнес…

Алексей глубоко вздохнул, словно собираясь прыгать в холодную воду, и, зачем-то прикрывая страницу блокнота рукой, чтобы никто случайно не увидел, написал: «Я хочу развестись с женой».

Ольга успела исписать насколько страниц. Ей внезапно пришла в голову идея о том, что неплохо было бы открыть собственное производство! Лекала европейских производителей все-таки не рассчитаны на среднюю российскую женскую фигуру, а у китайцев вообще караул – эти прекрасные трудолюбивые люди, похоже, вообще не знают, что у женщины бывают грудь и бедра! Сколько раз клиентки уходили с пустыми руками из-за того, что не могли подобрать для себя одежду подходящего размера! Да, есть, конечно, сегмент «плюс сайз», но там другие фасоны! И почему так получается – либо платьишко чуть больше носового платка, либо чехол на танк? Задача, конечно, несколько подавляла своей грандиозностью, но от этого было даже интересно! «Значит, организовать производство… Отшивать коллекции – небольшими партиями! – и реализовывать через свои торговые точки. Вещи в духе последних тенденций, но ориентированные на наших покупательниц! Черт, как я раньше об этом не подумала, ведь читала где-то, что среднестатистическая россиянка – ну, не юная девушка, конечно, а взрослая женщина! – примерно пятидесятого размера. Что нужно? Много всего – производственные мощности, помещение, персонал… Здесь и сейчас всего не охватишь, надо думать и считать, собирать информацию и консультироваться со знающими людьми. Над этим еще работать и работать, но идея-то какова!»

Сергей добросовестно пытался сосредоточиться, но мысли почему-то были далеко от бизнеса. Сейчас его заботило другое – сын, Павлик… Грустно было осознавать, что мальчишка вырос, а он его почти не знает! После разговора с коучем Еленой Сергей много думал о том, как стать для сына близким… Нет, не другом, конечно, но настоящим отцом. Вопрос только, как это сделать? Ведь и Павлик привык давно, что дома папа бывает редко, приходит усталый и ограничивается дежурными фразами вроде «Как дела? – Нормально!»

«Раньше надо было сыном заниматься, – думал Сергей, – но это дело прошлое… Теперь-то что? Не в зоопарк же его вести! Спохватился, дурень». Он тщетно пытался представить, какими могли бы быть его идеальные отношения с сыном – как они идут куда-то вместе, смеются, разговаривают, – но картина упорно не складывалась. Павлика он привык видеть только уткнувшимся в какой-нибудь гаджет. «Делать надо было что-то вместе, – думал Сергей, – вон, как меня батя с собой в гараж брал, учил всему, за руль сажал даже… Значит, так и запишем – нужно общее дело, объединяющее! Другой вопрос – какое? Им, нынешним, ничего, кроме компьютеров, не нужно, не оторвешь. Значит, компьютер мешает! Стоп-стоп-стоп. А что, если…»

Додумать до конца он не успел. Мысли его прервал голос Наставника:

– Ну, что, друзья мои? Справились?

– А вот у меня не получилось! – жалобно протянула женщина средних лет. Рыжая, веснушчатая, немного пухленькая, вся какая-то мягкая и уютная, она, наверное, была веселой хохотушкой… Но только не сейчас. Казалось, она готова расплакаться.

– Ну хорошо, Мария, – сжалился над ней Наставник, – давайте разберем вашу ситуацию. В чем проблема?

– Понимаете, – торопливо заговорила женщина, – у меня дочь не хочет учиться! Прямо как в том примере, который вы привели… Я ее в лицей устроила, в хороший, с экономическим уклоном, столько денег отдала, а она не учится!

Наставник слегка нахмурился.

– Итак, проблема определена: ребенок – неуч. Второй вопрос – какова для вас идеальная ситуация?

Женщина ненадолго задумалась.

– Ну… Она ходит на занятия, занимается дома сама, мне не приходится ее постоянно контролировать…

Ее голос звучал немного неуверенно, и было заметно, что она впервые формулирует эту мысль.

А Наставник невозмутимо продолжал:

– Итак, идеальная ситуация, которую описала Мария, – ребенок учится, занимается самостоятельно, и ей не приходится его постоянно контролировать! Я сейчас буду немного занудным… Скажите, а зачем вам это нужно?

– Ну как зачем? – женщина выглядела обескураженной. – Я же мать! Я хочу, чтобы моя дочь получила образование, достойную профессию, зарабатывала прилично, выросла хорошим человеком… Счастливой стала, в конце концов!

– То есть ваш, если так можно выразиться, ЦКП как мамы состоит в том, чтобы ребенок вырос хорошим и счастливым человеком? – спросил Наставник.

– Да… А как же иначе? Я ведь только хорошего для нее хочу!

– А для этого ей непременно нужно стать экономистом? – невозмутимо продолжал свой допрос Наставник. – Простите, но для меня эта связь не очевидна!

– Ну не дворником же! – всплеснула руками женщина.

– Хорошо, – неожиданно легко согласился Наставник, – и как вы считаете, что для этого нужно?

– Желание ее нужно, больше ничего! – отрезала женщина. – Говорю ей, говорю – как об стенку горох! И что обидно – умная ведь девочка, все на лету схватывает.

– Ну хорошо – а что тогда мешает?

– Да ерундой она занимается, – махнула рукой Мария, – вечно носится с какими-то собаками, кошками блохастыми, в приют ходит, кормит их, пристроить пытается… Не дождусь прямо, когда это все закончится! И подруги все такие же ненормальные – одно зверье на уме.

– Да, – протянул Наставник, – у меня создается впечатление, что ваша дочь уже сейчас хороший человек! Но вы все еще уверены, что она непременно должна пойти учиться на экономиста? И стать счастливой, занимаясь нелюбимым делом?

Женщина вдруг побледнела.

– Простите, – вымолвила она, – простите, я все поняла… Спасибо вам!

– Пожалуйста! – лукаво улыбнулся Наставник. – И кстати, – он лукаво прищурился, – я слышал, хорошие ветеринары очень неплохо зарабатывают и являются уважаемыми людьми.

– Итак, друзья мои, – обратился он к залу, – сегодня наш семинар заканчивается. Я очень надеюсь, что все полученные здесь знания окажутся полезными для вас!

Будьте готовы к тому, что внедрить новшества в компании – дело не одного дня. И не двух, и не трех, а значительно большего времени! Внедрить организационную схему, внедрить коучинговые отношения – это два месяца как минимум! И если получится так быстро, можете считать, что вам повезло.

– А если большая структура, то и полгода понадобится! – выкрикнул плечистый парень.

– Можно внедрить. Можно разослать циркулярное письмо всем вовлеченным в процесс, но люди будут сопротивляться. Людей надо сначала замотивировать, объяснить, зачем все это нужно, у них появится желание… Потом провести мастер-класс, показать, как это делается. Проверить, что каждый сотрудник все выполняет правильно, а он должен проверить дальше по цепочке, что все действуют также правильно… То есть внедрение – это достаточно длительный процесс! Надо еще учесть, что часть сотрудников уйдет, придут другие, и их придется обучать!

– Надо «шляпы» сделать, и все! – Девушка с колечком в носу была настроена решительно.

– Да, и «шляпы» тоже, – согласился Наставник, – там много работы, ребята! Поэтому если вам удастся внедрить хотя бы десятую часть того, о чем мы говорили, результат будет очень серьезный. Постепенно внедрите все.

Он сделал короткую паузу и заговорил тепло и проникновенно:

– Я призываю вас – будьте терпеливы. Не стремитесь переделать все и сразу! Работайте над своим бизнесом, но в первую очередь работайте над собой, потому что, как все мы помним, бизнес – отражение личности собственника. Вас будут поддерживать наши консультанты, и при необходимости вы всегда можете обратиться к ним. У них больше опыта, но эти люди говорят с вами на одном языке и смогут вам помочь.

Думаю, что многих из вас я еще увижу на следующих семинарах, а некоторых – и студентами Школы коучинга. Вам будут приходить рассылки о наших мероприятиях, так что, как говорится, следите за рекламой!

И знаете что? – Наставник чуть улыбнулся. – Я верю, что у вас все получится! Вы многому научились, даже если пока не до конца осознаете это. Многих из вас в самом ближайшем будущем ждут интересные открытия и важные перемены в жизни. Вот увидите, так и будет!

Он помедлил недолго и торжественно провозгласил:

– На этом все! Я прощаюсь с вами… И буду рад видеть снова!

На несколько секунд стало тихо, но в следующий момент зал взорвался аплодисментами. Мужчины и женщины хлопали, благодарили, подходили пожать Наставнику руку… Он выглядел усталым, но счастливым, как человек, удачно завершивший большую и сложную работу.

И это было действительно так.

Уважаемый читатель! Рискну предположить, что у вас есть проблемы, нерешенные задачи, несбывшиеся пока мечты. Возможно, они даже не связаны с бизнесом и лежат совершенно в иной плоскости ваших жизненных интересов. Есть? И это прекрасно! Возьмите лист бумаги и распишите ваши задачи по пятишаговому алгоритму Наставника.

1. Проблема.

2. Идеальная картина ее разрешения.

3. Ресурсы (то, что вам нужно для этого).

4. Препятствия (то, что вам мешает).

5. Пошаговый план с указанием сроков выполнения.

Дальше его останется только выполнить!