Откройте для себя игру

Сбор участников «Большой игры в бизнес»

Конференция «Сбор участников “Большой игры в бизнес”» позволила Рэнди и менеджерам его компании составить представление о том, чего можно добиться благодаря GGOB. Поскольку он впервые прочитал книгу «Большая игра в бизнес» много лет назад, конференция только подогрела его давний интерес к этой системе управления. Рэнди встретился с сотнями людей со всего мира, из разных отраслей и уровней управления. И эти встречи убедили его в том, что он действительно может повлиять на свой бизнес и изменить жизнь людей. Рэнди было невероятно интересно узнать, как обычные люди совершают нечто необычное и делятся своими успехами. Все члены его команды осознали, что если кому-то это удалось, то удастся и им. Впоследствии менеджеры из компании Рэнди поняли, что три дня, проведенные на конференции, стали их самой лучшей инвестицией.

В ходе мероприятия Рэнди познакомился с Томом – владельцем одной из компаний, где использовалась система GGOB для управления бизнесом, и договорился с ним о визите, чтобы своими глазами увидеть систему в действии. Конференция – это одно, а увидеть все собственными глазами – совсем другое.

Визит к участнику Большой игры

Через неделю после окончания конференции Рэнди вместе с менеджерами отправился в компанию Тома, который пригласил на еженедельное собрание персонала всю команду Рэнди по внедрению системы GGOB (рядовых сотрудников и менеджеров, изъявивших желание принять участие в развертывании этой системы).

Компания Тома занималась бизнесом в области информационных технологий. В беседах с потенциальными клиентами Том называл ее «ваш внештатный ИТ-отдел». Сотрудники компании были компьютерными гиками и никогда не учились бизнесу. Надо сказать, их это совершенно не интересовало. Все, к чему они стремились, – это писать компьютерные программы, обрабатывать огромное количество данных и находиться в одиночестве. Поскольку специалисты по анализу и обработке информации пользовались большим спросом, в прошлом ценные сотрудники Тома часто меняли работу. Однако после внедрения GGOB ситуация кардинально изменилась.

Когда Рэнди и его люди приехали на предприятие Тома, их там тепло встретили и провели в комнату отдыха. После того как в ней собрались все участники совещания, начало происходить то, что поразило Рэнди и его команду.

Сотрудники Тома говорили о своем бизнесе так, будто они умудренные опытом предприниматели. Всего за полчаса они нарисовали полную финансовую картину компании – прогноз того, как должен закончиться текущий месяц. Причем не Том, стоя перед присутствующими, зачитывал квартальные показатели полусонным подчиненным – а его сотрудники самостоятельно рассчитывали прогнозируемые показатели отчета о прибылях и убытках с чистого листа. После собрания все покинули комнату отдыха с четким представлением о том, что нужно сделать на протяжении следующей недели, чтобы улучшить показатели. Все сказанное на собрании было настолько доходчивым, что даже люди Рэнди поняли, как обстоят дела в компании Тома, какие результаты будут получены к концу месяца и какой вклад в достижение успеха может внести каждый сотрудник.

Одна из коллег Рэнди отметила:

– Создается впечатление, что они все дают друг другу обещания, одно подразделение другому, причем обещания в письменном виде!

– Черт возьми, они даже составили прогноз своих премий! И делают это каждую неделю! – воскликнул менеджер Дэн в недоумении.

Перед отъездом команда Рэнди пригласила Тома на обед, чтобы задать ряд трудных вопросов один на один.

– Если бы три года назад кто-то сказал мне, что я буду этим заниматься, я назвал бы этого человека сумасшедшим, – признался Том.

– Что же заставило вас изменить свое мнение? – спросил Рэнди.

– На протяжении прошедших пятнадцати лет я руководил компанией как великодушный диктатор. Знаете, мы были одной большой дружной семьей, во главе которой стоял я. У нас в коллективе царил высокий моральный дух, и все были счастливы работать в компании. Но беспокоиться из-за бизнеса не входило в круг обязанностей персонала. Это была моя прерогатива. Им же только нужно было приходить в офис и сидеть там от звонка до звонка. Как ни стыдно мне в этом признаться, я просто недооценивал возможности своих сотрудников. Я считал, что у них нет ни образования, ни компетенций, ни полномочий для того, чтобы сделать в бизнесе что-либо стоящее. Но в конце концов я понял, что больше не в состоянии справляться со всем в одиночку. Через несколько лет я планировал выйти на пенсию, поэтому осознал, что бизнес придется продать или закрыть. В любом случае люди потеряли бы прекрасную работу в компании, которую они помогали создавать.

Рэнди признался, что, хотя сам и поверил в эффективность системы GGOB, его отец считает это сумасшествием.

– Отец утверждает, что, если раскрыть финансовую информацию в трудный период, сотрудники начнут уходить из компании и потеряют доверие ко мне как к руководителю. А в более благоприятное время они увидят, что дела идут хорошо и захотят получить свою долю. Как вы решаете эту проблему?

Откинувшись на спинку стула, Том улыбнулся.

– Поверьте, я тоже когда-то так думал. Так вы считаете, что, если ваши люди увидят финансовые показатели, они потребуют повышения? Но, знаете, Рэнди, они уже хотят повышения! Такова реальность. Ваши сотрудники уже сейчас думают, что вы получаете кучу денег. Они уже сейчас принимают решения и совершают действия исходя именно из такого предположения. По всей вероятности, они не стремятся поступать рационально, поскольку полагают, что вы можете себе это позволить. Прозрачность финансовой информации – замечательная идея. Она поможет вам сформировать атмосферу доверия, когда вы расскажете сотрудникам о реалиях бизнеса. Однако раскрытие финансовой информации – только один из элементов «Большой игры в бизнес».

– Понятно, Том. Так почему же вы все-таки решили сделать это?

– Под влиянием друзей. Я посещал конференцию уже пару лет, и вот во время второго Сбора один мой друг очень серьезно спросил меня: «Когда ты собираешься дать делу ход? Разве тебе плевать на своих работников? Как, по-твоему, смогут ли они научиться всему этому? Чего ты боишься, Том? Тебе ведь не придется раскрывать информацию об оплате труда. Твои служащие не станут объявлять всему миру, сколько денег зарабатывает компания. Так что выбрось это из головы! Ты ведь и сам знаешь, что следовало сделать это еще десять лет назад. Ты уже понял ценность, душу этой системы. Так что наберись храбрости, забудь обо всех страхах и подумай о преимуществах системы для тебя самого, Том! Что если бы не один ты не спал по ночам, думая о потоке денежных средств, затратах и конкуренции? Что если бы все сотрудники беспокоились о фонде оплаты труда и доставке продукта? Как бы ты чувствовал себя в таком случае? Так сделай же это! Позвони мне, если тебе понадобится помощь. Подумай, в конце концов, о своих людях!»

Том немного помолчал.

– Он говорил со мной достаточно резко, но это заставило меня решиться. Я собрал своих менеджеров, и мы отправились в Спрингфилд перенимать опыт у SRC. Мы были поражены тем, каких успехов можно добиться с помощью GGOB, и уехали с полным убеждением, что система действительно работает. Кроме того, мы увезли с собой вполне конкретные знания, которые можно было применить на практике. Все это и заставило меня взяться за дело.

Рэнди извинился перед всеми и отвел Тома в сторону.

– Не знаю, обратили ли вы внимание, но что скажете насчет Джеральда? Он возглавляет подразделение моей компании, занимающееся химчисткой, и настроен весьма скептически. Думаю, он будет создавать проблемы. Он использует полномочия, предусмотренные его должностью, и всегда выступает против того, чтобы делать что-то по-другому.

– Послушайте, Рэнди, в компании всегда найдутся люди, которые будут активно сопротивляться переменам или поначалу не проявят к ним особого интереса. Со временем некоторые из них увидят в них смысл, тогда как другим прозрачность и индивидуальная ответственность будет не по душе, и они решат не принимать в этом участия. Это своего рода культурный естественный отбор. Только попытайтесь объяснить своим сотрудникам, что GGOB не система управления, основанная на идеях, взятых из бестселлера месяца. Просто и ясно расскажите им, как вы намерены управлять компанией. Сосредоточьте внимание на 80 процентах тех, кто разделяет ваше мнение, а не на 20 процентах тех, кто его не поддерживает.

– Есть еще один момент, довольно серьезный… – продолжил Рэнди так, будто стыдился чего-то. – Мне кажется, я хороший руководитель, но я не уверен, что до конца разбираюсь в цифрах. По-моему, у меня в голове со скоростью 10 тысяч оборотов в минуту крутится творческий, предпринимательский маховик, но мой финансовый маховик едва вращается. Не уверен, что сам настолько хорошо понимаю финансовые показатели.

Том улыбнулся и похлопал Рэнди по плечу.

– Рэнди, каждый второй предприниматель чувствует то же самое, – он хмыкнул. – Я тоже из их числа. В самом начале я просто доверил своим бухгалтерам всю работу с деньгами, и это было ужасно. Поскольку я никогда прежде не управлял компанией, я думал, что так и должно быть. Но в конце концов ситуация настолько ухудшилась, что мне пришлось их уволить. Понадобилось несколько недель, чтобы разгрести весь тот бардак, который они после себя оставили. После того как мне пришлось пройти через это, я действительно многое узнал о финансах; по сути, я учусь этому до сих пор. Так что не беспокойтесь. Вы будете учиться все вместе.

Рэнди, все еще сомневаясь, пошел к столу, размышляя над словами Тома.

– Не забывайте, что у вас есть козырь, – произнес Том ему вслед. – Вы поступили весьма разумно, взяв на работу Сэма. С его опытом участия в Большой игре у вас будет свой штатный тренер. Воспользуйтесь этим!

Том говорил о руководителе производственного отдела. Рэнди нанял Сэма полгода назад, для того чтобы тот помог ему принять руководство компанией вместо отца. По вполне понятным причинам Рэнди немного смущало то, что он назначил Сэма на такую высокую должность, поскольку они много лет дружили. На самом деле именно увлеченность Сэма системой GGOB пробудила у Рэнди желание принять участие в конференции. Компания, в которой раньше работал Сэм, год за годом стремительно развивалась и повышала прибыльность благодаря использованию «Большой игры в бизнес».

В конце обеда Джеральд задал один хороший вопрос:

– Так сколько же времени все это займет?

– Поставьте перед собой реалистичные цели, – ответил Том. – Скорее всего, вам понадобится примерно полгода на освоение и внедрение системы GGOB. За это время вы уже увидите поразительные результаты – реальные, вполне измеримые, поскольку ваши люди способны на многое. Затем еще полгода уйдет на то, чтобы новые методы работы прижились в компании и все ее сотрудники неукоснительно придерживались их. Для того чтобы добиться значительных успехов и увидеть долгосрочные, стабильные результаты, потребуется от полутора до двух лет.

После короткой паузы Том продолжил:

– Когда я впервые встретился с Джеком Стэком, он рассказал, как еще в 1983 году дал себе обещание: если он сумеет сохранить рабочие места в SRC, то начнет учить всех методам ведения бизнеса. То, что начиналось как способ сохранения рабочих мест, превратилось в способ их создания. Затем речь зашла о накоплении материальных благ и, наконец, их распределении между теми, кто помогал их создавать.

День пролетел очень быстро, пришло время уезжать. Поблагодарив Тома, Рэнди и его люди отправились домой.

В понедельник Рэнди созвал срочное собрание персонала и раздал всем присутствующим по экземпляру книги «Большая игра в бизнес».

Он начал собрание с простого вопроса:

– Как думаете, какую прибыль мы получаем на каждый доллар, вырученный от продажи продукции?

Начали звучать ответы, вначале достаточно нерешительные:

– 60 центов! 25 центов! 50 центов!

– Все это хорошие предположения, но, полагаю, вы будете удивлены, когда узнаете, что на самом деле мы зарабатываем пять центов на каждый доллар продаж, – произнес Рэнди, обведя взглядом комнату, в которой было полно людей, в недоумении поднявших головы.

– Всего пять центов? Зачем тогда вообще напрягаться? – послышался полушутливый комментарий откуда-то с задних рядов.

Рэнди засмеялся:

– Отличный вопрос!

А затем он процитировал слова одного из своих любимых писателей:

– Эмерсон сказал: «Человек, который знает как, всегда будет иметь работу; а человек, который знает почему, всегда будет его начальником». Я хочу научить вас не только как, но и почему мы занимаемся бизнесом.

Далее он продолжил:

– Почти тридцать лет эта компания работала достаточно стабильно, лишь время от времени сталкиваясь с небольшими трудностями. Я хочу, чтобы она вышла на новый уровень, чтобы у всех вас было больше возможностей и шансов развиваться, зарабатывать деньги, сделать что-то для себя. Я и сам хочу большего, но, увы, не справлюсь в одиночку.

Вот как я хочу вести наш бизнес. Если мы решимся на это, то должны все вместе включиться в игру. Знаю, как это выглядит со стороны: я отправляюсь на очередной семинар или тренинг и возвращаюсь оттуда с готовым рецептом решения проблем, в восторге от последнего бестселлера или новой системы. Но послушайте, в данном случае это совсем другое дело. Систему GGOB придумали не в нью-йоркском аналитическом центре и не в изящных кабинетах консалтинговой компании. Ее создали тридцать лет назад такие же люди, как вы, работавшие на заводе в Спрингфилде. С тех пор они открыли шестьдесят новых компаний, а тысячи таких компаний, как наша, добились огромных успехов благодаря ее применению.

Рэнди продолжал:

– Дайте мне девяносто дней. Я обещаю научить вас основным принципам ведения бизнеса и объяснить, как компания зарабатывает деньги. И надеюсь, после этого вы используете полученные знания для того, чтобы все мы добились успеха. После того как мы сделаем это, я поделюсь с вами полученными результатами. Мы либо победим, либо дружно проиграем. А теперь оглянитесь вокруг. Через полгода вы увидите не всех, кто сейчас здесь присутствует. И произойдет это не из-за увольнений, а потому, что культура, направленная на создание компании деловых людей, подойдет не всем. Культура, ориентированная на высокую эффективность работы, основана на принципах прозрачности и индивидуальной ответственности, а это не всем под силу.

– Мы в деле! – воскликнула Мередит, отнесшаяся к этой идее с большим энтузиазмом. – Но как все это работает?

– А вот как… – начал Рэнди.