Развивайте игру

Наступила осень. Рэнди вспомнил свой последний визит в Сент-Луис. В прошлом году примерно в это же время в ходе национальной конференции участников GGOB он впервые ощутил, что такое «Большая игра в бизнес». Сегодня он снова приехал сюда, но на этот раз не просто в качестве участника – ему предстояло сделать доклад. Сэм предложил это Рэнди еще несколько месяцев назад, напомнив о принципе «заплати другому», о котором говорил Том. Необходимость рассказать на конференции свою историю вызывала у Рэнди смешанные чувства: боязнь, волнение и предвкушение. Он немного успокоился, когда Том и Сэм согласились выступить вместе с ним и поведать присутствующим о трудностях и преимуществах первого опыта внедрения «Большой игры в бизнес».

Конференц-зал был переполнен. Все места были заняты; люди даже стояли у стен. «Вот это да, в зале остались только стоячие места. Надеюсь, я никого не разочарую», – подумал Рэнди. Заседание началось вовремя, и Рэнди рассказал аудитории о своем отце, компании, прошлогодней поездке в Сент-Луис. Он упомянул о Томе и визите в его компанию, а также участии в «большом сборе» и том, какую важную роль в успехе их компании сыграл опыт Сэма.

Решение текущих вопросов и финансовое обучение

Первым взял слово Сэм:

– После разработки четкого графика проведения собраний нам оставалось только заняться решением текущих вопросов и повышением финансовой грамотности сотрудников. Надо сказать, мы не называли это финансовым обучением, а окрестили «путем к получению доли в результатах». Процесс обучения состоял из «аудиторных» занятий, а также постоянных кратких уроков финансовой грамотности, проводившихся во время собраний и длившихся не более пятнадцати-двадцати минут. На первый взгляд, это не так уж много, но благодаря такому подходу можно провести от двенадцати до двадцати уроков в год, даже не задумываясь об этом. Похоже, эти уроки прижились в компании, поскольку были достаточно короткими, чтобы люди успевали усвоить материал. Один из первых уроков получил название «Как добиться максимальной отдачи». Задача состояла в том, чтобы показать, как каждый сотрудник компании влияет на итоговые результаты ее деятельности. Во время этого занятия мы проанализировали относительное увеличение объема продаж в сравнении с относительным сокращением объема расходов. Что обеспечивает нам максимальную отдачу? Это достаточно просто, но весьма эффективно.

Затем Сэм добавил:

– Поскольку наша компания расширяет бизнес, мы нанимаем новых сотрудников. Следовательно, нам нужно очень внимательно подходить к их оценке, адаптации и обучению, чтобы ненароком не ослабить корпоративную культуру.

Они продемонстрировали присутствующим фотографии большого табло финансовых показателей, тематического табло с ключевыми показателями, а также табло, использовавшиеся в каждом подразделении компании. Сэм объяснил, как «каскадная» схема создания этих таблиц обеспечивает наглядность и прозрачность информации о деятельности компании.

– Просто замечательно, когда все члены команды знают, куда летит мяч! – сказал Сэм в какой-то момент, на что зал ответил дружным смехом.

– Прогнозирование оказалось для всех одним из самых непривычных занятий. На самом деле Сэм называл его поначалу «плохозированием», – продолжил Рэнди, что вызвало очередной взрыв смеха. – Но мы вовремя научили их этому. А теперь наши люди просто жить не могут без прогнозирования, ведь для них это возможность управлять своей судьбой.

Присутствующие в зале лихорадочно записывали что-то в блокнотах.

Три докладчика объявили о том, что наступило время для вопросов и ответов, после чего руки участников конференции взлетели вверх.

Стоявшая у стены молодая женщина спросила:

– Так вы достигли ключевых показателей?

– Мы добились ряда побед в этом направлении! – ответил Сэм. – Мы выплатили людям премии за первый и второй квартал. Во втором квартале мы достигли седьмого уровня по ключевому показателю «прибыль до уплаты налогов»! Все сотрудники получили дополнительную плату в размере, равном заработной плате за пять с половиной дней. По их прогнозам, в третьем квартале результаты будут еще выше. Было очень интересно наблюдать за тем, как все дружно делают все возможное для повышения эффективности.

– Но удалось ли вам диверсифицировать компанию? Достигли ли вы своего второго ключевого показателя? – послышался вопрос из другого ряда. Все в зале наклонились вперед, чтобы услышать ответ.

– Честно говоря, я не думал, что нам это удастся, – признался Рэнди. – В первом квартале нам приходилось бороться с данной проблемой. Понадобилось провести немало разъяснительной работы, чтобы удержать внимание людей на ее решении. Они были настоящими звездами в том, что касалось роста прибыли, но им было трудно изменить привычный стиль работы и уделять больше внимания увеличению прибыли от бизнеса, не связанного с аварийно-спасательными работами. К счастью, это был благоприятный год для подразделения. Но угроза все еще существует. Что если бизнес «синего кода» не принесет такой большой прибыли? Я хочу устранить это слабое место.

– Только представьте, мы вышли на седьмой уровень по прибыли до уплаты налогов и остались на нулевом уровне по прибыли от бизнеса, не связанного с аварийно-спасательными работами, – прибавил Сэм. – Люди удивлялись, зачем нам вообще нужен второй ключевой показатель.

– Их сомнения вполне естественны. Такова человеческая природа. Но мы настаивали на своем, продолжая проводить собрания и обучая персонал основам бизнеса. Однако решающую роль в изменении его мнения сыграли мини-игры, которые стали невероятно эффективным источником информации и обеспечили вовлеченность людей в процесс решения проблем. Такой подход позволил удержать сотрудников в Игре и сфокусировать их внимание на важности роста прибыли от бизнеса, не связанного с «синим кодом». Во втором квартале люди действительно начали понимать суть происходящего. В конце концов нам все же удалось провести диверсификацию бизнеса, что мы назвали «зеленым кодом». В итоге второй ключевой показатель тоже повысился – правда, не настолько, как прибыль до уплаты налогов, но все же существенно. Наши сотрудники увеличили прибыль от бизнеса, не связанного с аварийно-спасательными работами, на 88 тысяч долларов, и вышли на четвертый уровень, получив дополнительную плату в размере, равном заработной плате за три рабочих дня! Боже мой, как же мы веселились, отмечая эту победу!

– С учетом премии за рост прибыли до уплаты налогов все сотрудники компании получат по итогам второго квартала премию в размере 11 процентов от годовой заработной платы, если продолжат работать в том же темпе. Так что все знают, что стоит на кону, – подытожил Том.

Присутствующие зааплодировали. Не в последнюю очередь ради таких историй они и приехали на конференцию. Человек в темно-синем пиджаке, сидевший в первом ряду, тихо спросил:

– А что же дальше, Рэнди?

Планирование с широким привлечением сотрудников

– Хороший вопрос, – произнес Рэнди. – В последнее время я постоянно думаю об этом. Мы уже целый год осваиваем Большую игру и почти девять месяцев играем в нее. Наши сотрудники действительно понимают бизнес, причем настолько глубоко, что не только задают вопросы, но и находят на них ответы. Думаю, мы уже готовы привлечь их к разработке планов на следующий год.

Затем слово взял Том:

– Год назад было трудно представить, что этот человек будет стоять перед вами и рассказывать свою историю, не говоря уже о том, что он не был готов привлечь сотрудников компании к процессу планирования.

Том пользовался большим авторитетом среди участников конференции, поскольку получил специальную награду за внедрение «Большой игры в бизнес» в своей компании.

– Именно благодаря внедрению планирования с широким привлечением персонала мы смогли вывести Игру на следующий уровень. С помощью участия всех служащих компании в разработке плана мы достигли того, что они поняли и приняли цели компании; а это позволило добиться положительных сдвигов.

– Том совершенно прав, – продолжил Рэнди. – Когда-то я и сам не верил, что это возможно. По возвращении мы снова проведем круговую оценку эффективности, включив в процесс оценку применения системы GGOB, анкетирование сотрудников, анализ финансовых тенденций и т. п. Но теперь все это будет осуществляться в ходе планирования. Мы будем разрабатывать новый план с привлечением всех сотрудников компании.

– В прошлом процесс планирования у нас сводился к тому, что мы с несколькими менеджерами (предположительно самыми умными) отправлялись куда-нибудь на выездное совещание, чтобы составить план на следующий год. Возвращаясь с горных курортов со своими «святыми скрижалями», мы неизменно испытывали сильное разочарование из-за отсутствия у сотрудников какого бы то ни было энтузиазма по отношению к нашим грандиозным идеям. Я хочу изменить установку «это ваш план» на «это наш план». Нужно добиться согласия и одобрения на всех уровнях. Безусловно, менеджеры и впредь будут работать в тесном сотрудничестве над составлением плана, но в этот процесс необходимо вовлечь всех, кто заинтересован в успехе компании. Однажды Том мне сказал: «Для того чтобы люди действительно считали план своим, мы должны уделять особое внимание их привлечению к планированию. Если люди не принимают в этом участия, они не одобрят план и, соответственно, не станут брать на себя никаких обязательств. А в этом случае они никогда не будут работать с полной отдачей».

– Мы увидели, что у наших сотрудников постоянно повышается интерес к тому, какой у компании рынок сбыта, стратегия, конкурентные преимущества, какие цели она ставит перед собой и как планирует их достичь, – добавил Том. – Они хотят знать, чем все это обернется для них лично; при отсутствии таких условий у них абсолютно не было причин заботиться о показателях.

– Мы понимаем, что это только очередной этап на пути к полной реализации Игры, – сказал Рэнди. – Осознаем также и то, что вовлечение каждого сотрудника компании в составление годового плана Игры – непростая задача. По всей вероятности, в первый год будут просчеты, но мы сделаем все возможное, чтобы обучить всех сотрудников, дать в их распоряжение инструменты, которые позволят им внести свой вклад в планирование, и вовлечь в процесс как можно больше людей. На первом этапе очень важно добиться от них одобрения такого показателя, как валовой доход компании. С этой целью мы планируем раз в месяц устраивать презентации, которые будут проводить сотрудники отдела продаж и маркетинга. Наши люди уже сейчас требуют предоставить им необходимую информацию и сами собирают всевозможные сведения о конкурентах. Быть частью этого процесса – просто захватывающе!

Голос Рэнди буквально дрожал от волнения.

Выступление подходило к концу, и Том предложил присутствующим задать последний вопрос. В зале поднялось много рук, но один из сидящих в задних рядах громко спросил:

– А что случилось с Джеральдом?

Все засмеялись, потому что во время выступления Сэм упомянул о том, что не все менеджеры компании поддерживали идею внедрения системы GGOB.

Рэнди попытался сдержать улыбку, но не смог.

– Джеральд держался изо всех сил. Но весной стало ясно, что чем большего уровня прозрачности и ответственности мы добиваемся, тем менее подходящей для него становится работа в нашей компании. Он сам решил уйти, нашел другую работу. К счастью, у нашего конкурента.

Все рассмеялись. Том не смог не спросить:

– Так куда бы вы вложили свои деньги – в компанию, в которой работают люди Рэнди, или в компанию, где полно джеральдов?

В разговор вступил Сэм:

– Если серьезно, то уход Джеральда открыл благоприятную возможность для Мередит, помощника менеджера, и она возглавила подразделение химчистки.

Участники конференции смеялись и аплодировали Рэнди и двум другим докладчикам в знак благодарности за их удивительную историю. Когда встреча закончилась и все начали расходиться, многие обратились к Рэнди с предложениями о помощи и просьбами об организации визита в компанию. А сам Рэнди был уверен в одном: он обязательно позвонит отцу, и на этих выходных они вместе будут смеяться, сидя в рыбацкой лодке.