5.2. Концепция мотивационного менеджмента

Путь к разработке современной компенсационной политики лежит через понимание процесса мотивации трудового поведения современного работника.

Мотивы (от лат. moveo – двигаю) – это побудительные причины поведения и действий человека, возникающие под влиянием его потребностей и интересов.

Потребности – основополагающее понятие, раскрывающее сущность мотива трудового поведения. Потребности – это осознанное отсутствие, дефицит чего-либо, вызывающее действия к его удовлетворению. Таким образом, потребности являются внутренним побудителем активности человека (рис. 5.2).

Рис. 5.2. Модель мотивации трудового поведения

Процесс, в рамках которого формируются условия, побуждающие людей к деятельности, получил название мотивации. Этот процесс состоит из двух элементов: внешнего целенаправленного воздействия на человека с помощью соответствующих средств, рычагов (стимулов) и его внутренней психологической деятельности (отношение к делу, чувство долга, моральные обязательства и пр.).

Самым первым из применяемых приемов мотивации был метод кнута и пряника. Но только с появлением работы Элтона Мэйо в 1920-е гг. стало ясно, что мотивации по типу кнута и пряника уже недостаточно, а также пришло осознание того, какие потенциальные возможности заложены в управлении на основе стимулирования труда работников.

В управленческой науке теории мотивации разделяют на две группы: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации основываются на стремлении людей к удовлетворению своих потребностей. Среди авторов этих теорий Абрахам Маслоу, Дэвид Мак-Клелланд, Фредерик Герцберг и др.

Более современные процессуальные теории – теория ожидания, теория справедливости, модель мотивации Портера – Лоулера – базируются на том, что поведение личности определяется не только потребностями, но и восприятием ситуации, ожиданиями, связанными с ней, оценкой своих возможностей, последствий выбранного поведения.

Знание содержательных теорий мотивации позволяет менеджерам лучше понять, как с помощью удовлетворения потребностей можно влиять на деловую активность людей.

В 1940-е гг. А. Маслоу предложил рассматривать все потребности человека в виде иерархии пяти основных категорий:

• физиологические потребности;

• потребности в безопасности;

• социальные потребности;

• потребности в уважении;

• потребности самовыражения.

Согласно Маслоу, по мере удовлетворения потребностей нижнего уровня все большими мотиваторами становятся потребности более высокого уровня (рис. 5.3).

Рис. 5.3. Теория потребностей А. Маслоу

Несколько иную классификацию потребностей дает теория Д. Мак-Клелланда, который считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности.

Еще одной концепцией в рамках содержательного подхода является двухфакторная модель Ф. Герцберга, разработанная в 1960-е гг. Герцберг поделил все потребности на две группы: мотивационные (признание, успех, содержание работы, продвижение по службе и пр.) и гигиенические, связанные с условиями труда (заработная плата, условия труда, отношение руководителей и пр.). Автор показал, что присутствие мотивационных факторов оказывает значительное стимулирующее воздействие на результативность труда. В то же время присутствие гигиенических факторов не означает появления удовлетворенности, но их отсутствие вызывает значительную неудовлетворенность.

В рамках процессного подхода прежде всего необходимо выделить теорию ожиданий В. Врума, согласно которой человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения своих потребностей. То есть количество труда, затрачиваемое работником, зависит от ожидаемого вознаграждения (рис. 5.4).

Рис. 5.4. Теория ожиданий

Вознаграждение – это все, что человек считает ценным для себя.

Другой концепцией в рамках процессного подхода является теория справедливости Дж. Адамса, который утверждает, что на мотивацию человека в значительной степени влияет справедливость оценки его деятельности по сравнению с достижениями других людей (рис. 5.5).

Рис. 5.5. Теория справедливости

В комплексной модели Портера – Лоулера обосновывается, что достигнутые работником результаты зависят от его способностей, осознания своей роли в организации и прилагаемых усилий, которые в свою очередь обусловлены ценностью вознаграждения, его соотнесением с результатами и степенью вероятности того, что вознаграждение, соответствующее затраченным усилиям, действительно будет получено. Главный вывод теории состоит в том, что результативный труд сам по себе является вознаграждением (рис. 5.6).

Рис. 5.6. Модель Портера – Лоулера

Все вышеперечисленные теории дают менеджерам ключ к построению действенной системы стимулирования персонала к эффективному и производительному труду. В обобщенном виде они представлены в табл. 5.1 и 5.2.

Таблица 5.1

Развитие теории мотивации трудовой деятельности

Таблица 5.2

Теории трудовой мотивации

В современной управленческой науке предлагается следующая типология мотивации:

• инструментальная — сотрудник ценит не саму работу – она ему нужна лишь как источник материальных благ. Главным стимулирующим фактором для него является заработок;

• профессиональная — сотруднику важно содержание работы, возможность проявить себя, реализоваться как специалисту;

• патриотическая — основана на убеждении работника в своей необходимости организации, более всего ценит результативность общего дела и коллективное признание своего успеха;

• хозяйская — выражается в том, что сотрудник добровольно берет на себя полную ответственность за работу. «Хозяин» нуждается в самостоятельности и не терпит приказов и указаний;

• люмпенизированная — свойственна работнику со слабым стремлением к эффективному труду. У него низкая квалификация и нет желания ее повышать. Старается избегать любой деятельности, связанной с личной ответственностью; не проявляет инициативы и негативно относится к активности других.

Согласно этой концепции каждой позиции в организационной структуре соответствует свой тип мотивации:

исполнитель работ с измеримым результатом – инструментальная мотивация;

исполнитель на автономной работе – хозяйская, профессиональная мотивация;

исполнитель на простых работах – инструментальная, люмпенизированная мотивация;

специалист функционального подразделения – профессиональная мотивация;

руководитель подразделения – хозяйская, патриотическая мотивация;

топ-менеджер – хозяйская мотивация.

По результатам исследований успешным топ-менеджерам свойственны следующие типы мотивации: профессиональная – 30–40 %, хозяйская – 30 %, патриотическая – 20–30 %.

Механизм управления трудовой мотивацией:

• диагностика потребностей, мотивов сотрудников;

• определение целей и финансовых возможностей;

• компании в области инвестирования системы стимулирования персонала;

• разработка корпоративной системы стимулирования;

• внедрение новой системы стимулирования в организации;

• оценка эффективности (коррекция) системы стимулирования.

СЕМЬ ОСНОВНЫХ СТРАТЕГИЙ В ПРОЦЕССЕ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА (по Дж. Адаиру)

Стратегия первая – быть мотивированным самому. «Золотое правило мотивации заключается в том, что вы никогда не сможете воодушевить других, если не будете воодушевлены сами». Мотивированный на 50 % руководитель сможет мотивировать своих работников примерно до этого же уровня.

Стратегия вторая – выбирать людей, которые уже мотивированы. «Если кто-то из принятых вами на работу людей будет плохо справляться с делом или уволится без веских на то оснований, это ваша вина. Вы сделали ошибку. Возможно, вы дали человеку работу, которая ему не по силам. Возможно, вы ошиблись в определении его или ее врожденных талантов или способностей. Надежда способна обеспечить победу, но не позволяйте ей слишком часто брать верх над здравым смыслом и опытом».

Стратегия третья – ставить трудные, но реалистичные задачи. «Не позволяйте людям трудиться ниже своих возможностей, производить второсортную продукцию или не удовлетворять запросы клиентов. Ваша требовательность пойдет им только на пользу. “У жизни есть забавная особенность: если вы согласны только на самое лучшее, то очень часто получаете его”, – сказал Сомерсет Моэм».

Стратегия четвертая – не забывать, что прогресс мотивирует. «Без обратной связи люди не будут знать, что они двигаются в правильном направлении и с нужной скоростью. Верно и обратное: мотивирует также обратная связь об относительном отсутствии прогресса. Она помогает сконцентрироваться на размышлении о том, что нужно предпринять для достижения успеха».

Стратегия пятая – относиться к каждому человеку как к личности. «То, что мотивирует одного человека, может оставить безразличным другого. Задача любого руководителя – общаясь с конкретным человеком, понять его индивидуальную мотивацию».

Стратегия шестая – обеспечивать справедливое вознаграждение. «Любая работа включает в себя элемент равновесия между тем, что мы отдаем, и тем, что мы получаем». Справедливость означает, что вознаграждение по своей ценности должно быть эквивалентно обеспечиваемым результатам.

Стратегия седьмая – высказывать одобрение, похвалу. «Когда человек не слышит одобрения в своей работе, то у него возникает ощущение, что его не заметили, не оценили, не воздали должное. Одобрение – это кислород для человеческого духа».