Истоки диссонанса

Мы все знаем таких людей, как Карл: талантливых, успешных руководителей, которые в условиях хронического стресса утратили свои лидерские качества и стали трудными в общении, грубыми и невнимательными. Мы недоумеваем, как это могло произойти; удивляемся, почему они не замечают, как окружающие реагируют на их недоброжелательность и эгоцентричное поведение. Смотреть на такого лидера особенно грустно: это вам не какой-нибудь посредственный руководитель, никогда не умевший вызвать у подчиненных эмоциональный отклик. Когда речь идет о середнячке, мы и не ожидаем от него никаких выдающихся достижений; раздражительность и нечуткость с его стороны кажутся нам чуть ли не само собой разумеющимися. Но если дело касается таких лидеров, как Карл, мы пребываем в замешательстве: отчего вдруг это случилось? Почему никто не образумит их? Наблюдая за удручающими переменами в поведении подобных руководителей, мы прочим им скорый провал и часто с удивлением отмечаем, что им удается долго держаться на плаву. Нам странно, что эти люди вдруг стали так безграмотны и недальновидны – и что в организации, невзирая на это, их все еще терпят.

Нам думается, можно выделить три причины, объясняющие, почему такое количество руководителей – и притом совершенно не сопротивляясь – попадают в ловушку диссонанса. Во-первых, существует так называемый синдром жертвы – неконтролируемое нарастание управленческого стресса{24}, который сопутствует любой ответственной руководящей должности. Лидеры должны систематически воздействовать на подчиненных и контролировать их работу. Груз этих обязанностей неизбежно приводит к возникновению особого «профессионального стресса». Со временем он может превратиться в хронический, поскольку человеческий организм, увы, не рассчитан на такие нагрузки, которые обычно сопутствуют высокому статусу работника в организации. Во-вторых, пытаясь совладать со стрессом, многие люди демонстрируют так называемые защитные реакции, то есть усваивают дурную привычку отворачиваться от нежелательных фактов и не замечать изменений в своем внутреннем состоянии{25}. И наконец, в-третьих, некоторые организации сами порождают «мутантов»: бывает, что в компании, как это ни странно, приветствуется абсолютно ошибочное, деструктивное поведение (особенно часто это можно наблюдать в очень непростой ситуации последних нескольких лет).