Урок 7. Удержание человеческих ресурсов

Модель лояльности персонала, предложенная К. В. Харским

Представленная модель интересна прежде всего тем, что предлагает многомерные пути классификации типов лояльности.

«Ветеран»

Человек, лояльность которого определяется этим квадрантом, характеризуется устремлением в прошлое. Он знает, как было хорошо раньше, и готов много выдержать ради своей компании. Он знает, что на таких, как он, компания держится и она на него надеется. Он не может предать компанию, так как их ценности за прошедшее время так согласовались, что теперь уже и не разобрать, чем обладал человек до прихода в компанию, а что привнесла она в его жизнь. Переманить такого человека непросто, сами попытки могут вызвать с его стороны страшный гнев.

Однако не всегда время является главным фактором появления лояльности. Длительная работа на одном предприятии рождает привычку, но привычка необязательно рождает лояльность.

«Мечтатель»

Сотрудник, лояльность которого определяется квадрантом II, отличается тем, что часто его лояльность определяется будущим и как следствие может иметь мало отношения к настоящему. Человек считает, что его компания станет лучше, что ему будут платить больше и т. п. Мечты и надежды сотрудника – плохая, зыбкая опора для создания крепкой лояльности.

«Наследник»

В лояльности «наследника» есть что-то инфантильное, несамостоятельное. Он не сам выбирает свой путь, его обязывает влияние либо прошлого, либо других людей. Он гораздо легче, чем «ветеран», поддается на убеждения и внушения, поскольку не имеет внутреннего локуса контроля.

Главное преимущество лояльности данного типа состоит в том, что ее относительно просто создать психологическими методами. Собрания, идеологически правильные лозунги, личные беседы с сотрудниками – все это довольно быстро может создать лояльность «наследника». Слабость сотрудника с лояльностью такого типа состоит в его относительно легкой управляемости. И все же его лояльность в целом хороша и полезна для компании. Она довольно легко и быстро создается, не требует специальных каждодневных усилий по поддержанию на приемлемом уровне.

«Зомби»

Этот тип лояльности самый шаткий и уязвимый. Он создается за счет вызывания очень привлекательных и вдохновляющих картин будущего. Надо сказать, что при определенных обстоятельствах лояльность «зомби» можно создать у любого человека. Но лояльность такого типа должна постоянно получать поддержку извне, без этого она быстро рассеивается.

Поэтому наиболее точной будет модель лояльности, рассматривающая в двухмерном пространстве несколько иные параметры:

• со стороны организации – это степень удовлетворения основных потребностей работника;

• со стороны работника – это наличие и развитие личностных качеств, делающих лояльность возможной, естественной и необходимой.

Квадрант 1

Когда личностный потенциал лояльности маловат, да и мотивация незначительна, у человека рождается так называемая имитационная лояльность. Сотрудник демонстрирует, создает видимость лояльности, поскольку понимает, что это необходимо на рабочем месте и руководство любит лояльных сотрудников. Это скорее способ выживания, приспособления к оргкультуре компании, нежели способ взаимодействия с ней. Эмоционально на этом этапе лояльности сотрудника с организацией ничего не связывает, и он легко может поменять место работы, не испытывая особых сожалений.

Квадрант 2

Если потенциал личностной лояльности велик и человек по своей природе склонен к эмоциональной привязанности, верности, благодарности, но эти его качества не подкрепляются и не мотивируются компанией, мы получаем потенциальную лояльность. Организация не замечает, игнорирует преданность, работника; эмоциональная привязанность осуществляется только в одном направлении и с другой стороны никак не подкрепляется. Такое поведение может демонстрироваться компанией с громким именем, а может и просто ничем не оправдываться. Но руководство компании в этом случае должно отдавать себе отчет в том, что подобные проявления вызывают у людей негативные состояния – стрессы, неудовлетворенность, разочарованность, подавленность, что отнюдь не способствует ни трудовым достижениям, ни развитию лояльности.

Квадрант 3

Когда человек прагматичен, эмоционально беден и ему вообще не свойственно проявлять привязанность и верность, сделать его лояльным может только высокая степень удовлетворения его потребностей в данной компании. Такая лояльность «покупается» более выгодным мотивационным пакетом.

Квадрант 4

При средней степени мотивированности и среднем потенциале лояльности мы получаем общепринятую, стандартную лояльность обычного благонадежного сотрудника, которая и присутствует в большинстве своем во всех организациях. Действительно, найти очень преданных и верных сотрудников – сложная задача. Большинство компаний могут себе позволить такое только по отношению к избранным сотрудникам, чаще всего к руководству. При общепринятой стандартной лояльности мы получаем определенный баланс личностного потенциала и мотивационных возможностей компании, который и создает условия для нормального функционирования большинства организаций.

Квадрант 5

Лояльность такого высокого уровня способны иметь лишь некоторые сотрудники компании, занимающие высокие позиции. Обычно это высшее руководство компании, близкое к отцам-основателям, имеющее часть акций компании и связывающее свои перспективы с данной компанией. Рядовой сотрудник может обладать таким уровнем лояльности в силу исключительных обстоятельств.

Модель развития лояльности персонала организации

Коллективный договор общества с ограниченной ответственностью «Звезда» на 2010–2013 гг.

Раздел 1. Общие положения

1.1. Настоящий коллективный договор заключен в соответствии с Трудовым кодексом РФ, Федеральным законом от 12 января 1996 г. № 10-ФЗ «О профессиональных союзах, их правах и гарантиях деятельности» и является основным нормативно-правовым актом, определяющим трудовые, социально-экономические и профессиональные отношения между работодателем и работником.

1.2. Сторонами коллективного договора являются коллектив работников ООО «Звезда» в лице председателя профкома Р.М. Рыжковой и ООО «Звезда» в лице генерального директора О. С. Солнцева, именуемое далее «работодатель», совместно именуемые «стороны».

1.3. Настоящий коллективный договор распространяется на всех работников. Стороны признают юридическое значения и правовой характер договора и обязуются его выполнить.

1.4. Настоящий коллективный договор разработан и заключен равноправными сторонами добровольно на основе соблюдения норм законодательства, полномочности представителей сторон, свободы выбора, обсуждения и решения вопросов, составляющих его содержание, реальности обеспечения принятых обязательств. Стороны подтверждают обязательность исполнения условий настоящего коллективного договора.

1.5. Работодатель признает профком единственным представителем работников предприятия, поскольку он уполномочен представлять их интересы в области труда и связанных с трудом иных социально-экономических отношений, а также по всем условиям коллективного договора.

1.6. Профком обязуется содействовать эффективной работе ООО «Звезда» всеми доступными ему методами и средствами.

1.7. Настоящий коллективный договор вступает в силу с момента подписания его сторонами сроком на 3 года. Если по истечении установленного срока действия коллективного договора ни одна из сторон не выступила инициатором по заключению нового коллективного договора, то его действия продлевается на следующий трехлетний период автоматически.

1.8. Работники предоставляют право профкому договариваться с работодателем о внесении в коллективный договор целесообразных с точки зрения обеих сторон изменений и дополнений без созыва собрания или конференции трудового коллектива.

1.9. В период действия коллективного договора профком содействует работодателю в урегулировании конфликтов, которые могут возникнуть из-за требований, выходящих за рамки согласованных норм коллективного договора.

1.10. Контроль за выполнением коллективного договора осуществляются лицами, уполномоченными работодателем и профкомом, с подтверждением соответствующими документами. Дважды в год стороны отчитываются о выполнении обязательств на профсоюзном собрании (конференции) работников.

1.11. Основные права и обязанности сторон определены правилами внутреннего трудового распорядка, утвержденными по согласованию с профкомом.

1.12. Профком обязуется содействовать присущими ему способами и методами эффективной деятельности ООО «Звезда», укреплению морально-психологического климата в коллективе.

1.13. Настоящий коллективный договор является основой для разработки и заключения индивидуальных трудовых договоров и не ограничивает права сторон при рассмотрении социальных гарантий.

1.14. В течение трех месяцев до окончания срока действия коллективного договора любая из сторон вправе направить другой стороне письменные уведомления о начале переговоров по заключению новых коллективных договоров.

1.15. Ни одна из сторон в одностороннем порядке не может прекратить выполнение принятых ею обязательств в течение установленного срока действия коллективного договора.

1.16. В случае реорганизации одной из сторон, подписавших договор, ее обязательства возлагаются на правопреемника.

Раздел 2. Оплата труда, гарантии и компенсации

2.1. В области труда стороны договорились:

2.1.1. Выплачивать заработную плату в денежной форме в рублях.

2.1.2. Заработную плату выплачивать дважды в месяц 5-го и 20-го числа каждого месяца.

2.1.3. При выплате заработной платы, причитающейся работнику за соответствующий период, он в письменной форме расчетным листком извещается о ее составных частях, размерах и основаниях произведенных удержаний, а также об общей денежной сумме, подлежащей выплате (ст.136 ТК РФ).

2.1.4. Условия оплаты труда, определенные трудовым договором, не могут быть ухудшены по сравнению с теми, которые установлены коллективным договором.

2.1.5. Установить все условия оплаты труда Положением об оплате труда.

2.1.6. Оказывать материальную помощь работникам в следующих случаях:

• в связи со смертью члена семьи в размере 30 тыс. руб.;

• всем работникам, отработавшим один год, в связи с уходом в отпуск и на лечение – в размере одного оклада.

2.1.7. Работодатель несет ответственность за несвоевременную выплату заработной платы в соответствии со ст. 142, 236 ТК РФ.

2.1.8. Производить выплату отпускных за 3 дня до ухода работника в ежегодный оплачиваемый отпуск, за исключением случаев предоставления отпуска работнику по его заявлению, поданному менее чем за 3 дня до начала отпуска.

2.1.9. Работодатель обязуется эффективно и по назначению использовать труд работающих в ООО «Звезда» (условия оговорены трудовыми договорами).

2.1.10. Работодатель обязуется создавать экономическую заинтересованность в освоении коллективных форм организации и оплаты труда за конечные результаты, в развитии совместительства, взаимозаменяемости и т. д.

2.2. Гарантии и компенсации.

2.2.1. Стороны договорились выдавать работникам ООО «Звезда», добросовестно проработавшим не менее 5 лет, при выходе на пенсию Памятный адрес и производить единовременную выплату в размере трех окладов.

2.2.2. Работникам, направляемым на обучение работодателем или поступившим самостоятельно в образовательные учреждения, имеющие государственную аккредитацию или не имеющие государственной аккредитации, работодатель предоставляет дополнительные отпуска с сохранением среднего заработка в случаях и размерах, предусмотренных Трудовым кодексом Российской Федерации (ст. 173–177).

2.2.3. В целях обеспечения социальных гарантий работников работодатель и профком осуществляют:

• своевременное перечисление страховых взносов в социальные фонды, выплату без задержек работникам пособий по государственному страхованию;

• выполнение Федерального закона от 1 апреля 1996 г. № 27-ФЗ «Об индивидуальном (персонифицированном) учете в системе государственного пенсионного страхования».

2.2.4. Одному из родителей, имеющих ребенка-инвалида (инвалида детства), до достижения им возраста 18 лет по письменному заявлению предоставляется четыре дополнительных выходных оплачиваемых дня в месяц (ст. 262 ТК РФ).

Раздел 3. Гарантии при возможном высвобождении, обеспечение занятости

3.1. При принятии решения о сокращении численности или штата работников и возможном расторжении трудовых договоров с работниками работодатель в письменной форме сообщает об этом выборному профсоюзному органу организации не позднее чем за два месяца до начала проведения мероприятий (ст. 81, 82,179 ТК РФ).

В случае если решение о сокращении численности или штата работников организации может привести к массовому увольнению работников, работодатель не позднее чем за три месяца до начала проведения соответствующих мероприятий представляет органу службы занятости и профсоюзному органу или иному представительному органу работников информацию о возможном массовом увольнении.

3.2. Стороны обязуются совместно разработать предложения по обеспечению занятости и меры по социальной защите работников, высвобождаемых в результате реорганизации.

3.3. При сокращении численности или штата работников организации преимущественное право на оставление на работе, помимо категорий, предусмотренных ст.179 ТК РФ, при равной производительности труда может предоставляться работникам предпенсионного возраста (за два года до пенсии).

3.4. При сокращении численности или штата не допускать увольнения двух работников из одной семьи одновременно.

3.5. Лицам, получившим уведомление об увольнении в связи с ликвидацией организации, сокращением численности или штата работников организации, предоставляется свободное от работы время (не менее двух часов в неделю) для поиска нового места работы с сохранением среднего заработка (источник финансирования – средства организации).

3.6. При расторжении трудового договора в связи с ликвидацией организации либо сокращением численности или штата работников организации увольняемому работнику выплачивается выходное пособие в соответствии с установленным законодательством.

Раздел 4. Рабочее время и время отдыха

4.1. Согласно правилам внутреннего трудового распорядка работникам устанавливается нормальная продолжительность рабочего времени —40 часов в неделю;

4.2. По графику пятидневной рабочей недели работают:

• административно-управленческий аппарат (генеральный директор, заместители генерального директора, секретарь, бухгалтерия, отдел кадров);

• технический персонал (уборщицы, сантехник);

• хозяйственный персонал (завхоз).

4.3. Перерывы для отдыха и питания предоставлять работникам с 12.00 до 13.00.

4.4. Предоставлять работникам оплачиваемые отпуска продолжительностью пять календарных дней по случаю бракосочетания, рождения ребенка, смерти близких родственников, включая родителей супруги (а) работника.

4.5. Работникам предоставляется ежегодный основной оплачиваемый отпуск с сохранением места работы и среднего заработка продолжительностью 28 календарных дней (ст.115 ТК РФ).

4.6. Работникам предоставляется ежегодный дополнительный отпуск (ст. 116–120 ТК РФ).

4.7. За ненормированный рабочий день работникам предоставляется дополнительный ежегодный отпуск продолжительностью пять дней.

4.8. Предоставлять работникам в день рождения день отдыха по договоренности с администрацией, но не во вред производственному процессу.

4.9. Предоставлять работникам:

• имеющим детей в возрасте до 12 лет, день отдыха 1 сентября;

• один день в году для садово-огороднических работ при посадке и уборке урожая.

Раздел 5. Охрана труда

5.1. Работодатель в соответствии с действующим законодательством, ТК РФ и нормативными правовыми актами по охране труда обязан:

5.1.1. Обеспечить информирование работников об условиях и охране труда на рабочих местах, в том числе о результатах аттестации рабочих мест по условиям труда в организации.

5.1.2. Для всех поступающих на работу лиц проводить инструктаж по охране труда; организовывать обучение безопасным методам и приемам выполнения работ и оказания первой помощи пострадавшим.

5.1.3. Обеспечивать обучение лиц, поступающих на работу с вредными и (или) опасными условиями труда, безопасным методам и приемам выполнения работ со стажировкой на рабочем месте и сдачей экзаменов и проводить их периодическое обучение по охране труда и проверку знания требований охраны труда в период работы.

5.1.4. Осуществлять контроль совместно с профкомом за состоянием условий и охраны труда на рабочих местах, а также за правильностью применения работниками средств индивидуальной защиты.

5.1.5. Выдавать своевременно и бесплатно работникам специальную одежду, обувь и другие средства индивидуальной защиты в соответствии с установленными нормами. В случае когда работодатель не обеспечил работника спецодеждой и спецобувью и по соглашению сторон работник приобрел ее сам, работодатель возмещает ее стоимость.

5.1.6. Предоставлять работникам молоко или другие равноценные пищевые продукты ежемесячно.

5.1.7. Организовать контроль за состоянием условий и охраны труда и за выполнением соглашения по охране труда в подразделениях.

5.2. Работники обязуются соблюдать предусмотренные законодательными и иными нормативными правовыми актами требования в области охраны труда, в том числе:

• правильно применять средства индивидуальной и коллективной защиты;

• проходить обучение безопасным методам и приемам выполнения работ по охране труда;

• немедленно извещать руководителя или замещающее его лицо о любой ситуации, угрожающей жизни и здоровью людей;

• проходить обязательные предварительные и периодические медицинские обследования согласно графику.

5.2.1. Работодатель заключает с профсоюзным комитетом соглашение по охране труда, разрабатывает план мероприятий и обеспечивает выполнение комплекса предусмотренных организационных и технических мероприятий по охране труда.

5.2.2. По каждому несчастному случаю на производстве и профессиональному заболеванию организуется учет, проводится расследование и формируются материалы этих расследований (ст.228–231 ТК РФ).

5.2.3. Для улучшения условий охраны труда и здоровья систематически осуществлять следующие мероприятия:

• наносить на оборудование и коммуникации опознавательной краской знаки безопасности согласно стандартам;

• создавать нормальный температурный режим в производственных помещениях.

Раздел 6. Социальные гарантии, непосредственно связанные с обучением

6.1. В случае направления работника для повышения квалификации сохранить за ним место работы (должность), среднюю заработную плату по основному месту работы и, если работник направляется для повышения квалификации в другую местность, оплатить ему командировочные расходы в порядке размеров, предусмотренных для лиц, направляемых в служебные командировки (ст.187 ТК РФ).

6.2. Предоставлять гарантии и компенсации работникам, совмещающим работу с успешным обучением в учреждениях высшего и среднего образования при получении ими образования соответствующего уровня впервые, в порядке, предусмотренном ст. 173–176 ТК РФ.

Раздел 7. Гарантии деятельности профсоюзного комитета организации

7.1. Перечислять на расчетный счет профкома ежемесячно и бесплатно удержанные из заработной платы членские профсоюзные взносы в размере 1 %.

7.2. Предоставлять в установленном законодательством порядке профкому информацию о деятельности работодателя для ведения переговоров и осуществления контроля за соблюдением коллективного договора.

7.3. Предоставлять профкому право пользования средствами связи, оргтехникой, транспортом, а также возможность проведения собраний, конференций. Выделять для этой цели помещение.

7.4. Работодатель освобождает от работы с сохранением среднего заработка председателя и членов профкома на время участия в качестве делегатов созываемых профсоюзом съездов, конференций, а также для участия в выборных органах профсоюза, проводимых им семинарах, совещаниях и других мероприятиях.

7.5. Работодатель с учетом мнения профкома разрабатывает и утверждает локальные нормативные правовые акты:

• определяющие порядок проведения аттестации работников (п. 3 ст. 81 ТК РФ);

• об оплате труда (положение об оплате труда) (ст. 135 ТК РФ);

• о стимулирующих выплатах (положение о премировании, надбавках, вознаграждении по итогам работы за год, за выслугу лет и т. д.) (ст.144 ТК РФ);

• об оплате труда в ночное время (ст.154 ТК РФ), о нормировании труда (ст.159 ТК РФ);

• об оплате труда в выходные и нерабочие праздничные дни (ст.153 ТК РФ);

• устанавливающие нормы труда независимо от их наименования, о введении, замене и пересмотре норм труда (ст. 162 ТК РФ);

• о снятии дисциплинарного взыскания (ст. 194 ТК РФ), о создании комитета (комиссии) по охране труда (ст.218 ТК РФ);

• графики сменности (ст. 103 ТК РФ);

• перечень должностей работников с ненормированным рабочим днем (ст.101 ТК РФ);

• правила внутреннего трудового распорядка (ст. 189, 190 ТК РФ);

• о введении режима неполного рабочего времени (смены) и (или) неполной рабочей недели на срок до шести месяцев в случаях наличия причин, которые могут повлечь за собой массовое увольнение работников (ст.74 ТК РФ); о привлечении работников к сверхурочным работам (ч. 4 ст.99 ТК РФ);

• устанавливающие порядок разделения рабочего дня на части (ст.105 ТК РФ);

• о проведении работ в выходные и нерабочие праздничные дни (ч. 4 ст.113 ТК РФ);

• обочередности предоставления ежегодных оплачиваемых отпусков (ст.123 ТК РФ);

• о системе оплаты и стимулирования труда (ст.135 ТК РФ), о конкретных размерах повышения оплаты труда работников, занятых на тяжелых работах, работах с вредными и (или) опасными и иными особыми условиями труда (ст. 147 ТК РФ);

• о принятии мер при угрозе массовых увольнений работников (ст.180 ТК РФ);

• о разработке и утверждении правил и инструкций по охране труда для работников (ст.212 ТК РФ);

• о порядке применения вахтового метода, об увеличении продолжительности вахты в исключительных случаях на отдельных объектах до трех месяцев, продолжительности вахты (ст.297, 299 ТК РФ);

• определяющие форму расчетного листка о составных частях заработной платы (ч. 2 ст. 136 ТК РФ);

• перечень необходимых профессий и специальностей, требующих профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников (ст.196 ТК РФ);

• график работ при работе вахтовым методом (ст. 301 ТК РФ);

• перечень профессий и должностей, имеющих право на ежегодный дополнительный оплачиваемый отпуск (ст. 116 ТК РФ);

• перечень профессий и должностей на работах с вредными и опасными условиями труда, а также на работах, выполняемых в особых температурных условиях или связанных с загрязнением, имеющих право на бесплатную выдачу спецодежды, спецобуви и других средств индивидуальной защиты, улучшающих по сравнению с типовыми нормами защиту работников от имеющихся на рабочих местах вредных и (или) опасных факторов (ст.221 ТК РФ).

7.6. Порядок учета мнения профкома при принятии локальных нормативных актов установлен ст.372 ТК РФ.

7.7. Ответственность за нарушение прав профессиональных союзов несут лица в соответствии со ст. 378 ТК РФ и ст. ЗО Федерального закона от 12 января 1996 г. № 10-ФЗ «О профессиональных союзах, их правах и гарантиях деятельности».

Раздел 8. Порядок внесения изменений и дополнений в коллективный договор и приложения к нему

8.1. С инициативой по внесению изменений и дополнений может выступать любая сторона.

8.2. Сторона, выступающая с инициативой по внесению изменений и дополнений, должна уведомить другую сторону не позднее чем за семь дней письменно с указанием причин, вызвавших эти изменения и дополнения.

8.3. Изменения и дополнения вносятся по взаимному согласованию сторон.

8.4. Спорные вопросы решаются в порядке, определенном для разрешения коллективных трудовых споров.

8.5. Внесение изменений и дополнений производится на профсоюзном собрании (конференции).

Раздел 9. Ответственность за нарушение трудового законодательства и иных актов, содержащих нормы трудового права и коллективного договора

9.1. Лица, виновные в нарушении трудового законодательства и иных нормативных правовых актов, содержащих нормы трудового права, привлекаются к дисциплинарной ответственности в порядке, установленном Трудовым кодексом РФ, иными федеральными законами, а также привлекаются к гражданско-правовой, материальной, административной и уголовной ответственности в порядке, установленном законодательством.

9.2. За нарушение коллективного договора должностные лица привлекаются в соответствии с законодательством к ответственности: дисциплинарной, материальной, административной (штрафу) и уголовной в порядке, установленном законодательством РФ (ст.54, 55, 90,142,192,195, 234, 237, 238, 416, 419 ТК РФ; ст.3.11, 5.27 КоАП РФ; ст.145 УК РФ).

Раздел 10. Заключительные положения

10.1. Подписанный сторонами договор с приложениями в семидневный срок работодатель направляет на регистрацию в соответствующий орган по труду.

10.2. При приеме на работу работодатель или его представитель обязан ознакомить работника с настоящим договором.

Раздел 11. Приложения к коллективному договору

11.1. Приложения к коллективному договору являются его соответствующей частью, согласованы с профсоюзным комитетом.

11.2. К коллективному договору прилагаются:

• правила внутреннего трудового распорядка;

• положение о распределении единого фонда оплаты труда;

• положение о премировании;

• перечень должностей и профессий с ненормированным рабочим днем, работа в которых дает право на дополнительный отпуск;

• перечень должностей структурных подразделений, отделов, служб, которые проходят обязательные предварительные и периодические медицинские осмотры;

• перечень работ, профессий и должностей, работа в которых дает право на бесплатное получение специальной одежды, специальной обуви и других средств индивидуальной защиты;

• перечень профессий и должностей, работа в которых дает право на получение молока и других равноценных пищевых продуктов в связи с вредными условиями труда;

• перечень профессий и должностей, работа в которых дает право на бесплатное получение смывающих и обезжиривающих средств;

• соглашение по охране труда;

• перечень профессий и должностей с вредными условиями труда, работа в которых дает право на дополнительный отпуск.

Из известной книги Джима Коллинза «От хорошего к великому»

• Существует отрицательная корреляция между приглашением известных руководителей со стороны и выдающимися результатами деятельности компании. В 10 из 11 рассматриваемых компаний генеральные директора были выбраны среди собственных сотрудников, а в сравниваемых компаниях в 6 раз чаще высшее руководство приходило извне.

• Нет связи между особыми формами вознаграждения генеральных директоров и переходом от хорошего к великому. Данные не подтверждают, что структура и методы вознаграждения высшего руководства являются ключевыми для достижения корпоративного совершенства.

• Стратегия как таковая не отличает хорошие компании от великих. И те и другие имели хорошо проработанные стратегии, и у нас нет данных о том, что компании, добившиеся выдающихся результатов, тратили больше времени или сил на выработку своих стратегий.

• Компании, которые добились выдающихся результатов, в принципе, не фокусировались на том, что делать, чтобы стать великими, они фокусировались на том, чего не делать, и на том, что надо перестать делать немедленно.

• Технологии не имеют в сущности ничего общего с переходом от хорошего к великому. Они могут ускорить процесс преобразований, но не могут служить причиной преобразований.

• Слияния и поглощения не играют практически никакой роли в активизации перехода от хорошего к великому; две большие посредственности, слитые воедино, никогда не превратятся в одну великую компанию.

• Компании, осуществившие переход от хорошего к великому, уделяли мало внимания управлению изменениями, мотивации сотрудников или дисциплине. При благоприятных условиях проблемы ответственности, дисциплины, мотивации или боязни перемен разрешались сами собой.

• В компаниях, осуществивших переход от хорошего к великому, не придумывали название, не праздновали начало и не составляли планов трансформации. Некоторые руководители даже признавались, что вначале и не подозревали о масштабе перемен, происходящих на их предприятиях. Эти компании действительно добились революционных перемен в результатах своей деятельности, но не революционным путем.

• Компании, которые добились выдающихся результатов, в общем не представляли процветающие отрасли, и некоторые осуществляли свою деятельность в неблагоприятных секторах экономики. У нас нет примеров компаний, которым по чистому везению случилось оказаться сидящими в ракете, которая взлетела в небо. Выдающийся успех – это не игра случая, а, как оказалось, вполне осознанный выбор.

10 советов для удержания ваших ключевых сотрудников

1. Предоставляйте сотрудникам дополнительное свободное время. Например, «подарите» им вторую половину пятницы летом или дополнительный выходной до/после отпуска.

2. Давайте премии (бонусы, финансовую помощь) своим сотрудникам, когда они нуждаются в них больше всего, например, когда в семье рождается ребенок, появляется большой кредит или кто-то из членов семьи серьезно болеет.

3. Будьте внимательны к сильным и слабым сторонам ваших подчиненных. Не давайте им заданий, которые они не могут или не желают (по каким-либо причинам) выполнить. Предлагайте различные виды обучения, если сотрудник выражает заинтересованность в повышении профессионального уровня.

4. Всегда выделяйте и признавайте тяжелую и хорошо выполненную работу. Все сотрудники любят признание и благодарность.

5. Позволяйте им чувствовать себя владельцами. Расширяйте права и возможности сотрудников, предоставляя им право голоса в принятии основных решений и давая возможность работать напрямую с клиентами.

6. Убедитесь, что у ваших работников есть все необходимое для выполнения своей работы. Высококвалифицированные специалисты могут быть очень разочарованы из-за отсутствия необходимого программного обеспечения. Всегда интересуйтесь, что вы как руководитель можете сделать, чтобы вашим подчиненным стало легче работать.

7. Побалуйте ценных сотрудников незапланированными путевками на отдых, билетами на спортивные мероприятия или подарочными сертификатами.

8. Помогите им уйти, если ваша компания не подходит для таких специалистов, помогите найти работу в другой компании. Такое поведение будет только на пользу вам. Во-первых, ваш (хотя и бывший) сотрудник будет восхвалять вас как великого руководителя, а во-вторых, так же будут думать и его коллеги.

9. В качестве мотивации используйте дополнительные выходные дни, подарочные сертификаты или любые бонусы.

10. Помогайте им улучшать себя, оплачивая абонемент в фитнес-клуб, или внедряйте оздоровительные программы в рамках организации. Такие мероприятия повышают уровень лояльности сотрудников.

Топ-25 вопросов выходного интервью

1. Какова основная причина Вашего ухода?

2. Вас что-то подтолкнуло к увольнению?

3. Что было самым приятным в Вашей работе?

4. Что Вам меньше всего нравилось в работе?

5. Что бы Вы хотели изменить в своей работе?

6. Ваши рабочие обязанности оправдали Ваши ожидания?

7. Вы получили достаточно обучения, чтобы эффективно выполнять свою работу?

8. Вы получили необходимую поддержку для выполнения своей работы?

9. Получили ли Вы достаточное количество отзывов о Вашей производительности?

10. Вы удовлетворены процессом ежегодного обзора производительности?

11. Эта компания помогла Вам в реализации карьерных целей?

12. Вы можете нам дать подсказку, которая поможет найти Вам замену?

13. Что бы Вы посоветовали нам сделать для улучшения Вашего рабочего (уже бывшего) места?

14. Вас удовлетворяли Ваша зарплата, льготы и другие бонусы?

15. Как Вы можете оценить качество внимания со стороны Вашего непосредственного руководителя?

16. Что может сделать Ваш руководитель, чтобы улучшить качество своей работы?

17. Основываясь на том опыте, который Вы получили в нашей компании, что, по Вашему мнению, необходимо для успешной работы в ней?

18. Можете ли Вы назвать какую-то политику или процедуры компании, которые усложняли Вам работу?

19. Вы бы хотели работать в нашей компании в будущем?

20. Вы могли бы рекомендовать нашу компанию своим друзьям или членам семьи?

21. Как Вы относитесь к этой компании?

22. Что Вам больше всего понравилось в этой компании?

23. Что Вам больше всего не понравилось в компании?

24. Что Вам предлагает новая компания (и не сумела предложить наша)?

25. Может ли эта компания что-то сделать, чтобы Вы остались?

Тесты оценки эмоционального интеллекта (ЕО)

Методика оценки эмоционального интеллекта (опросник ЕО) предложена Н. Холлом для выявления способности понимать отношения личности, репрезентируемые в эмоциях, и управлять эмоциональной сферой на основе принятия решений. Она состоит из 30 утверждений и 5 шкал:

1) эмоциональная осведомленность,

2) управление эмоциями (скорее это эмоциональная отходчивость, неригидность),

3) самомотивация (скорее это как раз произвольное управление эмоциями, исключая пункт 14),

4) эмпатия,

5) распознавание эмоций других людей (скорее умение воздействовать на эмоциональное состояние других людей).

Инструкция. Ниже вам будут предложены высказывания, которые так или иначе отражают различные стороны вашей жизни. Пожалуйста, напишите цифру справа от каждого утверждения исходя из оценки ваших ответов:

Полностью не согласен – (– 3 балла);

В основном не согласен – (-2 балла);

Отчасти не согласен – (-1 балл);

Отчасти согласен – (+1 балл);

В основном согласен – (+2 балла);

Полностью согласен – (+3 балла).

Опросник

1. Для меня как отрицательные, так и положительные эмоции служат источником знания того, как поступать в жизни.

2. Отрицательные эмоции помогают мне понять, что я должен изменить в моей жизни.

3. Я спокоен, когда испытываю давление со стороны.

4. Я способен наблюдать изменение своих чувств.

5. Когда необходимо, я могу быть спокойным и сосредоточенным, чтобы действовать в соответствии с запросами жизни.

6. Когда необходимо, я могу вызвать у себя широкий спектр положительных эмоций, таких как веселье, радость, внутренний подъем и юмор.

7. Я слежу за тем, как себя чувствую.

8. После того как что-то расстроило меня, я могу легко совладать со своими чувствами.

9. Я способен выслушивать проблемы других людей.

10. Я не зацикливаюсь на отрицательных эмоциях.

11. Я чувствителен к эмоциональным потребностям других.

12. Я могу действовать успокаивающе на других людей.

13. Я могу заставить себя снова и снова встать перед лицом препятствия.

14. Я стараюсь подходить творчески к жизненным проблемам.

15. Я адекватно реагирую на настроения, побуждения и желания других людей.

16. Я могу легко входить в состояние спокойствия, готовности и сосредоточенности.

17. Когда позволяет время, я обращаюсь к своим негативным чувствам и разбираюсь, в чем проблема.

18. Я способен быстро успокоиться после неожиданного огорчения.

19. Знание моих истинных чувств важно для поддержания «хорошей формы».

20. Я хорошо понимаю эмоции других людей, даже если они не выражены открыто.

21. Я хорошо могу распознавать эмоции по выражению лица.

22. Я могу легко отбросить негативные чувства, когда необходимо действовать.

23. Я хорошо улавливаю знаки в общении, которые указывают на то, в чем другие нуждаются.

24. Люди считают меня хорошим знатоком переживаний других людей.

25. Люди, осознающие свои истинные чувства, лучше управляют своей жизнью.

26. Я способен улучшить настроение других людей.

27. Со мной можно посоветоваться по вопросам отношений между людьми.

28. Я хорошо настраиваюсь на эмоции других людей.

29. Я помогаю другим использовать их побуждения для достижения личных целей.

30. Я могу легко отключиться от переживания неприятностей.

Ключ для диагностики

Шкала «Эмоциональная осведомленность» – пункты 1, 2, 4,17, 19,25.

Шкала «Управление своими эмоциями» – пункты 3,7, 8,10,18,30. Шкала «Самомотивация» – пункты 5, 6,13,14,16,22.

Шкала «Эмпатия» – пункты 9,11,20, 21,23,28.

Шкала «Распознавание эмоций других людей» – пункты 12,15, 24, 26, 27, 29.

Подсчет результатов. По каждой шкале высчитывается сумма баллов с учетом знака ответа (+или – ). Чем больше плюсовая сумма баллов, тем ярче выражено данное эмоциональное проявление.

Тест по определению уровня эмоционального интеллекта руководителей

(из книги Дэвида Райбака «Как использовать эмоциональный интеллект в работе»)

Каждому утверждению присваивайте балл, который больше всего подходит Вашей действительности. Шкала: 5 – всегда, 4 – обычно (чаще всего), 3 – иногда, 2 – редко, 1 – никогда.

1. Я предпочитаю держать людей под контролем и не позволяю им «прыгать высоко».

2. Я дорожу своей профессиональной объективностью.

3. Я готов переложить на других ответственность за ошибки.

4. Я стараюсь избегать влияния на других и уговоров.

5. На каждую проблему я реагирую гневно.

6. Я стараюсь не заниматься шероховатостями и разногласиями, так как верю, что они «рассосутся» без моего участия.

7. Я стараюсь не реагировать эмоционально, когда другие показывают свои чувства.

8. Когда я сердит, я это выражаю.

9. Я отделяю свою жизненную философию (касающуюся меня как личности) от моего подхода к бизнесу.

10. Я открыто обсуждаю свои чувства с другими.

11. Я предпочитаю общий подход подробностям и специфике.

12. Я сосредоточен на главных вопросах, позволяя другим заботиться о деталях.

13. Я избегаю проблем в надежде, что со временем они решатся без меня.

14. Я делегирую проблемы первой очередности.

15. Я стараюсь, чтобы ни в одном моем публичном выступлении не звучали эмоции и чувства.

16. Я стараюсь «держать карты в руке так, чтобы никто не мог заглянуть».

17. Я слушаю других, когда они хотят что-то сказать.

18. Я сосредоточен на чувствах других.

19. Оценивая других, я учитываю их поведение в прошлом.

20. Я стараюсь, чтобы на меня не слишком влияли чувства других, когда выслушиваю конфликтующие стороны.

21. Я хочу делать хорошие вещи для других.

22. Я чувствую, что мое спонтанное поведение мешает мне выполнять руководящую функцию.

23. Я уверен в своих способностях.

24. Я склоняю других к тому, чтобы брать на себя больше риска.

25. Мне присуще использовать власть, принадлежащую мне по праву руководителя.

26. Я открыто обсуждаю с другими свою личную жизненную философию.

27. Когда я приступаю к разбору проблемных ситуаций, внутреннее спокойствие и сдержанность для меня важны больше, чем спонтанность.

28. Я получаю удовольствие от того, что умею влиять на других и уговаривать других.

29. Борьбу с конфликтами и проблемами надо начинать сразу.

30. Я обращаю внимание на разногласия и стараюсь заняться ими сразу после того, как их обнаружил.

31. В кризисных ситуациях я прячу все отрицательные эмоции.

32. Я люблю вызывать других на дискуссию, но при этом я корректен и знаю меру.

33. Я предлагаю свою помощь всегда, когда это возможно, один на один и при людях.

34. Мне удается контролировать свои чувства, когда я сердитый или агрессивный.

35. Я чувствую грань дозволенного при общении с другими и не перехожу ее.

36. Я общаюсь с другими так, чтобы они гордились своим уникальным вкладом в общее дело.

37. Я стараюсь не вмешиваться и не принимать какую-либо позицию, если вокруг меня происходит что-то, в чем я не принимал участия сначала.

38. Я готов делиться личным мнением и ощущениями.

39. Во всех ситуациях я прямой и открытый.

40. Я позволяю другим взять на себя руководящую роль и при этом я не контролирую их.

41. Я стараюсь учитывать все мнения, даже противоположные.

42. Я открыт и готов рассматривать идеи своих оппонентов.

43. Я сосредоточен на самых главных составляющих проблемы.

44. Я готов взять на себя личную ответственность, если дело кончилось провалом.

45. Я прямо обсуждаю с персоналом волнующие факты, которые оцениваются неоднозначно.

46. Когда мне нужна важная информация, я могу сделать исключение из общих правил.

47. Я делегирую важные задачи каждый раз, когда это возможно.

48. Я готов понять чужие чувства даже при ведении дискуссии на повышенных тонах.

49. Для меня самое главное – понять, какие чувства привели к конфликту.

50. Мне очень важно, как люди отреагируют, если я показал свои чувства.

51. Я тепло и от всей души выражаю свои спонтанные чувства.

52. Я легко могу заручиться чужой поддержкой и помощью.

53. Я четко передаю свои намерения.

54. Я искренен, когда говорю о своих чувствах и намерениях.

55. Я обращаю много внимания на чужие чувства и намерения.

56. Я помогаю другим лучше понять самих себя.

57. Я подбадриваю других, чтобы они сделали работу лучше, чем ожидается.

58. Я получаю удовольствие от комплексных задач и очень доволен, когда, разбирая факты, проясняю ситуацию.

59. Мне по душе сложные задачи, и я получаю удовольствие от работы.

60. Я в равной степени осознаю свою ранимость и свои возможности и силу.

Правильные ответы

1. Никогда. Руководитель с развитым ЭИ не ограничивает других, он всегда помогает им добиться большего.

2. Иногда. Это компромисс честных стандартов с человеком как приоритетом.

3. Никогда. Это противоречит высокому ЭИ и пониманию руководящей роли. Не путать с зонами ответственности.

4. Никогда. Это часть работы.

5. Редко. Наша цель – создать открытую и дружескую среду. Мы думаем не о правоте, а о том, что поможет.

6. Никогда. Проблемы и разногласия требуют нашего участия, разъяснения и быстрой реакции.

7. Иногда. Надо понимать других, но не позволять им играть на Ваших чувствах.

8. Редко. Это нежелательно, но подавление этого в 100 % случаев означает, что Вы ведете себя искусственно.

9. Редко. Высокий ЭИ несет в себе естественное поведение и удовольствие от лидерства.

10. Обычно. Высокий ЭИ лишает страха открытости. Мы не боимся выглядеть «не так» и не претендуем на совершенство.

11. Редко. Нам интересны подробности как часть комплексного подхода, как работа других, как возможный источник конфликта.

12. Редко. Часто суть и правда прячутся в подробностях.

13. Никогда. То «лекарство», которое предложит время, нам чаще всего не нравится. Мы можем решать важные вопросы и в ущерб расписанию, которое раньше наметили.

14. Редко. Это не то, что стоит делегировать (спросите, что стоит делегировать).

15. Редко. Смотри ответ 9.

16. Редко. Высокий ЭИ означает открытость и прямоту. Тем не менее работу с разногласиями надо начинать осторожно.

17. Всегда. Это суть ЭИ.

18. Всегда. То же, что ответ 17, только еще более важно.

19. Иногда. Мотивация сотрудников растет, если они понимают, что сегодня могут получить 5, несмотря на прежние оценки. С другой стороны, при правильной измеряемости и документальном сопровождении оценки работы нельзя игнорировать «историю».

20. Всегда. Надо понимать и уважать чувства других, но если Вы должны выслушать нескольких людей, то важно быть открытым со всеми и не стать жертвой манипуляции.

21. Всегда. Руководитель с высоким ЭИ помогает другим расти, понять себя лучше, предлагает способ открытого общения. Если к Вам обращаются открыто, воспринимайте это как знак доверия и уважения.

22. Никогда. Руководитель с высоким ЭИ не страдает раздвоением в этом плане. «Руководитель» может повести себя жестко, не обидев «человека» в себе.

23. Всегда. Руководитель с высоким ЭИ не стесняется того, что ему приятно сделать так, чтобы дело было сделано, проблемы решились, люди вокруг него были довольны.

24. Всегда. Это суть. Люди не могут значительно улучшить результаты, ничего не изменив и без риска.

25. Никогда. Есть другие источники авторитета, такие как наши человеческие и профессиональные качества.

26. Обычно. Если человек понимает Вашу жизненную философию, он лучше поймет, в каком направлении Вы движетесь, что Вами движет, легче сможет вступить в контакт с Вами.

27. Всегда. Речь идет о том, что сначала надо понять, и на данном этапе спонтанность мешает.

28. Всегда. Если не любим убеждать, придется только командовать.

29. Всегда. Руководитель с высоким ЭИ обладает способностью увидеть проблему или ее потенциальный источник раньше других. Он на раннем этапе должен увидеть спад эффективности, нарушение отношений, упадок заинтересованности и т. д.

30. Всегда. Смотри ответ 29.

31. Всегда. Выражать гнев – последний шаг. Взаимное уважение – вот то, что нужно. Мы должны добиться своего цивилизованным путем.

32. Иногда. Не «держать» вообще – опасно: ничего не услышим и не узнаем; если передерживать, то в качестве обратной реакции получим замкнутость.

33. Всегда. Словами и невербальным поведением руководитель с высоким ЭИ добивается того, что его сотрудники воспринимают себя как уникальных людей.

34. Редко. Смотри ответ 32.

35. Всегда. В наше время, в частности, надо понимать весь риск, связанный с вопросами дискриминации любого рода, чувствительными вопросами национальности, религии, сексуального приставания и т. п.

36. Всегда. Смотри ответ 33.

37. Редко. Без участия и вовлечения мы не сможем понять других, поделиться своими чувствами, узнать что-то, что нам нужно для решения проблем, не сможем помочь.

38. Обычно. Смотри ответ 10.

39. Обычно. Смотри ответ 10.

40. Редко. Мы остаемся рядом, чтобы помочь. Ваши сотрудники будут отличать контроль ради контроля и контроль с целью оказания помощи.

41. Всегда. На пути от хаоса к ясности нужно рассматривать все и отбрасывать аргументированно.

42. Всегда. Если чувствуете, что не хватает данных, то, возможно, «слышите только себя». Надо разделять несогласие с нашим мнением и атаку на нас лично.

43. Всегда. Что привело к конфликту – это наш ключ к разрешению и пониманию.

44. Всегда. Так как руководитель с высоким ЭИ участвует с самого начала, то он берет на себя ответственность.

45. Всегда. И на этапе обсуждения, и когда надо донести до сотрудников решение проблемы (которое может устроить людей в разной степени), руководитель с высоким ЭИ предпочитает гласность и прозрачность.

46. Редко. Фактически только в случаях, когда информация нужна для разрешения проблемы и никаким образом нельзя отнести ее к информации для личного пользования.

47. Редко. Смотри ответ 14.

48. Обычно. Смотри ответ 17. Это, возможно, момент истины, определяющий наш уровень ЭИ.

49. Всегда. Смотри ответ 48.

50. Всегда. Несмотря на свою открытость, руководитель с высоким ЭИ осознает, что отклики и реакция имеют значение.

51. Обычно. Смотри ответы 10, 30 и 39.

52. Всегда. Если намерения понятны и направление известно, легче получить поддержку и помощь, необходимые для достижения корпоративных целей.

53. Всегда. Смотри ответ 52.

54. Всегда. Смотри ответ 52.

55. Всегда. Смотри ответ 17.

56. Обычно. На основе фактов и опыта руководитель с высоким ЭИ помогает другим лучше понять себя, но делает это ненавязчиво.

57. Всегда. Когда мы помогли другим почувствовать себя хорошо, они могут сделать то, на что они способны, и больше, чем ожидается. Важная часть задачи – это правильное определение того, кто годится на какую работу.

58. Всегда. Если знаем, как добиться открытости, то у нас будут те факты, которые помогут нам принять правильное решение. В этом процессе много захватывающего.

59. Всегда. Чувство того, что мы отреагировали быстро и добились результата, может помочь нам получить удовлетворение от работы.

60. Всегда. Эти два противоположных чувства помогут нам добиться нужного баланса.

Ключ теста:

Результаты: если Ваш ответ совпал с правильным, то поставьте себе 5 баллов, если Ваш ответ удален от правильного на 1 балл, дайте себе 4 балла, если на 2 балла – дайте 3 и т. д.

Пример:

1) Точный ответ – «Всегда». Вы ответили «Обычно» —4 балла, ответили «Редко» – 2 балла.

2) Точный ответ – «Иногда», тогда за ответы «Обычно» и «Редко» дайте себе 4 балла, а за ответы «Всегда» или «Никогда» – по 3 балла.

Если у Вас:

больше 240 баллов, Вы «суперзвезда» в плане ЭИ, и, работая с Вами можно получить хорошую поддержку;

больше 180 баллов, Вы просто «звезда», и похоже, что немного усилий – и Вы станете «суперзвездой»;

больше 120 баллов, Вы не можете претендовать на призовое место по части ЭИ, но Вы отвечали честно, и это отрадно;

больше 60 баллов, похоже, что Вам «некуда двигаться кроме как к лучшему», и работа над ЭИ поможет Вам, как никому.

Составляющие эмоционального интеллекта

1. САМООЦЕНКА (самоанализ) – это способность разбираться в собственных чувствах, различать и понимать их.

Самоанализ – важнейшая опора управленческой культуры, потому что мы не можем изменить то, что нам неизвестно, и самосознание – первый шаг к изменению нашего поведения. Чтобы это сделать, мы должны отдавать себе отчет в том, что мы чувствуем, и в том, какое впечатление наши чувства производят на окружающих, иначе нам не удастся успешно строить самые важные для нас отношения с людьми. Другими словами, самооценка (самоанализ) – это понимание характера собственных эмоций, осознание своих сильных и слабых эмоциональных сторон для контроля и управления ими Эмоциональный самоанализ, или самосознание, – это фундамент, на который опирается большинство эмоциональных способностей, это «обратная связь», которая помогает отдавать отчет в своих чувствах, следить за управлением ими и развитием: чувствую ли я себя не в духе, не раздражен ли, что возбудило мои чувства?

Очевидно, что, если человек не обращает внимания на собственные чувства, он не заметит и чувства других. Вот почему самосознание как эмоциональный самоанализ – необходимый первый шаг к изучению и пониманию себя и к возможности измениться.

Что происходит, когда самоанализ отсутствует? Ответ прост – человек может потерять самообладание: вышедшие из-под контроля эмоции будут работать против него. Если руководитель разгневан, склонен к унижению подчиненных и даже не понимает этого, то за этим обязательно последуют две вещи: во-первых – чисто физиологическое последствие – он рискует заработать гипертонию или язву желудка, во-вторых, он оттолкнет от себя людей и они будут избегать его. Неважно, насколько значительны другие его способности, знания, опыт.

Итак, наделенные развитым самосознанием менеджеры прислушиваются к своим чувствам. Вместо того чтобы позволить гневу вырваться наружу, они преодолевают эмоциональный взрыв еще на начальном этапе, определяют, что можно предпринять, чтобы его преодолеть. Поэтому сознавать каждую эмоцию – это первый шаг к контролю над ней.

Раньше модель начальника-деспота была не только приемлема, но и эффективна. Целое поколение советских управленцев-администраторов окриками прокладывали себе дорогу вверх по служебной лестнице; такая тактика считалась необходимой для пользы предприятия. Такие руководители не страдали угрызениями совести, бесцеремонно командуя «сверканьем глаз и зычностью голоса» по принципу «начальник умный, ты – дурак» или: «двух мнений быть не может». Нередко это приводило к тому, что лучшие работники стремились уйти – и иногда уходили – в другую организацию или терпели руководителя-диктатора, но при этом их энтузиазм, инициатива, лояльность резко снижались.

Сегодня большинство одаренных работников просто не потерпят такого обращения. Они знают, что, будучи хорошими специалистами, смогут найти более подходящее место для применения своей квалификации, даже если их зарплата будет меньше. Согласно известной народной поговорке: «Рыба ищет, где глубже, а человек – где лучше». Акционеры тоже начали понимать, что в длительной перспективе грубый менеджер может привести к падению продуктивности и уходу квалифицированных специалистов. Выявлена следующая закономерность: на каждый процент улучшения рабочей атмосферы приходится два процента роста дохода. Исследования Бенджамина Шнейдера, американского профессора, показали, что высокая оценка служащих психологической обстановки на рабочем месте обусловливает и удовлетворенность их клиентов, что, в свою очередь, положительно сказывается на финансовых результатах. Действительно, компетентные лидеры знают лучшие пути к успеху, чем окрик и силовые приемы.

Эмоциональный самоанализ полезен и как предупредительная мера. Если мы научимся правильному толкованию событий, которые вызвали этот внутренний голос, мы можем по мере накопления опыта научить этот голос быть более адекватным событиям. Допустим, вы знаете свои «болевые точки», эти глубоко спрятанные чувствительные места, которые другие могут нечаянно задеть. Скажем, в прошлый раз наш внутренний диалог был инстинктивно самооборо-нительным (фразы типа «что это он (подчиненный) о себе думает?»). Теперь мы можем постараться перепрограммировать свой внутренний голос, включить «стоп-кран», т. е. мы не должны пропустить косвенные сигналы, что начинаем сердиться: такие телесные признаки, как напряжение в плечах и подъем голоса. Знание – сила, а знание себя – это добавочная сила, которая ведет к успешному руководству своими эмоциями.

Эмоциональный самоанализ является решающим фактором успеха, чем бы мы ни занимались. Если вы не можете распознать, как себя чувствуете, не можете определить свою «эмоциональную температуру», то рискуете, что окружающие сочтут ваше поведение враждебным и унижающим их и отвернутся от вас. Таким образом, независимо от нашей роли – босса, возможного партнера или служащего, наших способностей, знаний и квалификации у нас никогда не будет шанса продемонстрировать их, если другие люди, завидев нас, будут разбегаться.

2. САМОУПРАВЛЕНИЕ – это способность управлять собой и контролировать свои мышление и действия, быть свободным от эмоциональной зависимости.

Ведь не так давно было распространенной житейской мудростью: лучше всего давать свободный выход гневу или отчаянию, ибо это полезнее для здоровья, чем сдерживаться. В этой точке зрения есть доля правды, но последние исследования указывают, что, как ни парадоксально, свободное выражение чувства ярости только взвинчивает ее, а не успокаивает.

Если мы не понимаем своих чувств, то не сможем управлять ими. Может быть наоборот, что эмоции будут управлять нами. Особенно опасно, если нами владеют не положительные, а отрицательные эмоции, т. е. самоконтроль как внутренний диалог не позволяет нашим чувствам диктовать свою волю.

Наши чувства и реакции тела так тесно связаны, что, когда наши эмоции раскаляются, мы расстроены, встревожены, раздражены, вынуждены защищаться, подавлены или в состоянии стресса, следует начать с осознания того, как себя ведет наше тело. Внимание к телесным проявлениям этих и многих других чувств позволяет нам классифицировать принадлежность этих чувств к одному из основных семейств эмоций: тревожность, гнев, депрессия или удовлетворенность. Например, мы начинаем разбираться в них, обнаруживая причины, которые их возбудили. Еще Конфуций говорил: «Научись управлять собой, и ты можешь управлять государством». Во взаимоотношениях людей могут возникнуть раздражение, напряжение, конфликт. Как преодолеть подобные барьеры?

Одним из первых шагов к преодолению таких барьеров является умение как подавлять собственные отрицательные эмоции, так и управлять негативными эмоциями других людей. В связи с этим эмоциональный потенциал современной личности можно определить как умение:

1) понимать и оценивать собственные чувства, эмоции;

2) управлять личными эмоциями;

3) распознавать эмоции других и управлять ими.

Итак, человек прежде всего должен решить для себя, хочет ли он продолжать отношения с другим человеком или их нужно прервать, забыв обо всем, не собираясь больше терпеть гнев, раздражение? Задайте себе вопросы: те ли это взаимоотношения, которые вам необходимо поддерживать? стоят ли они ваших нервов, переживаний? Другими словами, проведите личный психологический «аудит», соотнесите эмоциональный «доход» с эмоциональными «издержками».

Но если вы хотите развивать сотрудничество в дальнейшем, то следует научиться контролировать и управлять своими эмоциями, научиться преодолевать препятствия, связанные лично с вами, чтобы не создавать конфликтных ситуаций в будущем. Наиболее эффективен для управления эмоциями рационально-интуитивный метод, основанный на вовлечении в процесс выбора действий в конфликтных ситуациях собственного сознания, разума, интуиции, а не эмоций и чувств.

Руководствуясь данным методом, сформулируем несколько приемов подавления отрицательных эмоций (гнев, раздражение).

1. Закон «эмоционального зеркала»: раздражение одного человека питает раздражение другого человека.

Эмоциональный накал увеличивается, не давая результата, поэтому возможны два варианта поведения. С одной стороны, важно, чтобы накопившийся гнев нашел частичный выход, как вода. Иначе если спущены шлюзы, то гнев, обиды, раздражение накапливаются порой годами, а затем может прорвать плотину благоразумия.

Но, с другой стороны, иногда полный выход гнева сразу может затопить все на своем пути, т. е. разрушить возможность будущего общения и сотрудничества. Помните, что взрываться, атаковать собеседника своим гневом – это ложный и опасный путь. Стремление «выпустить пар», разрядка такого типа не даст ничего позитивного для разрешения конфликта или для освобождения от раздражения. Порой остаются только чувства опустошения и разочарования.

2. Подавить свое раздражение можно, используя приемы визуализации или ритуалы личного освобождения. Они особенно эффективны, когда у вас нет возможности дать волю раздражению в отношении вашего начальника, родителей, любимого человека, например:

• прикажите себе остановиться, включив личный стоп-кран. Внушайте себе: «Мне следует остановиться. Я раздражен. Мне нужно успокоиться, подавить гнев. Я должен быть спокойным». Заставьте себя успокоиться, возьмите контроль над своим гневом и остановите себя сами;

• представьте человека, вызывающего у вас гнев, намного ниже вас ростом (карликом, гномом), так, чтобы он стал малозначимым для вас или слабым, больным, уродливым, в унизительной ситуации, чтобы вам его стало жалко. Или вообразите его в смешном виде, позе, например в костюме Адама или Евы;

• установите психологический барьер как защиту от отрицательного заряда гневных, враждебных людей. Например, представьте белое свечение вокруг себя или защитную энергетическую оболочку («кокон»). Вы можете использовать различные приемы визуализации, главное, чтобы в вашем воображении вы создали защитную зону для сохранения душевного покоя и равновесия. Как только вы чувствуете, что начинаете «закипать», воздвигайте воображаемую стену, защитную оболочку;

• перед тем как сорваться, применяйте такие способы самоуспокоения:

– сосчитайте до десяти;

– сделайте несколько глубоких вдохов и выдохов;

– несколько раз проведите языком по внутренней стороне зубов;

– улыбнитесь;

– держите паузу как можно дольше.

3. Одним из эффективных при психологическом самоуправлении является метод ухода. Когда накал раздражения и враждебности слишком высок, необходимо махнуть рукой и уйти. Иногда так поступают ораторы в возбужденной толпе. Они обрывают речь, уходят и после релаксации продолжают. Нужно время, чтобы освободиться от отрицательных эмоций, снять напряжение и восстановить общение. Другими словами, нужно «загнать злого джинна в бутылку».

4. Важно овладеть рациональными приемами общения в конфликтных ситуациях:

• например, при наличии «острых углов» желательно не употреблять слова, передающие твердое мнение, а лучше их заменить на такие фразы: «Не думаешь ли ты?», «Мне кажется» и др. Манера выражать свое мнение как можно скромнее всегда вызывает меньше возражений;

• в беседе с человеком, охваченным гневом, следует спокойно слушать все, что этот человек хочет сказать. Отвечайте на все его вопросы, поддакивайте, чтобы показать, что для гнева и страха нет оснований;

• даже если отрицательные эмоции оппонента накаляются, следует сохранять спокойствие и отвечать нейтральным тоном. Вы можете сказать что-то в этом роде: «Да, я вижу, мы оба раздражены, но это раздражение никуда нас не приведет. Давайте подумаем вместе, что нам предпринять…» Главное, не отвечайте собственным раздражением;

• включайте эмпатию – попытайтесь представить себя на месте вашего собеседника, представьте, как эта ситуация может выглядеть с его точки зрения. Сохраняйте самообладание и покажите свою заинтересованность, готовность его выслушать, утешить;

• чаще улыбайтесь, помните слова Мюнхгаузена: «Хмурость – это не признак ума!»

3. СОЦИАЛЬНОЕ УЧАСТИЕ (сопереживание, или эмпатия) – основная эмоциональная компетенция менеджеров, помогающая решать ключевую задачу управленческого лидера: вызвать живой отклик у сотрудников для достижения поставленных целей.

Когда руководитель способен чувствовать, понимать и принимать во внимание чувства и мысли других, он сможет на них воздействовать, влиять. И наоборот, лидер, которому не хватает умения понять переживания других, может вызвать негативную реакцию. По своей сути эмпатия — это способность смотреть на мир с точки зрения другого человека, способность понимать, что должен думать и чувствовать кто-то другой по поводу ситуации независимо от того, насколько его точка зрения может отличаться от вашего восприятия. Однако существует три неверных толкования понятия «эмпатия», мешающие ее грамотному практическому применению.

Во-первых, эмпатию часто путают с любезностью, а именно с вежливыми и приятными высказываниями.

Во-вторых, многие путают эмпатию с сочувствием, но на самом деле это совершенно разные вещи.

Bo-третьих, некоторые люди считают, что, выражая эмпатию, они как будто соглашаются или одобряют позицию собеседника, в то время как на самом деле они могут быть против нее. Это не так.

Эмпатия – это умение выразить, что вы понимаете состояние собеседника и его точку зрения, что вы признаете возможность существования других мнений, не высказывая суждения об их обоснованности.

Обладать эмпатией – это быть способным «эмоционально читать» других людей, быть внимательным к другим и проявлять к ним интерес и участие. В результате крепнет эмоциональная связь между людьми и партнер больше склонен сотрудничать с вами, а не действовать против вас. Другими словами, нужно сфокусироваться на субъективном состоянии другого.

Что делает одних естественно более эмпатическими, а других менее?

Одним из факторов выражения эмпатии, например, является способность задавать наводящие вопросы, которые поворачивают разговор от поверхностной заботы к стремлению лучше понять эмоциональное состояние собеседника, особенно если оно отличается от вашего собственного.

Как пишет Стивен Ковей в своей книге «The Seven Habits of Highly Effective People», «сила эмпатии в том, что, если вы можете уловить, что другой человек думает и чувствует – даже если это резко отличается от вашей точки зрения – и выразить ваше понимание в словах, этот человек чувствует, что его понимают. Так устраняется любое напряжение, которое существовало между вами, и создается прочная связь сотрудничества, которая помогает вам достигнуть того, что вы хотите: решать проблемы и создавать успешные межличностные отношения».

4. САМОУТВЕРЖДЕНИЕ (ассертивность) как важный компонент эмоционального интеллекта состоит из трех основных компонентов: 1) способности выражать чувства; 2) способности открыто высказывать убеждения и мысли; 3) способности защитить личные права.

Ассертивность означает быть способным не соглашаться с другими без обращения к эмоциональной диверсии и без увиливания, защищая свои интересы и в то же время с уважением относясь к чужой точке зрения. Уверенные в себе люди не скованны и не робки – они способны общаться ясно, конкретно и точно и в то же время быть чуткими к потребностям других и к их реакциям, выражая свои чувства без агрессии и оскорбительного превосходства.

Очень распространенная ошибка – путать ассертивное поведение с агрессивным. Агрессивные люди, как правило, мало или ничего не предлагают взамен удовлетворения своей цели, своих амбиций. Вскоре другие люди (подчиненные, собеседники) начинают отвечать агрессору недоверием и гневом или избегают с ним любых дальнейших взаимодействий. В результате агрессивные люди кончают тем, что оказываются изолированными, отчужденными, одинокими и лишенными общественной поддержки – и все это разжигает их агрессию или толкает на еще более отклоняющееся поведение.

Ассертивность же характеризуется ясным изложением своих убеждений, сопровождаемым вниманием и уважением к мыслям и чувствам других. Ассертивность часто определяют как среднюю точку на линии, проведенной между пассивностью и агрессивностью. Пассивные люди все держат в себе и избегают иметь дело с неприятными ситуациями; они ждут, что кто-нибудь к ним придет и преподнесет им на блюдечке все, что им надо.

Однако есть еще один сорт людей, известных как пассивноагрессивные. Пассивная агрессия может проявиться самыми разными путями. Иногда это просто отказ выполнить просьбы или ожидания, а то и молчаливый саботаж. Очень мало чего можно добиться пассивностью. Пассивные люди склонны к отступлению и немедленной сдаче, соглашаясь с любыми чужими мнениями и желаниями. В результате они постоянно чувствуют себя побежденными и несчастными.

Самоутверждение предполагает способность оценить соответствие между своим впечатлением и тем, что объективно существует. Реалистичность восприятия включает в себя умение слушать, настроиться на непосредственную ситуацию, способность объективно смотреть на вещи и видеть их такими, какие они есть, а не такими, какими нам хотелось бы их видеть или каких мы боимся. Правильная оценка реальности дает нам возможность сконцентрироваться на методах, как нам справиться с тем, что мы обнаружили, и контролировать наши эмоции, не окрашивая их иллюзиями.

Другой важной составляющей эмоциональной культуры является гибкость — способность перестраивать наши эмоции, мысли и поведение применительно к изменяющимся ситуациям и условиям, к незнакомым, непредсказуемым и динамичным обстоятельствам. Гибкие люди обладают быстрой реакцией, склонны к совместной работе и реагируют на изменившуюся ситуацию, не проявляя тупого упрямства. Эти люди способны переменить свое мнение, когда получают доказательства своей ошибки. Они вообще открыты и терпимы к различным идеям, ориентациям, методам и обычаям. Их способность менять мысли и поведение не является капризом или непредсказуемостью, а находится в согласии с обратной связью, информацией, которую они получают из окружающей среды. Люди, которые не обладают этой способностью, склонны к излишней твердости и упрямству, плохо приспосабливаются к новым ситуациям и могут не увидеть новые возможности и не воспользоваться ими.

Импульсивные люди, как правило, реагируют случайным образом, без достаточного обдумывания, а не в ответ на новую достоверную информацию. Наоборот, люди, у которых нет гибкости, сопротивляются новым идеям и не умеют приспособиться. Они стараются придерживаться старых привычек в новых ситуациях, даже если их действия неудовлетворительны и неэффективны.

Гибкость стоит на двух опорах: хорошем чувстве реальности и способности справляться со стрессовыми ситуациями.

Умение справиться со стрессом. Эта сфера эмоциональной культуры касается нашей способности противостоять стрессу, не сдаваясь, не расстраиваясь, не теряя контроля над собой и не опуская рук.

Переносимость стресса включает обладание репертуаром подходящих реакций на стрессовые ситуации. Это связано со способностью быть ненапряженным и собранным и спокойно встречать трудности, не давая воли сильным эмоциям (и выражениям). Люди, обладающие хорошей переносимостью стресса, склонны противостоять кризисам и не позволяют возобладать чувствам беспомощности и безнадежности. Тревога, которая часто возникает, если этот компонент не функционирует должным образом, плохо действует на общее состояние (способность действовать), поскольку мешает сосредоточиться, затрудняет прием решений и вызывает соматические проблемы (такие, как расстройство сна).

Хронически унылые люди, не обладая энергией и энтузиазмом, испытывают трудности с выполнением рабочих обязанностей и во взаимоотношениях с другими людьми. Их хроническая угрюмость заставляет других избегать их и оставляет их без поддержки окружающих, которая могла бы им помочь. Пессимисты склонны переживать любую неудачу как просто очередную в длинной цепи прошлых и (весьма вероятных) будущих неудач, которые им суждено терпеть.

Противоположность пессимизму, который является обычным симптомом депрессии, – оптимизм. Он предполагает присутствие надежды в жизненной позиции. Это позитивный подход к повседневной жизни, внутренний ресурс – способность верить, что времена могут быть суровыми, но что, если собраться с новыми силами, все наладится, что неудача и успех в большой степени состояние духа.

Оптимизм очень часто понимают неправильно. Это не склонность к постоянным уверениям себя, что все будет хорошо. Настоящий оптимизм – это осмысленный и обнадеживающий, но реалистический подход к повседневной жизни.

Психолог Мартин Зелигман установил три главные черты, которые отличают оптимистов от пессимистов. Во-первых, оптимисты считают неудачи в своей жизни временными и рассматривают их как короткий V-образный провал на графике. Плохие времена не будут длиться вечно, ситуация еще переменится. Они не чувствуют себя обреченными всю жизнь брести сквозь череду катастроф, горестей, разочарований и отсутствия успехов. По существу они смотрят на беды и трудности как на отсрочку успеха, а не как на бесповоротное и окончательное поражение.

Во-вторых, они склонны смотреть на невезение как на отдельную ситуацию, а не как на еще одно проявление своей роковой обреченности. Даже действительно скверное событие, проблему они исследуют и решают конкретно – это не последняя соломинка, ломающая спину верблюду.

В-третьих, оптимисты не берут сразу на себя всю вину. Если их исследование вскрывает внешние причины, они принимают их к рассмотрению.

5. СОТРУДНИЧЕСТВО (управление отношениями) – это важнейшая составляющая эмоционального интеллекта, включающая такие ключевые управленческие компетенции, как способность устанавливать и поддерживать эффективные межличностные взаимоотношения, умение убеждать, мотивировать, работать в команде, регулировать конфликты.

Умелое управление отношениями можно определить как доброжелательное воздействие на людей, умение вести их за собой, пробуждая горячий интерес к общему делу. В современной науке и практике управления выделяют два типа социально-трудовых отношений: конструктивные и деконструктивные.

Конструктивным является такое взаимодействие основных субъектов хозяйственной деятельности, которое способствует выполнению поставленных задач. Деконструктивные взаимоотношения тормозят и мешают успешной деятельности организации. Например, в последние годы в управленческой практике появился термин «моббинг».

Моббинг — это моральное преследование сотрудника на работе. Другими словами, психологический террор, травля или, по-русски, «служебная дедовщина». Моббинг различается как по формам проявления: открытый (бойкот, грубость, невнимание и т. д.) и латентный (скрытый), так и по субъектам участников: горизонтальный – между коллегами и вертикальный – между подчиненными и руководителем (например, объектом моббинга может стать вновь назначенный молодой руководитель).

Климат в организации — это общее настроение, преобладающее в коллективе. Формируют климат, конечно, сотрудники, но ведущая роль принадлежит лидеру, который сам должен подавать пример партнерства, оптимизма, инициативы, творчества, целеустремленности. Правильно гласит русская поговорка: «Рыба гниет с головы».

Признак сильного и эффективного руководителя сегодня – это командный стиль управления. Преимущества групповой деятельности состоят в том, что:

• коллективное решение эффективнее индивидуальных мнений и суждений, так как больше объем знаний, информации, подходов к решению проблемы;

• решение сложных задач в коллективе сообща уменьшает возможность стрессовых ситуаций;

• вырабатывается больше идей, формируется инновационная среда;

• укрепляется чувство общности, лояльности, принадлежности к коллективу, развивается товарищество, взаимная поддержка, сплоченность;

• в малой группе заметен вклад каждого, и это стимулирует позитивную активность каждого члена данной группы;

• члены группы могут непосредственно участвовать в подготовке и принятии решений, и таким образом удовлетворяется их потребность в творческом управленческом труде;

• в малом коллективе хорошо развиты горизонтальные и вертикальные коммуникации, существует активный и постоянный контакт с руководителем.

Ключевая роль в командном менеджменте принадлежит групповой мотивации. Джон Адаир в своей книге «Гуру менеджмента»[23] определяет принцип «пятьдесят на пятьдесят»: 50 % мотивации идет изнутри человека, а 50 % зависит от внешней среды и особенно от лидера».

В подтверждение этому Адаир формулирует семь основных стратегий в процессе мотивации персонала:

• Стратегия первая – быть мотивированным самому. «Золотое правило мотивации заключается в том, что вы никогда не сможете воодушевить других, если не будете воодушевлены сами». Мотивированный на 50 процентов руководитель сможет мотивировать своих работников примерно до этого же уровня.

• Стратегия вторая – выбирать людей, которые уже мотивированы. «Если кто-то из принятых вами на работу людей будет плохо справляться с делом или уволится без веских на то оснований, это ваша вина. Вы сделали ошибку. Возможно, вы дали человеку работу, которая ему не по силам. Возможно, вы ошиблись в определении его или ее врожденных талантов или способностей. Надежда способна обеспечить победу, но не позволяйте ей слишком часто брать верх над здравым смыслом и опытом».

• Стратегия третья – ставить трудные, но реалистичные задачи. «Не позволяйте людям трудиться ниже своих возможностей, производить второсортную продукцию или не удовлетворять запросы клиентов. Ваша требовательность пойдет им только на пользу. ”У жизни есть забавная особенность: если вы согласны только на самое лучшее, то очень часто получаете его”, – сказал Сомерсет Моэм».

• Стратегия четвертая – не забывайте, что прогресс мотивирует. «Без обратной связи люди не будут знать, что они двигаются в правильном направлении и с нужной скоростью. Верно и обратное: мотивирует также обратная связь об относительном отсутствии прогресса. Она помогает сконцентрироваться на размышлении о том, что нужно предпринять для достижения успеха».

• Стратегия пятая – относиться к каждому человеку как к личности. То, что мотивирует одного человека, может оставить безразличным другого. Задача любого руководителя – общаясь с конкретным человеком, понять его индивидуальную мотивацию.

• Стратегия шестая – обеспечивать справедливое вознаграждение. «Любая работа включает элемент равновесия между тем, что мы отдаем, и тем, что мы получаем». Справедливость означает, что вознаграждение по своей ценности должно быть эквивалентно обеспечиваемым результатам.

• Стратегия седьмая – высказывать одобрение, похвалу. Когда человек не слышит одобрения в своей работе, то у него возникает ощущение, что его не заметили, не оценили, не воздали должное. Одобрение – это кислород для человеческого духа.

Лидер с высоким эмоциональным интеллектом притягивает к себе, в свою команду, талантливых, смотивированных людей, как магнит. И наоборот, руководители, которые несут в себе негативный заряд, – раздражительные, деспотичные, обидчивые – отталкивают людей.

Еще в начале прошлого века известный американский специалист в области человеческих отношений Дэйл Карнеги сформулировал закон эффективного управленческого общения, который гласит, что при прочих равных условиях люди легче принимают позицию того человека, к которому испытывают эмоционально положительное отношение (симпатия, привязанность, дружба), и, наоборот, трудно принимают (а нередко отвергают) позицию того человека, к которому испытывают эмоционально отрицательное отношение (неприязнь, антипатия, ненависть). Карнеги сформулировал психологические приемы формирования аттракции — расположения к себе людей – как индуцирование партнеру сигналов, которые им не осознаются, но которые имеют для него эмоционально положительное значение.

Например, прием «имя собственное».

Когда к человеку обращаются и при этом произносят его имя, а имя – символ личности, то таким образом показывают внимание к данному человеку, вызывая в нем чувство удовлетворения. А чувство удовлетворенности всегда сопровождается положительными эмоциями, формируя к их источнику расположенность, т. е. аттракцию. «Помните, – пишет Д. Карнеги, – что имя человека – это самый сладостный и самый важный для него звук на любом языке».

Так же действует прием «зеркало отношений».

Если при общении присутствует добрая улыбка, приятное выражение лица, то, скорее всего, это сигнал: «Я ваш друг, единомышленник, союзник, партнер», который вызывает у человека положительные эмоции и, следовательно, формирует расположенность к нему. У китайцев есть хорошая поговорка: «Открывая чужую дверь, одень улыбку».

Важное место в управленческом общении занимает правильное использование приема «золотые слова» — это комплименты, слова, содержащие небольшое преувеличение положительных качеств человека. Когда человек слышит в свой адрес комплименты, то возникает эффект внушения и образуются положительные эмоции. Уместно вспомнить слова: «Умей делать комплименты – это принесет тебе дивиденды».

Психологический механизм влияния приема «личная жизнь» на формирование аттракции можно представить следующим образом: руководитель искренне интересуется личными заботами или интересами своего подчиненного, вызывая у него положительные эмоции. Карнеги справедливо отмечал: «Если вы хотите понравиться людям, соблюдайте правило: искренне интересуйтесь другими людьми».

И наконец, терпеливое и внимательное выслушивание обратившегося к вам сотрудника приводит к удовлетворению одной из самых важных потребностей любого человека – потребности в самовыражении, что в свою очередь способствует образованию положительных эмоций и, значит, аттракции.

Итак, люди с развитыми навыками эмоциональной компетентности притягивают других людей. Это те руководители, которых обожает коллектив; лидеры, за которыми подчиненные готовы пойти и в огонь, и в воду. При всех очевидных плюсах такого руководителя у него есть и минусы. Во-первых, велик риск идолизации, «культа личности» такого руководителя, когда он начнет восприниматься окружающими излишне субъективно и его никто не будет критиковать или подвергать сомнению его решения. Во-вторых, такому руководителю необходима высокоразвитая организация. В противном случае это может вылиться в то, что в случае его увольнения вместе с ним из компании могут уйти и все члены его команды, его подчиненные. Поэтому необходимо организационно ограничивать возможность такой неограниченной власти руководителя.

Важно подчеркнуть, что самообразование обязательно должно включать комплексное развитие навыков эмоциональной компетентности, иначе возможен перекос в какую-то одну сторону Для повышения эффективности эмоционального лидерства важно способствовать развитию дополнительных навыков, например, для самоуверенности это коммуникация и умение работать в команде, а для эмпатии это ассертивность и наоборот. Ричард Бойацис, американский профессор, специалист по эмоциональному интеллекту, отмечает: «Если люди по-настоящему захотят, то они могут развить свой эмоциональный интеллект. Но многие менеджеры считают, что уровень его предопределен, и говорят: ”Мне этого не дано, к чему дергаться?” Главной проблемой тут является не отсутствие способности изменяться. Важно, есть ли стимул к этому. Если вы боитесь потерять работу из-за непонимания своих подчиненных, то некоторое время можете намеренно проявлять сочувствие и сопереживать им. Но изменения, порожденные страхом и избеганием своих коллег, вряд ли будут долговечными. Изменения же, порожденные надеждой и стремлением к достижению поставленных целей, будут более прочными. Эмоционального интеллекта не бывает слишком много».

Суммируя вышеизложенное, в заключение сформулируем практические советы эмоциональному лидеру, которые на первый взгляд просты и созвучны библейским заповедям, общечеловеческим ценностям, но только они переведены на бизнес-язык. Надеемся, что наши советы окажутся полезными как молодым менеджерам, так и опытным руководителям. Главное, применять их естественно и искренне в нужное время, в правильной форме и в нужной обстановке.

Полезные советы руководителю-лидеру

1. Изучайте людей как личностей и уважайте их индивидуальность.

• Будьте тактичным и внимательным. Помните, что вежливость – это не ставить другого человека в неловкое положение. А.П.Чехов писал: «Деликатен не тот, кто не облил скатерть, а тот, кто сделал вид, что не заметил этого».

• Будьте скромны и доступны, не прячась за дверью своего кабинета. Вычеркните из своего лексикона такие слова, как «я», «мой», «мне». Не впадайте в искушение воспользоваться сразу всеми символами власти, особыми привилегиями, помните, что их нужно сначала заработать. Помните известные слова Конфуция: «Идеальная власть та, которой не видно». С одной стороны, не надо перед подчиненными разыгрывать роль босса, а с другой – исключайте дешевый популизм и панибратство. Как гласит арабская поговорка, «чем выше залезает обезьяна, тем лучше виден у нее хвост».

2. Будьте оптимистом. Еще Черчилль говорил: «Пессимист видит трудности при каждой возможности, а оптимист в каждой трудности видит возможности». Жить полной жизнью означает придерживаться двух основных принципов: стремиться к самореализации, к возможности любить свою работу, действительно быть увлеченным тем, чем вы занимаетесь. Сохраняя всегда деловой позитивный настрой на работу, вы заряжаете им своих подчиненных.

Но работа не единственный свет в окошке. Вот почему настоящая самореализация включает необходимость быть разносторонним, удерживать равновесие во всем, что вы делаете, чувствовать удовлетворение своей жизнью, доставлять радость себе и другим, т. е. ощущать себя счастливым человеком. Оптимизм связан с общим чувством жизнерадостности и воодушевления. Человек, который обнаруживает низкую степень эмоциональности, может обладать симптомами депрессии, такими как склонность к тревогам, неуверенность в будущем, социальное отчуждение, чувство вины, неудовлетворенность жизнью.

3. Важно быть всегда честным. Быть честным – это умение признавать свои ошибки. Признание ошибок будет восприниматься как свойство силы и власти, а не слабости. «Честность – лучшая политика» – лозунг, который действует во всех областях жизни.

Джэк Уэлч, генеральный менеджер мировой компании General Electric, кому справедливо был присвоен титул «Менеджер столетия», в своей книге «Джэк. Мои годы в GE» пишет: «Недавно первокурсник школы бизнеса Университета Фэрфилда задал мне вопрос: “Разве можно быть добропорядочным католиком и бизнесменом одновременно?” Я уверенно ответил: “Можно, и я тому пример”. Как этого добиться? Просто: сохранять честность. Репутация честного человека помогала мне как в хорошие, так и в трудные времена. Окружающие всегда знали, что я поступлю с ними честно, даже когда они мне возражали, хотя, возможно, я не всегда оказывался прав. Честность помогла мне наладить отношения с клиентами, поставщиками, аналитиками, конкурентами и государственными органами. Она задавала тон во всей организации. У меня никогда не было скрытых мотивов. Я всегда шел по одному пути – прямому и честному».

4. Будьте подчиненным учителем и наставником. Известна такая притча. Однажды ученик пришел к учителю: «Мне нужно решить очень важную проблему, и я хочу спросить, каким образом – вот таким, таким, а может быть, вообще пробовать какой-то другой?» В ответ учитель взял свой толстый деревянный посох и слегка ударил ученика по лбу. «За что?» – вскричал тот. «Глупец, сколько раз тебе повторять: один добытый опыт важнее семи правил мудрости», – изрек учитель. Личным примером формируйте у своих подчиненных побудительные мотивы к саморазвитию, обучению, делегируйте им полномочия, больше доверяйте им.

Известный писатель Антуан де Сент-Экзюпери писал: «Если ты хочешь построить корабль, то не собирай людей для того, чтобы валить деревья, распиливать стволы на доски и сколачивать доски вместе… Прежде всего научи людей любить море».

5. Будьте уверены в себе. Уверенность – это отстаивание своих прав таким способом, который не ущемляет права других: без заносчивости, агрессии и высокомерия. Как справедливы слова Джэка Уэлча: «Заносчивость – пагубная черта, как и явное честолюбие. Уверенность в себе полезна, но важно, чтобы она не перешла в заносчивость. По-настоящему уверенному в себе человеку свойственна восприимчивость: он приветствует изменения и новые идеи из любых источников, не боится того, что его взгляды будут поставлены под сомнение, и получает удовольствие от интеллектуальных схваток, которые развивают идеи. Благодаря уверенным в себе людям организация в целом воспринимает идеи и обучается новому. Как найти таких людей? Они довольны собой и не скрывают этого».

6. Будьте преданны делу, компании: не критикуйте в присутствии подчиненных фирму, ее руководство, свою должность. Уверенное и оптимистичное поведение руководителя внушает людям доверие и чувство спокойствия.

7. Не бойтесь выражать свои чувства. Не выражая чувства (смех, слезы), у человека затрудняются отношения с окружающими, сокращается полнота ощущения от жизни. Человек, который обнаруживает низкую степень эмоциональности, может обладать симптомами депрессии, такими как склонность к тревогам, неуверенность в будущем, социальное отчуждение, чувство вины, неудовлетворенность жизнью. Люди, обладающие хорошими способностями межличностного общения, обычно более жизнерадостны и счастливы, чем те, у кого мало личных контактов. Состояние отчуждения от общества не ведет к душевной и физической бодрости. Как писал известный писатель Моэм, «судьба – это характер».

Но при этом будьте последовательны; смена настроения от эйфории до депрессии – все это отражается на деятельности коллектива. Нужно быть более гибким, самоорганизованным и самоконтролируемым, чтобы быстрее и легче реагировать на новые изменяющиеся условия окружающей среды. Жизненные и деловые проблемы рассматривайте как вызов судьбы, с которым надо справиться. Марк Аврелий сказал: «Каждое дело делай так, будто оно последнее в твоей жизни».

8. Спокойно принимайте свои неудачи и учитесь на них. Терпение – это умение стойко, не жалуясь выносить неудачи, кризисы, испытания. Это способность справляться с разочарованием и препятствиями на пути к достижению цели. Помните, что успех приходит к тем, кто держится стойко и продолжает двигаться вперед.

9. Учитесь преодолевать стрессы. Эффективная переносимость стресса – это репертуар подходящих реакций на трудные ситуации; способность быть спокойным и собранным, встречать трудности, не поддаваясь сильным эмоциям; умение поддерживать оптимизм перед лицом неожиданных перемен и негативных переживаний. Наилучшим известным нам способом сохранения эмоциональной сдержанности и стрессо-устойчивости является нажатие кнопки «пауза». Данный метод не что иное, как способ эмоциональной сдержанности для сохранения самообладания, контроля над собой, т. е. когда вы плену эмоций, сделайте перерыв, небольшую передышку, своеобразный «стоп-кадр», чтобы разобраться в ситуации, в своем отношении к ней.

Как говорится, «умные люди не обижаются, а делают выводы». Признание неудач – это необходимая составная часть человеческого опыта: они дают возможность лучше узнать самого себя, исправить свои действия в будущем, ощутимее почувствовать вкус успеха, победы.

10. Умейте грамотно критиковать и воспринимать конструктивную критику, особенно снизу. Простой закон жизни – вы добьетесь от людей больше с помощью меда, чем уксуса. Один мудрец сказал, что каждое критическое замечание нужно упаковывать как бутерброд – меж двух ломтей хвалы. Вот правила эффективной критики:

• Критика должна быть направлена на позитивные изменения в будущем, а не на поиск виноватых.

• Критика должна опираться на факты, а не на эмоции.

• Критиковать можно действие, но никак не качества человека.

• Недопустима критика начальника в присутствии подчиненных.

• Критикуй наедине, хвали при всех.

• Сотрудник должен иметь возможность высказаться по поводу ситуации и путей ее исправления.

• Закончить критику лучше позитивом, оптимистично или подведением итогов.

В менеджменте важна профилактика наказания: для этого используйте правило «горячей печки». Как известно, горячая печь излучает жар, т. е. предупреждает, что прикосновение к ней вызовет боль. Горячая печь обжигает и немедленно вызывает боль (наглядность наказания). Горячая печь обжигает всегда (неотвратимость наказания) и всех одинаково (справедливость наказания).

Будьте объективны и справедливы в своих отношениях с подчиненными. Никогда не давайте необдуманных обещаний, не спешите с поощрениями. Не стремитесь всем понравиться, не обрастайте любимчиками. Помните народную мудрость, что опираться можно только на тех, кто сопротивляется.

11. Подавайте хороший пример. Ведь, как известно, рыба гниет с головы. Специалисты отмечают, что только 20 % ошибок допускается из-за профессиональных компетенций работников, а 80 % – это вина их менеджеров. Сегодня работать нужно не больше, а умнее: легко быть занятым, но трудно быть результативным. Слишком много работающий (трудоголик) менеджер не может быть эффективен, так как он, как правило, не высыпается, всегда усталый, раздраженный. Трудоголизм – это зависимость подобно наркотической или алкогольной. И как следствие наличие синдрома хронической усталости, синдрома выгорания менеджера, в основе которых неудовлетворенность человека жизнью, работой, уход от самого себя, семьи, друзей. Следует помнить, что жертвы не нужны никому: ни боссам, ни подчиненным, ни семье. Люди тянутся к сильным, оптимистичным личностям, заряжаясь от них положительной энергией, энтузиазмом. Поэтому руководителю нужно уметь релаксировать, восстанавливать свой энергетический баланс, поддерживать в себе хорошее расположение духа, хорошее настроение, жить в гармонии с собой и миром. Нужно любить себя!

12. Умейте благодарить своих подчиненных. Люди любят ощущать свою значимость, ведь «если в подчиненных видеть ослов, то у них вырастают уши». Помните, что успех компании – это заслуга ее сотрудников, неудачи – это вина руководства. Поэтому когда дела идут плохо, меняют не работников, а руководителей.

• Не стесняйтесь посылать людям импульсы ваших симпатий. Будьте любезны, умейте слушать и смотреть в глаза. Всегда помните слова: «Открывая чужую дверь, одень улыбку».

• Заботьтесь о своих сотрудниках и умейте их защищать. Подчиненный должен знать, что он вносит вклад в общее дело, что он интересен своему руководителю как личность и специалист. Он должен чувствовать, что начальник заботится о его успехах. К сожалению, порой правильно говорят: «Нанимаются в фирму, уходят от менеджера». Уважение людей – понятие взаимное: если вы его проявляете, то, скорее всего, получите в ответ то же самое.