Элементы системы адаптации

К основным элементам системы адаптации относятся:

– Welcome-тренинги (вводная информация о компании, ее истории, масштабе деятельности, структуре, продуктах, которыми она торгует);

– Регламент по адаптации, в котором изложена процедура (программа, план) адаптации, с указанием сроков, последовательности изучения того или иного материала;

– Положение о наставничестве;

– Положение о прохождении испытательного срока;

– Обучение на рабочем месте;

– Обучение вне рабочего места;

– Самостоятельное обучение;

– Итоговая аттестация (как правило, в конце испытательного срока).

Рассмотрим некоторые из элементов более подробно.

Welcome-тренинг, или «Добро пожаловать в компанию». Данный формат тренинга в корне отличается от стандартных тренингов, где участники отрабатывают какие-либо навыки. На welcome-тренинге участникам предлагается более детальная информация о компании (магазине). Цель такого тренинга состоит не только в детализации информации о работодателе, но и в формировании в новичке лояльности к компании.

Формат welcome-тренинга может быть:

– классическим (когда представитель компании проводит обучение с новичками, отвечая на многочисленные вопросы);

– в виде видеоролика или электронных курсов (в основном используется для обучения сотрудников, работающих в удаленных магазинах);

– комбинированным (т. е. используется как классический формат подачи материалов, так и электронные курсы).

Традиционно welcome-тренинги содержат в себе информацию, которую можно условно разбить на несколько частей:

О компании

– история создания;

– масштабы бизнеса;

– география присутствия;

– структура;

– миссия;

– корпоративные ценности (стандарты, политика);

– ценности;

– ключевые фигуры;

– планы на будущее.

О продукте

– основные характеристики товаров, которыми компания торгует;

– основные конкуренты;

– позиция, занимаемая компанией на рынке.

О возможностях

– о перспективах развития карьеры в рамках компании;

– политика вознаграждений;

Об условиях

– график работы;

– порядок выплаты заработной платы;

– наличие бесплатных обедов, оплачиваемый тренажерный зал;

– наличие служебного транспорта;

– ДМС и пр.

Продолжительность, а также частота проведения welcome-тренингов зависит от того, как часто в компанию принимаются новые сотрудники, и может составлять от пары часов, до нескольких дней. И если проводить welcome-тренинги может как HR-р, так и директор магазина, то к разработке тела тренинга лучше всего привлечь специалистов разных подразделений.

Регламент по адаптации. Данный Регламент мало чем отличается от любого другого регламента, относительно структуры. В нем также есть общие положения, в которых говорится о назначении и области применения указанного документа; дается определение терминам, которыми предстоит оперировать; в регламенте перечисляются участники процесса; входы и выходы процесса, в конце даются приложения. Вся это так, но есть ряд важных нюансов, не отображение коих в Регламенте по адаптации, сведет весь труд к нулю, а сам документ превратит в макулатуру. К ним относятся ответы на вопросы:

– какие категории сотрудников мы адаптируем (как уже говорилось выше, адаптация продавца-консультанта будет отлична от адаптации линейного руководителя или ТОП-менеджера);

– кто несет ответственность за процесс адаптации;

– каким образом будет проводиться адаптация (перечисление адаптационного инструментария);

– сроки адаптации (указание временного отрезка).

Регламент по адаптации, кроме описания самой процедуры, может содержать ряд приложений, например: «Книгу сотрудника» (название можно придумать самостоятельно, важна суть). Цель данной книги состоит в том, чтобы сориентировать новичка в море информации, которую предстоит узнать о компании, помочь как можно быстрее адаптироваться, создать положительный мотивационный фон работодателя. В разработке «Книги сотрудника», как правило, принимают участие не только служба персонала, но и специалисты рекламного отдела, а также профессиональные дизайнеры.

Содержательная часть Книги зависит от целевой аудитории, но можно сделать и общую для всех категорий персонала Книгу. Рассмотрим более подробно, какую именно информацию она может содержать:

– приветственное слово генерального директора (собственника бизнеса);

– история компании, ее достижения, миссия, корпоративные ценности, стратегические приоритеты развития;

– описание организационной структуры компании, с указанием координат руководителей;

– масштабы бизнеса (указание филиалов, городов присутствия, направлений бизнеса);

– краткое описание зон ответственности подразделений;

– информация о корпоративной символике (корпоративных мероприятиях, традициях, корпоративный кодекс, логотип, гимн и т. д.);

– специальная терминология, применяемая в процессе деятельности;

– условия бонусной системы для сотрудников;

– дополнительная информация (для торгового персонала, например, как часто выдается форменная одежда, где ее можно получить).

В Книге для торгового персонала я бы рекомендовала отразить ответы на следующие вопросы:

– структура магазина (ответственность подразделений внутри магазина);

– координаты руководителей;

– перечислить стандарты, регламентирующие деятельность сотрудника;

– перспективы карьерного роста (с указанием историй сотрудников, сделавших карьеру в компании);

– указать лиц, к которым в случае необходимости, можно обратиться за помощью в ситуациях: _________________________________________________________ (перечислить ситуации).

Кроме «Книги сотрудника» новичкам можно на руки выдавать комплект документов, включающий в себя:

– копию должностной инструкции;

– всевозможные корпоративные памятки;

– СОК (стандарты обслуживания клиентов);

– канцелярские принадлежности с корпоративной символикой.

«Книга сотрудника» вручается в первый рабочий день. В этот же день новичок представляется всему коллективу, если речь идет о линейном руководителе, то по компании делается электронная рассылка с координатами нового сотрудника.

Положение о наставничестве – это разработанная практика введение новичка в новую компанию и обучения его на рабочем месте, силами работающих сотрудников, специально подготовленных для реализации данной задачи.

Если быть кратким, то суть наставничества состоит в том, чтобы каждый приходящий в компанию новенький сотрудник был закреплен за более опытным сотрудником, который поможет:

– научиться грамотно обслуживать клиентов;

– изучить товар и его характеристики;

– освоить технологии работы в магазине (на кассе, на складе или в торговом зале, исходя из позиции новичка);

– разобраться с программными продуктами, которые используются в компании;

– познакомиться с коллективом и т. д.

Наставник – это опытный сотрудник (отработавший в компании не менее года), принявший на себя процесс введения в должность и обучения новичка в период прохождения им испытательного срока.

Новичок (стажер) – новенький сотрудник компании, в период вхождения в должность и обучения, находящийся под руководством наставника.

Как ни странно, но, далеко не все сотрудники, отработавшие более года, годятся на роль наставника. Связано это с тем, что наставник должен соответствовать ряду требований, которые включают в себя:

– опыт работы в компании от года (а в идеале от двух-трех лет);

– необходимый уровень квалификации;

– лояльность к компании;

– высокую результативность;

– определенные личностные качества (умение выступать в качестве эксперта, вести за собой, брать на себя ответственность за другого, постоянное саморазвитие и т. д.);

– готовность быть наставником (личное желание, а не по принуждению).

Если критерии, по которым выбирается наставник, не определены, это может привести к негативным последствиям. Наставник будет спустя рукава относиться к своим обязанностям, новичок так и не сможет адаптироваться, в результате зря будут потрачены и время, и деньги компании.

Ответственность за реализацию системы наставничества торгового персонала, как правило, возлагается на директора магазина, а за методическое обеспечение и контроль, отвечает служба персонала.

Приступая к реализации системы наставничества, нужно четко понимать, каким целям она призвана служить. Их не так уж и много (основных):

– обеспечение более быстрого приобретения новичками необходимых знаний и навыков, которые нужны для успешного выполнения должностных обязанностей;

– оптимизация затрат (как временных, так и финансовых) на обучение персонала;

– оперативность обучения (без отрыва от магазина);

– снижение количества сотрудников, не прошедших испытательный срок (как следствие, процента текучести);

– приобретение наставником опыта управления и обучения сотрудников, которые ему пригодятся для дальнейшего карьерного роста.

Система наставничества, как и любой регламентирующий документ, должна содержать в себе следующие важные моменты:

– определения терминов;

– описание целей наставничества;

– критерии выбора наставника (с указанием необходимых компетенций);

– формы работы наставника со стажером;

– порядок отчетности и контроля в системе наставничества;

– обязанности, права и ответственность (как стажера, так и наставника);

– варианты подготовки самих наставников;

– систему стимулирования наставника;

– приложения (например, бланк индивидуального прохождения испытательного срока).

Не обязательно ждать окончания испытательного срока, чтобы оценить (аттестовать) новичка, вполне допустимо проводить контрольный срез знаний, например, уже по окончании первого месяца стажировки, дабы иметь возможность внести некие корректировки.

Перечислив основные качества, которые будут оцениваться в результате контрольного среза (инициативность, лояльность, результативность, знания по профилю должности, управляемость), можно не мудрствовать с критериями оценки, выбрав четыре из них:

– отлично (обладает данным качеством в полной мере);

– хорошо (часто демонстрирует данное качество);

– удовлетворительно (редко демонстрирует данное качество);

– плохо (никак не проявляет данное качество).

Дабы не было разночтений, поясню, что именно я подразумеваю под указанными выше качествами.

Инициативность – проявляет инициативу в работе, например, оказывает помощь в перезонировании, готов задержаться на работе больше положенного срока, когда в этом есть необходимость.

Лояльность – проявляет искренний интерес к работе в компании, оставляет позитивные отклики о компании, быстро принимает нововведения.

Результативность – консультирует покупателей по товару, у него уже есть собственные продажи.

Знания по профилю должности – освоил программный продукт, в котором работает компания, изучил ассортимент и свойства товара (какую-то часть), начал ориентироваться в ценовой политике.

Управляемость – отсутствуют нарушения дисциплины, на замечания коллег реагирует спокойно, стремясь исправить собственные ошибки.

На основании того, насколько глубоко и полно новичком усвоен новый материал (необходимая информация) ему выставляется оценка, которая будет впоследствии влиять на уровень вознаграждения наставника. Но не стоит забывать о директоре магазина, либо умалять его роль в процессе адаптации, ведь именно данная фигура:

– определяет и назначает наставника;

– ставит цели и задачи на период испытательного срока;

– отслеживает промежуточные результаты;

– принимает окончательное решение о дальнейшей судьбе стажера.

Процесс адаптации директора магазина, кроме знакомства с компанией, регламентами, продуктом и коллективом подразумевает изучение не менее важной информации, знание которой необходимо в процессе руководства магазином. Данную информацию, для простоты восприятия, проще всего разбить на блоки:

Система функционирования магазина, это

– изучение всех бизнес-процессов, которые существуют в розничном магазине;

– информация по взаимодействию с арендодателями, всевозможными представителями госорганов, пожарной охраны и пр.;

– последовательность действий по открытию нового магазина;

– информация по клубным программам, картам постоянного покупателя и т. д.

Управление персоналом, это

– нормативная база (включающая в себя не только знания локальных актов: Положений, Регламентов, но и ТК ФР);

– эффективный рекрутинг и оценка;

– наставничество, обучение и мотивация;

– командопостроение;

– эффективное управление персоналом магазина (планирование, организация и контроль).

IТ-технологии, это

– умение работать в любом программном продукте;

– умение составить любой необходимый отчет.

Финансы и маркетинг, это

– умение работать с бюджетами (составить и защитить бюджет);

– эффективный мерчандайзинг;

– умение работать с акциями, проходящими в магазине;

– умение находить, анализировать и исправлять проблемные места в магазине.

Система безопасности, это

– умение организовать мероприятия, нацеленные на сохранность ТМЦ.

Отдельно хотелось бы несколько слов сказать о вторничной адаптации, которая может происходить (напомню) вследствие карьерного роста, либо внутренней ротации. На первый взгляд ничего особенно в жизни сотрудника не происходит, ведь он остается работать в рамках своей прежней компании, ну, разве что меняется его статус, функционал и зона ответственности. Но как раз здесь собака и зарыта. Ведь переходя на новую позицию, важно быстро изучить те бизнес-процессы, которые будут сопряжены с реализацией нового функционала. Если сотрудник, поднимаясь на ступеньку выше, становится линейным руководителем, для него, прежде всего, важно обучиться приемам управления персонала. Если продвижение вверх по карьерной лестнице для сотрудника невозможно в рамках компании (в силу того, что компания небольшая), всегда есть шанс развиваться горизонтально. При таком развитии в первую очередь нужно постичь все премудрости новой профессии.

При повторной адаптации, акценты немного смещаются на освоение профессиональных знаний, изучение новых бизнес-процессов, которые потребуются для выполнения своих должностных обязанностей.

Система вторичной адаптации, по сути, ничем не отличается от адаптации новичков. Она точно также отвечает на вопросы: каким образом адаптировать, кто несет за это ответственность, каковы сроки адаптации. Основная цель – это ускорение процесса вхождения сотрудника в должность.

Скорейшей адаптации сотрудника поспособствует индивидуальный план развития, содержащий в себе:

– прописанные компетенции, необходимые на данной должности;

– перечень необходимых знаний и навыков, в рамках указанных компетенций;

– мероприятия, способствующие получению знаний и развитию навыков, с указанием сроков;

– лица, ответственные за результат.

Персональный план развития при вторичной адаптации сотрудника (например, на позицию менеджер отдела), может выглядеть следующим образом:

В период вторичной адаптации не стоит пренебрегать помощью наставника, в качестве коего может выступать, как непосредственный руководитель, так и тот сотрудник, чью должность адаптируемый займет. Каждый из этапов развития, должен быть ограничен по времени и заканчиваться оценкой и комментариями ответственного за мероприятие сотрудника. При повторной адаптации, как и в случае с первичной адаптацией, можно, уже в конце первого месяца, сделать контрольный срез знаний. Это позволит понять в какой «точке пространства» сотрудник пребывает, чтобы в дальнейшем скорректировать процесс обучения. Оценка знаний в полном объеме будет проводиться в конце адаптационного периода (через три – шесть месяцев).