2.2. Анализ мотивации российских руководителей на использование человеческого капитала

Проведенный анализ литературы по теме человеческого капитала показал отсутствие взаимопонимания авторов, смешение ими основных понятий, рассматриваемых на разных уровнях и относящихся к различным субъектам.

Так, говоря о бизнесе, некоторые специалисты описывают человеческий капитал как комбинацию следующих факторов:

• качества, которые человек привносит в свою работу: ум, энергия, позитивность, надежность, преданность;

• способность человека учиться: одаренность, воображение, творческий характер личности, смекалка («как делать дела»);

• побуждения человека делиться информацией и знаниями: командный дух и ориентация на цели.

Скорее всего, это относится к индивидуальному человеческому капиталу.

Очень важные заявления сделаны рядом авторов о том, что люди – единственный элемент, обладающий способностью производить стоимость, «будь это рабочий самой низкой квалификации, искуснейший профессионал или руководитель высшего звена». Т. е. в данном случае речь не идет о человеческом ресурсе и человеческом капитале. Рабочая сила создает новую стоимость, хотя и требует затрат.

В управлении человеческий компонент – самый обременительный из всех активов. Почти безграничное разнообразие и непредсказуемость людей делают их невероятно сложными для оценивания, гораздо сложнее, чем любой электромеханический узел, поступающий с предписанными практическими спецификациями. Тем не менее люди – единственный элемент, обладающий способностью производить стоимость. Все остальные переменные – деньги и их «родственник» кредит, сырье, заводы, оборудование и энергия – могут предложить лишь инертные потенциалы. По своей природе они ничего не прибавляют и не могут добавить, пока человек, будь это рабочий самой низкой квалификации, искуснейший профессионал или руководитель высшего звена, не использует этот потенциал, заставив его работать [82].

Работа с персоналом ради эффективного использования, поддержания и развития рабочей силы уже привычна для руководителей. Но некоторые специалисты не видят различия между персоналом и его человеческим ресурсом, который можно превратить в человеческий капитал.

Человеческий капитал – единственный экономический компонент, обладающий способностью производить стоимость, но который очень сложно оценить. Для решения данной задачи необходимо, прежде всего, очень четко представлять структуру человеческого капитала [41].

Следовательно, нужно очень аккуратно проанализировать качества рабочей силы и элементы человеческого капитала.

Если определиться с понятием человеческого капитала, то, с точки зрения нашего исследования, важно определить и его структуру. Далее можно проанализировать состояние и возможности стимулирования и мотивирования руководителей на эффективное использование человеческого капитала и его отдельных элементов.

Существует множество различных классификаций человеческого капитала и, соответственно, структур элементов, из которых он состоит.

Человеческий капитал, являясь частью совокупного капитала, представляет собой сочетание составляющих его элементов, т. е. имеет свою внутреннюю структуру. В данном случае также отсутствует единый подход к определению элементов человеческого капитала, каждый автор трактует его со своей точки зрения.

В зависимости от степени обобщенности человеческого капитала в его структуре можно обозначить следующие компоненты: индивидуальный, коллективный и общественный. Данная классификация видов человеческого капитала позволяет рассматривать и оценивать человеческий капитал на уровне отдельного человека (микроуровень – индивидуальный человеческий капитал), отдельного предприятия или группы предприятий (мезоуровень – человеческий капитал фирмы) и государства в целом (макроуровень – национальный человеческий капитал) [30].

Как уже отмечалось, к сожалению, авторы зачастую смешивают понятия индивидуального человеческого капитала, капитала организации и человеческого капитала общества или государства. В нашем исследовании речь идет только о человеческом капитале организации. Хотя чаще всего авторы, дающие различные классификации человеческого капитала, приводят одни и те же элементы, из которых состоит человеческий капитал.

Существует множество подходов к определению данного понятия. Так, Эдвин Дж. Долан под человеческим капиталом понимает «капитал в виде умственных способностей, полученный через формальное обучение или образование либо через практический опыт».

Б. М. Генкин рассматривает человеческий капитал как совокупность качеств, которые определяют производительность и могут стать источниками дохода для человека, семьи, предприятия и общества. Такими качествами обычно считают здоровье, природные способности, образование, профессионализм, мобильность.

С точки зрения С. А. Дятлова, человеческий капитал – это сформированный в результате инвестиций и накопленный человеком определенный запас здоровья, знаний, навыков, способностей, мотиваций, которые целесообразно используются в той или иной сфере общественного воспроизводства, содействуют росту производительности труда и эффективности производства и тем самым влияют на рост заработков (доходов) данного человека.

Группа ученых под руководством Л. И. Абалкина, исследующих проблему стратегического развития России в новом веке, рассматривает человеческий капитал как сумму врожденных способностей, общего и специального образования, приобретенного профессионального опыта, творческого потенциала, морально-психологического и физического здоровья, мотивов деятельности, обеспечивающих возможность приносить доход.

Т. Г. Мясоедова представляет человеческий капитал как совокупность природных способностей, здоровья, приобретенных знаний, профессиональных навыков, мотиваций к труду и постоянному развитию, общей культуры, которая включает нравственные ценности, знание и соблюдение норм, правил, законов человеческого общения.

Обобщая результаты теоретических и практических работ отечественных и зарубежных исследователей, наиболее полно, по нашему мнению, человеческий капитал можно охарактеризовать следующим образом: это совокупность природных врожденных способностей, дарований, творческого потенциала, морально-психологического и физического здоровья, накопленных и усовершенствованных в результате инвестиций знаний и профессионального опыта, необходимых для целесообразной деятельности в той или иной сфере общественного воспроизводства, приносящей доход их обладателю.

Таким образом, человеческий капитал включает в себя: квалифицированную рабочую силу; совокупность знаний, квалификации, практических навыков, способностей к нововведениям каждого из сотрудников предприятия; систему ценностей, культуру труда, философию бизнеса, которые не могут быть скопированы или воспроизведены в другой организации.

В экономической литературе существует несколько подходов к классификации видов человеческого капитала.

В зависимости от отрасли применения человеческого капитала выделяют: производственный человеческий капитал, т. е. капитал, используемый в сфере материального производства; структурный человеческий капитал, т. е. капитал, используемый в сфере инфраструктуры и общественных услуг (государственное управление, охрана правопорядка и т. д.) гуманитарный человеческий капитал, т. е. капитал, используемый в сфере создания нового человеческого капитала (образование, художественное творчество и т. д.).

В работах Г. Беккера предлагается классификация форм человеческого капитала по области их приложения: специальный человеческий капитал, т. е. навыки и знания, востребованные лишь узким спектром потенциальных нанимателей (как правило, связанные с отраслевой спецификой); универсальный человеческий капитал, т. е. навыки и знания, обладающие широким спектром областей возможного применения.

М. М. Критский, рассматривающий человеческий капитал как основное производственное отношение современного общества в его формальных модификациях, выделяет следующие превращенные его формы: производственный, потребительский и интеллектуальный.

Дж. Кендрик разделяет совокупный капитал на вещественный и невещественный. Вещественный капитал имеет непосредственную материальную, вещественную форму; невещественный капитал не имеет собственной материальной формы, он воплощается в вещественном капитале, повышая его качество или продуктивность.

Виды человеческого капитала можно классифицировать по элементам затрат, инвестиций в человеческий капитал. И. В. Ильинский, например, выделяет следующие его составляющие: капитал образования, капитал здоровья и капитал культуры.

Следующим критерием классификации видов человеческого капитала является различие между формами, в которых он воплощается:

1. Живой капитал включает в себя знания, воплощенные в человеке.

2. Неживой капитал создается, когда знания воплощаются в физических, материальных формах [30].

Следует согласиться с приводимыми определениями, несколько, правда, перефразируя: капитал – это совокупность накопленных и усовершенствованных в результате инвестиций природных врожденных способностей, дарований, творческого потенциала, морально-психологического и физического здоровья, знаний и профессионального опыта, необходимых для целесообразной деятельности в той или иной сфере общественного воспроизводства, приносящей дополнительный доход их обладателю и организации. Можно сказать, что все перечисленные качества являются приобретенными, усовершенствованными или мобилизованными после заключения трудового договора о продаже рабочей силы.

К числу элементов человеческого капитала организации относятся элементы индивидуального человеческого капитала, открытые, развитые и мобилизованные в организации:

• природные врожденные способности (особенности строения тела и организма, темперамент, способности к определенному виду деятельности);

• дарования (память, ум);

• творческий потенциал (воображение, смекалка, наблюдательность, целеустремленность, командный дух);

• морально-психологическое здоровье (позитивность, преданность, надежность, лояльность);

• физическое здоровье;

• знания;

• компетенции;

• профессиональный опыт;

• мотивированность;

• мобильность.

В данном исследовании внимание сосредоточено на капитале организации, использование и развитие которого входит в компетенцию руководителя. К элементам человеческого капитала организации следует отнести и лояльность.

Сами по себе элементы человеческого капитала (как составной части совокупного капитала) не производят добавочный продукт, они способствуют повышению производительности труда сверх установленной трудовым договором нормы. Для проявления человеческого капитала организации руководитель должен быть стимулирован или мотивирован на работу с персоналом, должен знать, как и уметь выявить, развить индивидуальные личностные человеческие ресурсы и превратить их в системный ресурс и человеческий капитал.

Управлению человеческими ресурсами, командообразованию и другим важным управленческим процессам уделяется большое внимание в современном менеджменте. В данной работе исследовательский акцент сделан на мотивации самих руководителей.

Внешней мотивацией (стимулом) для современных руководителей является быстро изменяющаяся внешняя среда. Опрос более чем тысячи главных исполнительных директоров компаний, проведенный IBM [90], свидетельствует о возрастании сложности изменений, происходящих во внешней и внутренней среде организации. Эти сложности могут оказаться непреодолимыми для половины опрошенных и могут оказаться факторами успеха в конкурентной борьбе для успешных компаний.

Ожидается, что сложность все будет возрастать, и более половины главных исполнительных директоров сомневаются, что они способны справиться с ней; 79 % главных исполнительных директоров прогнозируют, что со временем уровень сложности будет повышаться. Однако одна группа организаций, которых мы называем «успешные», превратила возрастающую степень сложности в финансовые преимущества за последние пять лет.

Успешные организации практикуют и поощряют проведение экспериментов и новаторство в своих организациях. Творческие лидеры стремятся глубже трансформировать бизнес-модели для реализации своих стратегий. Чтобы добиться хорошего результата, они более точно рассчитывают риск, находят новые идеи и продолжают рационализировать методы руководства и взаимодействия.

«Сложность не должна рассматриваться как бремя, которого нужно избегать. Мы рассматриваем ее как катализатор и ускоритель, приводящий к созданию инновационных и новых путей получения преимуществ».

(Хуан Рамон Алаикс (Juan Ramon Alaix), президент, Pfizer Animal Health)

Ранее руководители признавали необходимость инновационной модели бизнеса, но сегодня они пытаются найти необходимые элементы творческого лидерства для создания таких инноваций. В прошлом они утверждали, что им необходимо быть ближе к клиентам, а сегодня они должны идти гораздо дальше и приводить клиентов внутрь своих организации.

Начиная с 2004 г. каждые два года мы просим главных исполнительных директоров назвать три внешних фактора, которые оказывают наибольшее влияние на их организации. Рыночные факторы постоянно возглавляют этот список, в то время как относительное значение технологических факторов возросло, и теперь они находятся на втором месте.

Развитие технологий также вносит свой вклад в возрастание сложности, делая мир существенно взаимосвязанным, в котором происходит всеобъемлющее слияние систем всех видов, как искусственных систем, например цепочек поставок или городов, так и естественных систем, таких как погодные условия или стихийные бедствия.

При этом следует отметить, что фактор «квалификация сотрудников» переместился со второго (42,44, 48 %) на четвертое место (37 %).

Творческий подход часто определяется как способность создать что-либо новое или отличное, но руководители пошли дальше этого определения. Творческий подход – это основа для «…радикальных инноваций и постоянных преобразований», как уточнил главный исполнительный директор в области профессионального обслуживания в США. И он требует смелого мышления, которое способно привести к прорыву. Они отметили, что руководители должны быть готовы к изменению существующего положения, даже если оно на данный момент является успешным. Они должны чувствовать себя комфортно в условиях изменений и стремиться постоянно экспериментировать.

Успешные организации признают, что постоянные изменения являются нормой. И быть лично подготовленным к ним недостаточно. Необходимо вооружиться всей организацией, чтобы стать катализатором творческого мышления. Для большинства команд руководителей это потребует полностью нового набора компетенций. Главный исполнительный директор в сфере СМИ и развлечений в США заявил: «Мы должны искать, признавать и поощрять творческое мышление».

Руководители видят необходимость привить творческий подход повсеместно в своих организациях, а не выделять отдельных «творческих лиц» в департаментах, например, в отделе разработки продукции. Чтобы можно было получать преимущества от разнообразия идей, каждый работник должен иметь право вносить их на рассмотрение. В успешных организациях поощряется новый менталитет – критическое мышление. Они предлагают работникам на всех уровнях подвергнуть критическому рассмотрению допущения, основанные на прошлом опыте, и по-новому взглянуть на «…свои традиционные методы работы».

Чтобы обеспечить возможность непрерывных изменений, успешные компании избегают старого, приказного и контролирующего стиля руководства. 58 % директоров предпочитают убеждать и влиять по сравнению с лишь 17 % директоров, которые прибегают к приказам и контролю. Как выразился главный исполнительный директор в сфере электроники в Бельгии, «мир не строго иерархическая структура, как армия. Руководителю сегодняшнего дня необходимо осуществлять совместное влияние и обладать ярко выраженными качествами лидера команды».

«Вы должны быть частью общества, в котором вы работаете, а не стоять в стороне от него, а это требует смирения. Эпоха воротил бизнеса подошла к концу. Руководители назначаются, лидеры избираются. Вопрос не в том, чтобы люди последовали за вами. Они должны быть частью вас».

(Иэн Тайлер (Ian Tyler), главный исполнительный директор, Balfour Beatty Plc)

У успешных организаций отмечается лучшее соотношение коммуникативных подходов. Они признают, что коммуникации «сверху» по-прежнему остаются важными, особенно для четкого информирования о целях и ценностях компании. Но они также принимают «вирусные» формы коммуникаций, чтобы привлечь всех заинтересованных лиц внутри и вовне их организаций.

Отказываясь от пережитков прошлого, руководители делают уверенный выбор, назвав творческий подход первоочередным лидерским качеством. Традиционно в руководителе прославлялись другие качества, такие как операционная эффективность, стратегическое видение или заключение крупных сделок. Мы чувствуем, что начинается значительный сдвиг в отношении руководителей, как в личном плане, так и для своих организаций в целом. Сделав ставку на творческий подход, они осознают необходимость пересмотра традиционных допущений и переосмысливают способы достижения успеха.

«Для летных экипажей нам необходима среда виртуального общения, чтобы они объединялись во внутреннее сообщество. Что касается наших молодых работников, существует большое расхождение относительно того, какой способ общения они ожидают. Нам необходимо разрабатывать стратегию коммуникаций, рассчитанную на несколько поколений, чтобы объединить нашу рабочую силу».

(Дэвид Куш (David Cush), президент и главный исполнительный директор, Virgin America Airlines) [91]

Анализ среды организации показывает существенное возрастание значения технологических факторов, которые, в свою очередь, требуют соответствующего уровня квалификации работников. По данным исследования, сам фактор квалификации работников переместился со второго на четвертое место в рейтинге значимости. Технические и технологические усовершенствования облегчают труд и дают возможность использовать менее квалифицированный труд, а могут мотивировать творческий подход. Но это для стран, где вопрос производительности труда решен. От руководителей требуется новый набор компетенций. Они видят необходимость не выделять творческих лиц, а работать с организацией в целом. Сложным вопросом является формирование лояльности сотрудников и соотношение ее с критичностью.

Руководители успешных компаний рассматривают эти сложности как условие получения конкурентных преимуществ. Это получается даже не за счет высокой квалификации сотрудников, а благодаря мобилизации человеческого капитала, направленного на творчество и инновации.

Своей борьбой рабочие ФРГ, Японии и других стран добились некоторого участия в принятии решений о производстве. В Японии развивалась «производственная система Тойота», с двумя главными особенностями: «производство точно в срок» и «уважение к людям», когда «рабочим разрешается проявлять полностью свои способности благодаря активному участию в работе своих цехов и ее улучшении» (мы знаем, чтобы рабочим что-либо «разрешалось» при капитализме, им сначала приходится воевать с капиталистами). В Швеции на заводах «Вольво» и «Сааб» «организовали часть операций по сборке автомобилей на основе бригадной ответственности, вместо того чтобы полагаться на традиционные, навязанные менеджментом упрощенные повторяющиеся рабочие операции, выполняемые на сборочном конвейере» (эта сборка бригадами, которые работу на своем участке организуют сами, привела и к повышению производительности, и к повышению качества).

Прогресс производительных сил – результат классовой борьбы трудящихся. То есть когда миллиардер Прохоров для повышения производительности труда предлагает изменения в отношениях с рабочими, он не понимает, что те изменения отношений, которые действительно приведут к повышению производительности, очень не понравятся миллиардерам. (Эффект Прохорова. http://abbzads.livejournal.com)

Опыт экономического развития и развития менеджмента в США, Японии и Германии свидетельствует, что высокая производительность труда и производство качественного продукта, реализуемого по низкой цене, привели к конкурентоспособности предприятий и высокой оплате работников.

На вопросы анкеты ответил 61 руководитель в России. При этом данные 61 анкеты использовались для калькуляции итоговых данных по России, а 30 из этих ответов были учтены при расчетах глобальных показателей.

Борьба за наиболее талантливых специалистов остается основной задачей руководителей компаний. Количество руководителей, которые считают вопросы персонала ключевыми, на сегодняшний день одинаково в России (90 %) и в мире (89 %). Наибольшую обеспокоенность по поводу недостатка квалифицированных специалистов выразили руководители компаний Азиатско-Тихоокеанского региона, несмотря на большую численность населения трудоспособного возраста в этом регионе. Руководители также отметили, что наибольшую сложность представляет поиск специалистов, обладающих одновременно техническими знаниями и знаниями в области бизнеса, международным опытом и навыками руководства [91].

Еще классики менеджмента писали о том, что предпринимателям нужно не искать готовых специалистов, а развивать собственную систему подготовки. Государственная система подготовки создает условия для повышения качества трудовых ресурсов, остальное – дело организаций.

Одной из приоритетных задач для руководителей компаний по-прежнему остается поиск и удержание высококвалифицированного персонала. 70 % респондентов в мире и 90 % российских участников опроса отметили нехватку кандидатов, которые обладают необходимыми профессиональными знаниями и опытом, как одну из основных проблем этой области. Также беспокоят топ-менеджеров вопросы, связанные с набором молодых специалистов, их интеграцией в деятельность компании (61 % в мире, 63 % в России), обеспечением привлекательных возможностей карьерного роста (58 % и 30 % соответственно), а также конкуренция между компаниями внутри каждой отрасли в борьбе за привлечение квалифицированных кадров (52 % и 60 %). Интересно, что российских топ-менеджеров гораздо больше, чем их иностранных коллег, заботит уменьшение количества выпускников естественно-научных и технических специальностей (47 % в России, 37 % в мире), но существенно меньше их беспокоят вопросы, связанные с удержанием сотрудников-женщин (10 % в России, 28 % в мире). В качестве стратегий в области привлечения и удержания квалифицированных кадров руководители компаний упоминали такие меры, как создание гибких условий труда (78 % в мире, 77 % в России), направление ключевых работников на новые участки работ, участие сотрудников в корпоративных социальных программах и другие. Мнения российских и зарубежных топ-менеджеров совпали по большинству мер, однако существенно больше российских руководителей (57 % против 37 % зарубежных коллег) рассчитывают на привлечение временного персонала в качестве способа решения проблемы нехватки кадров [56].

Получается так, что именно недешевая рабочая сила дает дешевую качественную продукцию. Дефицит профессионалов стимулирует руководителей к организации высокотехнологического производства и инновациям. В связи с этим весьма спорными являются заявления предпринимателей и чиновников о том, что москвичи не хотят работать кассирами, дворниками, строителями и др. Можно предположить, что если не будет притока дешевой неквалифицированной рабочей силы, то придется создавать высокотехнологичные рабочие места и платить высокую зарплату. А в том, что это возможно и необходимо, можно убедиться, опираясь на данные доклада М. Прохорова «Стратегические задачи управления человеческим капиталом – новый вектор развития» (рис. 2.4).

Наибольшая доля занятых в России приходится на производственную сферу, где отмечается довольно низкая производительность труда. Выход из такой ситуации возможен только при условии мотивированности предпринимателей, правильного выбора систем мотивации персонала и руководителей.

Рис. 2.4. Структура численности занятых в экономике по видам экономической деятельности

Одной из них является выстраивание мотивационной системы снизу вверх – если вы при внедрении мотивации отдали создание ее компонентов руководителям отделов, что, в принципе, неправильно, и услышали от них через некоторое время: «Для своих бойцов-то я, вроде, придумал, а вот себе – что-то не получается…» – значит и эту мотивационную схему для рядовых сотрудников вводить ни в коем случае нельзя.

Данная фраза выдает с потрохами ситуацию, когда мотивационная схема не привязана к нужным для компании показателям эффективности. А значит, даже если такая схема заработает, то есть сотрудники начнут руководствоваться ею, принимая те или иные решения, она будет приводить к результатам, которые, возможно, компании и не нужны. То есть вы будете акцентировать внимание сотрудников, дополнительно платить им, чтобы сделать приоритетными задачи, которые, возможно, таковыми и не являются. А значит, действительно, важные для компании показатели могут оказаться во второстепенных, и даже «просесть» из-за отвлечения внимания и ресурсов на другие вещи.

Примером такого негативного отвлечения сил из-за «мотивации» являются разнообразные системы штрафования сотрудников, опаздывающих на работу или тратящих на обед больше положенного часа. Когда это становится «самым важным», то люди прикладывают все усилия именно для того, чтобы выполнить план по количеству отсиженных часов, все остальное становится второстепенным, так как у сотрудников появляется ощущение выполненного долга – они же вовремя пришли, и пообедали всего за 55 минут!.. И они правы – поставленная задача выполнена, а ругать надо не их за безынициативность, а тех, кто внедрял эти штрафы для повышения мифической дисциплины.

Именно поэтому самая простая и при этом неплохая мотивационная схема заключается в выделении руководителям премиального фонда оплаты труда, который они могли бы распределять между своими подчиненными, согласно своему ощущению от их вклада в успехи подразделения или отдела. При такой схеме, если руководитель отнесется к этой инициативе правильно, то все его подчиненные начнут работать лучше, кроме того – повысится и дисциплина. Если же начальник воспользуется ситуацией для других целей, то это – плохой руководитель, и лучше его заменить.

Если ресурсов или инструментов у руководителя нет, то «мотивация» работать не будет, а ее внедрение окажется бессмысленной тратой сил и времени, да еще и вызовет озлобленность и демотивацию ваших руководителей, которые будут понимать всю бесперспективность их попыток достичь желаемых показателей. Более того, у ваших руководителей появится лишний повод для раздражения и предвзятость к самому методу, которая помешает внедрению системы мотивации в будущем.

А сама мотивация – это создание у сотрудников предприятия стимула к действиям в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразно с общим планом предприятия для достижения целей организации.

И внедрять мотивацию можно прямо по этому определению – начиная с его конца.

1. «Для достижения целей организации» – значит, цели у организации должны, по крайней мере, быть. Причем быть формализованными, озвученными и доведенными до каждого руководителя.

2. «Сообразно с общим планом предприятия» – значит, у организации должен быть и общий план по достижению этих целей. Разумеется, план этот должен быть выполнимым и тоже доведен до всех руководителей.

3. «В соответствии с делегированными им обязанностями» – то есть вы должны делегировать своим руководителям обязанности, причем следить за тем, чтобы за каждую обязанность кто-то отвечал, и эти обязанности не пересекались, то есть чтобы ответственность за каждую обязанность нес только один руководитель на каждом уровне подчинения. Причем эти обязанности должны быть согласованы между собой, чтобы никто не был забыт и ничто не было забыто – потому что любой пробел будет означать потерю управляемости. А еще каждый руководитель должен знать, кто и за что отвечает, чтобы он, в свою очередь, мог предъявлять обоснованные требования напрямую, а не каждый раз через вашу голову.

4. «Создание стимула к действиям» – это очень важный момент. Мотивацией нельзя называть систему штрафов, потому что штрафы не стимулируют к правильным действиям, они запрещают действия неправильные, в лучшем случае – запрещают бездействие. Но любой, кто наблюдал «итальянскую забастовку», понимает, что не бездействовать можно и чисто формально. И запретительными методами вы ни к чему человека не принудите: «Хватит и одного человека, чтобы привести лошадь на водопой, но и сотня не сможет заставить ее пить». Именно поэтому в любой мотивационной схеме штрафные санкции никогда не должны стоять на первом месте. В особенности это касается мотивации руководителей.

Рекомендации по созданию действенной мотивационной схемы

Шаг 1. Поставьте интересные и достижимые цели, чтобы их было интересно достигать и это получалось.

Шаг 2. Объясните важность работы каждого для общего успеха, чтобы каждый руководитель это понимал и принимал.

Шаг 3. Сосредоточьте усилия на самых проблемных участках, чтобы сверхусилия давали видимый результат, а остальная работа становилась автоматически эффективней.

Шаг 4. Ставьте руководителям творческие задачи, откажитесь от микроменеджмента, больше доверяйте им, чаще давайте карт-бланш, чтобы они с радостью брали на себя работу, в которой лучше всего разбираются, и показывали высокие результаты.

Шаг 5. Обеспечьте руководителей необходимыми инструментами и ресурсами, чтобы они чувствовали, что их работа нужна, а их усилия – эффективны.

Шаг 6. Будьте открытым, помогайте, чтобы руководители подразделений чувствовали, что всегда могут обратиться за помощью, причем не только по работе – помните, поддержав в непростой ситуации человека психологически, вы заручаетесь его поддержкой на будущее.

Шаг 7. Поддерживайте позитивные, эффективные и конструктивные коммуникации в компании и атмосферу взаимопомощи и сотрудничества, чтобы люди сообща работали на благо компании.

Шаг 8. Всегда и на словах, и делами признавайте заслуги своих руководителей, чтобы они не чувствовали себя незаслуженно обиженными и у них не угасал пыл для новых свершений.

Шаг 9. Всегда будьте честными со своими руководителями – это необходимый фундамент любых длительных отношений.

Некоторые владельцы и высшее руководство дистрибьюторских предприятий неправильно воспринимают цели и назначение мотивации руководителей подразделений – они надеются на то, что мотивационная схема станет своеобразным автопилотом, позволяющим им отстраниться от операционного и тактического управления компанией и посвятить себя стратегическим задачам или вообще заслуженному отдыху. Обычно в таких случаях премии и штрафы руководителей подразделений и отделов пытаются привязать к KPI (ключевым показателям эффективности) и /или BSC (системе сбалансированных показателей) этих руководителей. Алгоритм же эффективной мотивации, изложенный выше, отнюдь не похож на эти радужные мечты.

Как показывает практика, насколько бы система ключевых показателей ни была «сбалансированной», всегда находится решение, как быстро и эффективно повысить формальные показатели, не добиваясь при этом качественного улучшения реальной ситуации в компании, а зачастую и во вред ей. Именно поэтому в случае с мотивацией руководителей, надо оценивать не столько результаты их работы, сколько истинные цели и направление прикладываемых ими усилий [73].

По поводу приведенного высказывания следует заметить, что оно опирается на неточное определение мотивации, достаточно часто, к сожалению, цитируемое разными авторами: «мотивация – это создание у сотрудников предприятия стимула к действиям».

Таблица 2.3. Подход с ориентацией на производительность или результат

По-видимому, формальные системы мотивации могут служить только ориентиром для оценки. Реальная оценка может быть только неформальной. На таких исходных посылках и должны строиться системы мотивации руководителей (табл.2.3.).

Основная задача данного подхода – придать дополнительную мотивацию руководителю для достижения результата. При этом результат можно измерить как количественно, так и качественно.

Под «поведением» понимается вознаграждение за определенные действия, которые способствуют достижению результата. Например, проведение с менеджерами по продажам занятий, способствующих повышению их квалификации, несомненно, приведет к повышению уровня их навыков в общении с клиентами. При задаче повысить уровень объема продаж это определенный шаг к достижению результата.

Качественный параметр не является финансовым показателем состояния предприятия и не является непременным условием успешного результата предприятия. Таковым является удовлетворение клиентов предприятия или удовлетворенность работников предприятия.

Важно отметить то, что на «поведение» менеджер оказывает прямое влияние, и здесь все находится в его руках. На конечный же результат могут оказывать воздействие сторонние или внешние эффекты: конъюнктура рынка, поставщики предприятия, действия правительства.

Взвешенное измерение результата заключается в наделении каждого процента выполнения плана процентом премии или вознаграждения.

Измерение по Вайцману. В соответствии с отклонением от планового значения выплачивается премия. Алгоритм следующий:

Сравнивается полученный результат с планируемым (или заданным) показателем:

• Если результат > плана, то премия = a ? результат + n ? (результат – план);

• Если результат < плана, то премия = a ? результат – m ? (план – результат), где:

a – коэффициент вознаграждения,

n – коэффициент дополнительного вознаграждения,

m – коэффициент штрафования.

Таким образом, в данное измерение добавляются еще два параметра – дополнительное вознаграждение за перевыполнение заданного показателя, а также возможность штрафования за недовыполнение.

Привилегии, представленные в традиционных системах вознаграждения руководителей, разрозненны, в отличие от систем, ориентированных на показатели или стоимость бизнеса. Собственники компаний, в которых введены данные системы, дополнительно к ним вводят системы кафетерия (cafeteria system) и объединяют предоставляемые привилегии в общую систему поощрения. Наиболее используемые:

• страхование жизни;

• страхование здоровья (медицинское страхование);

• служебный автотранспорт;

• служебные средства связи (от спутниковых до мобильных телефонов с возможностью применения технологий WAP);

• пользование социальной инфраструктурой компании (питание, отдых и т. д.).

В соответствии с исследованиями, проведенными сотрудниками Ward Howell (октябрь 2000 г.), более 30 % руководящего состава финансово-промышленных групп работают по опционным программам, 5 % – имеют страхование жизни.

С целью налоговой экономии в российских и западных компаниях стараются уравновесить в вознаграждении менеджера долю основного оклада, долю опционной программы, привилегий и льгот. Данный вопрос играет зачастую первичную роль [71].

К сожалению, в современных системах мотивации не учитывается мотивация активации человеческих ресурсов и превращения их в человеческий капитал.

Вполне понятно, что для повышения материальной заинтересованности руководителей используются соотношения между постоянной и переменной частями оплаты труда.

Постоянная – это фиксированный оклад: устанавливается топ-менеджеру за наличие определенного набора компетенций, позволяющих ему успешно решать поставленные задачи. Переменная – выплаты, привязанные к результатам деятельности управленца: может складываться из бонусов, опционов или части прибыли компании и обычно составляет не менее 50 % совокупного дохода наемного директора. Доля поощрительных выплат руководителям вырастает пропорционально эффективности их работы. Как правило, бонусы начисляются по итогам деятельности топ-менеджера (например, за год при достижении определенных показателей). Однако не всегда есть возможность правильно оценить реальный результат – в значительной степени это зависит от «прозрачности» бизнеса, налаженности системы менеджмента, управленческого и финансового учета.

В Группе INSOL переменная часть зарплаты рассчитывается следующим образом. В план работы вносятся показатели, которые основываются на анализе статистики достижений руководителя по аналогичным критериям за предыдущие годы с прибавлением 20 % (плановый процент развития в год, установленный исполнительным директором). Если же управленец принят в компанию недавно, то при составлении плана изучаются показатели деятельности его предшественников, а затем к среднему значению также прибавляются 20 %. Размер премии зависит от уровня выполнения этого плана:

• недопустимый – переменная часть не выплачивается;

• низкий – 10 % премии;

• плановый (100 % выполнения задач) – 30 % премии;

• выше планового – 50 % премии.

По мере достижения руководителем того или иного показателя ему начисляется часть премии (определенный процент от оклада). После получения фактических значений всех интересующих показателей рассчитывается размер общей премии [83].

Разумная сама по себе система поощрения опирается на волюнтаристскую систему показателей планирования. Совершенно непонятно, чем объясняется критерий ежегодного повышения плана на 20 %. Достижение этого показателя зависит от множества факторов, как внешних, так и внутренних.

Установка соотношения между постоянной и переменной частями оплаты труда является самым популярным методом стимулирования и мотивации.

Сам по себе оклад не может служить стимулом к повышению производительности труда, поскольку он не зависит от качества исполнения работы. В идеале «база» формируется с учетом таких факторов, как:

• значимость должности сотрудника для компании;

• уровень ответственности и сложности решаемых задач;

• ценность результатов труда для организации; • уровень квалификации сотрудника и степень ее уникальности на рынке.

Переменная часть

Пожалуй, с позиций построения эффективной системы мотивации этот компонент компенсационного пакета имеет первостепенное значение. Правильно выстроенная система премирования обеспечивает прямую связь между доходом специалиста и объективными результатами (а не приложенными усилиями) его деятельности, что:

• позволяет мотивировать сотрудников на достижение поставленных целей и запланированных результатов;

• напрямую влияет на формирование приоритетов деятельности сотрудника.

Ключевой задачей в данном случае становится разработка адекватных критериев премирования, которые бы обеспечивали строгое соответствие факта и размера премий индивидуальным достижениям конкретного сотрудника, нивелируя при этом зависимость от факторов, находящихся вне зоны влияния данного специалиста.

Безусловно, существует общий более или менее универсальный набор показателей, исходя из которых формируется состав и объем премий. К ним можно отнести:

• производительность труда (выполнение программ и планов, рост объемов производства и т. д.)

• оборот (рост объемов продаж, клиентской базы и пр.)

• разработку новых видов продукции или услуг; повышение качества товаров или услуг;

• улучшение качества внутреннего сервиса (обслуживания подразделений компании).

Социальные льготы, несмотря на то что они являются частью компенсационного пакета, все-таки имеют более абстрактный характер, чем заработная плата и премии. Соцпакет – это, прежде всего, способ проявить заботу о сотрудниках, и влияет он не на уровень дохода, а на качество жизни [83].

Нельзя в полной мере согласиться с приведенными утверждениями. Социальный пакет не только влияет на качество жизни, а при правильном использовании направлен на развитие человеческих ресурсов: укрепление здоровья, повышение уровня образования и компетенций и др. В указанном примере недооценивается и стремление к достижению результатов, культура труда.

Помимо материальных, в компании используются и нематериальные методы мотивации:

• самореализация в компании, возможность попробовать себя в разных областях деятельности;

• признание в коллективе;

• прозрачные перспективы карьерного роста;

• имя компании (соответственно, и ее стабильность).

Отметим, что в Группе INSOL ключевые работники были наделены максимальными полномочиями для достижения поставленных перед ними целей, смогли добиться определенных результатов и ощутить признание в коллективе. Кроме того, сотрудники четко понимают свои перспективы (поскольку структура организации и ее деятельность были и остаются прозрачными) и стремятся вывести на рынок имя недавно созданного предприятия (т. к. заинтересованы в том, чтобы работать в известном и престижном холдинге) [83].

Говоря о соотношении постоянной и переменной частей оплаты труда, материальном и нематериальном стимулировании, следует учитывать очень важное обстоятельство, характерное, главным образом, для нашей страны.

Как отмечает руководитель проекта HRM компании Begin Group О. И. Кубатько, любые разговоры о приоритетности тех или иных факторов мотивации возможны только при наличии конкурентоспособной заработной платы. Для сотрудника могут быть крайне важны возможности развития, интерес к работе и признание со стороны руководства, однако если его зарплата будет значительно меньше, чем в среднем по рынку, то рано или поздно он покинет компанию.

Другой вопрос, если компания предлагает достойную заработную плату, то мотивировать сотрудников можно не путем еще большего ее увеличения, а другими – нематериальными методами [60].

Все системы стимулирования и мотивации должны опираться на конкурентоспособную постоянную часть оплаты труда, гарантирующую работнику определенный уровень и качество жизни.

Разрабатываются системы мотивации, учитывающие не только менеджерские, но и лидерские качества. При этом, правда, каждый вкладывает свой смысл в понятие лидерства. К примеру, пришлось столкнуться с таким различением функций менеджера и лидера:

Дело в том, что ключевые задачи, мероприятия, сами действия менеджеров и лидеров отличаются друг от друга. Человек может быть прекрасным лидером и отвратительным менеджером и наоборот. Проблема возникает тогда, когда организации смешивают эти две роли. Конечно, есть редкие исключения, когда люди блестяще соединяют в себе и те и другие качества.

Так вот, принципиальная разница заключается в следующем. Внимание настоящих, талантливых менеджеров обращено внутрь организации. Они концентрируются на людях, на их способностях, потребностях, целях и так далее. Все это важно для них, так как это дает им возможность высвободить потенциал, уникальные способности каждого сотрудника для достижения результатов, ведущих к благосостоянию предприятия.

Внимание лидеров обращено за пределы организации. Они смотрят в будущее организации, оценивают ее конкурентоспособность, возможные пути развития. Они действительно должны обладать даром интуиции, способностью увидеть в будущем то, о чем другие еще и не подозревают. Трудно переоценить роль лидера для организации.

Но дело в том, что роль менеджера не менее важна, так как то, насколько эффективно работают люди, зависит не столько от лидера, сколько от менеджера, и если сотрудники увольняются с работы, то будьте уверены, что ушли они не потому, что организация плохая или лидер плохой, а в первую очередь, потому, что они не смогли сработаться со своим непосредственным менеджером. Поэтому можно говорить о том, что менеджер должен обладать целым рядом талантов, навыков, знаний и быть по-своему лидером своей команды [S].

Ранее уже отмечалось, что многие топ-менеджеры и консультанты, рассуждая об управлении, лидерстве, мотивации, имеют весьма смутное представление о предмете. Так произошло и в случае смешения понятий менеджеры и лидеры.

Эффективность мотивации руководителей должна быть дифференцированной. Компетенции руководителей в мотивировании отмечаются как недостаточно высокие. Получается, что большинство руководителей не способны мотивировать и не имеют мотивации к работе с персоналом, не говоря уже о человеческом капитале.

Действительно, общение с управленцами разных уровней показывает, что компетенция «мотивирование» оказывается у них одной из наименее развитых.

Простой вопрос «Как вы мотивируете своих сотрудников?» ставит в тупик значительное число руководителей. Ответы же оставшихся незатейливы и, как правило, сводятся к рассуждениям о пакете прямых и косвенных выплат.

Составляющие рабочего энтузиазма

Пытаясь ответить на этот вопрос, корпоративные психологи пришли к выводу (достаточно, впрочем, очевидному, с точки зрения здравого смысла), согласно которому профессиональный энтузиазм персонала зависит, прежде всего, от четырех моментов.

• Во-первых, это уверенность (либо неуверенность) работника в том, что его активность приведет к запланированному рабочему результату – росту объема продаж, своевременной разработке нового продукта, успешной реализации предпринятого проекта, повышению качества обслуживания клиентов и т. д.

• Во-вторых, степень уверенности, что достигнутые им успехи не останутся незамеченными, а будут оценены и вознаграждены руководством.

• В-третьих, это ценность в глазах работника самого ожидаемого поощрения.

• И, наконец, в-четвертых, положительный результат сравнения своего поощрения.

Исходя из этой модели нетрудно выделить основные причины демотивации. Специалисты будут работать «спустя рукава» в той мере, в которой они испытывают неуверенность в возможности достичь заданных результатов, сомневаются, что их эффективность будет отмечена и вознаграждена, и, наконец, низко оценивают привлекательность ожидаемого «приза» [59].

Многие руководители не предполагают, что в числе приоритетов при выборе работы у работников отмечается уверенность в стабильности организации и стабильности положения ее работников.

С целью проверить, насколько оправданны наши ожидания, мы провели в середине 2010 г. опрос ПО генеральных директоров средних российских предприятий (с численностью занятых от 100 до 1200 человек). При этом 40 % опрошенных руководителей оценили свою фирму по размеру оборота как «типичную фирму» отрасли, еще 25 % директоров оценили свою фирму как меньшую по размерам. Так, 48 % наших респондентов отметили, что их фирмы ускоренно разрабатывают продукты в традиционной сфере деятельности, 30 % указали, что их фирмы разрабатывают продукты в новой сфере деятельности; 50 % респондентов отметили, что в их компании осваивают новые каналы сбыта, 27 % фирм покупают лицензии на новые для них продукты и технологии, 38 % фирм внедряют новые схемы оплаты труда, а 36 % фирм внедряют также новые методы оценки и аттестации персонала. Сравнение групп показало, что инновационно активные фирмы не пускают «на самотек» наибо?льшее использование в ходе разработки и реализации нововведений сотрудниками своих знаний (42 % инновационно активных фирм рассматривают это в качестве основного эффекта от инновации по сравнению с 21 % среди иных фирм), ни эффект мобилизации коллектива (соответственно, 36 % и 13 %), ни эффект выделения наиболее активных сотрудников (соответственно, 33 % и 16 %), ни эффект обретения новых, «продвинутых», партнеров (соответственно, 31 % и 10 %). Да и укрепление авторитета руководства тоже, по мнению генеральных директоров инновационно активных фирм, отнюдь не всегда наступает автоматически (в это верят 21 % директоров инновационно активных фирм по сравнению с 37 % директоров иных фирм) [53].

В приведенном исследовании просматривается важная тенденция. Потребность и приверженность инновациям требует от руководителей желания и способности мотивировать персонал методами оценки и аттестации персонала, выделения активных сотрудников, мобилизации коллектива и др.

Большинство современных исследователей и консультантов утверждают, что организация, в которой созданы благоприятные условия труда, способна успешно развиваться за счет привлечения и сохранения высокопроизводительных работников и лояльных клиентов.

Существенную роль в формировании таких отношений играет информированность работников о собственных достижениях, достижениях организации и оценке выполняемой работы со стороны руководителя.

Спрос на рынке труда на руководителей высшего звена диктует собственникам компаний необходимость внедрения такой системы оплаты, которая заинтересовала бы высококвалифицированных менеджеров. При этом проблема «собственник – менеджер» получает дополнительные варианты для своего разрешения. Дальнейшее развитие мотивации стало возможным в условиях «новой» экономики в странах Западной Европы, США и Японии. Молодые руководители технологических компаний стремятся с помощью мотивационных систем заработать капитал и стать в дальнейшем независимыми. Не последнюю роль в развитии мотивации играют и стимулы экономического характера: в зависимости от действующего законодательства возможны оптимизация налогов, изменение структуры издержек.

Собственник передает управление компанией менеджеру и ожидает от того действий, направленных на увеличение имущества собственника. Однако собственник в силу сложившихся обстоятельств не обладает необходимой информацией, позволяющей ему адекватно оценить результат действий менеджера. Увеличение, равно как и уменьшение имущества компании, возможно не только благодаря действиям менеджмента, но также и за счет влияния третьих факторов (внешних и внутренних эффектов), например сознательности работников, отсутствия конкуренции на рынке. Вследствие этого создается ситуация информационной асимметрии, которую менеджер может использовать себе во благо (оппортунистическое поведение).

Одним из вариантов решения этой проблемы со стороны собственника является увеличение контроля, что приводит к дополнительным транзакционным издержкам. Следующая возможность решения – введение гибкой системы оплаты труда менеджера, зависящей от увеличения или уменьшения имущества (компании) собственника. Данные варианты оплаты труда существуют уже давно (аккордная и премиальная системы).

Следующим критическим моментом является разграничение правовых полномочий собственника и менеджера. Проблема с точки зрения теории легко решаемая, но на практике сложно реализуемая. Хитросплетения акционерного законодательства, внутренних документов компаний не дают провести четкую грань между собственниками и менеджментом.

Введение участия менеджера в увеличении или снижении собственности предприятия требует еще нескольких необходимых условий. Во-первых, это параметры, на основании которых измеряется результат деятельности компании и менеджмента (это либо система показателей, либо рыночная стоимость компании, либо расчетная стоимость компании). Во-вторых, это определение доли участия менеджмента компании в успехе или проигрыше и, соответственно, вознаграждении. В-третьих, нивелирование сторонних от действий менеджмента эффектов, повлиявших на достижение результата [72].

Мотивация руководителей напрямую связана с построением взаимоотношений «собственник – менеджер». Собственник должен учитывать и реагировать на возможные амбиции руководителей на отделение и последующее создание собственного бизнеса. В соответствии с этим, мотивирующим фактором является контроль со стороны собственника, введение гибкой системы оплаты труда, реалистическое понимание роли и возможностей менеджера.

И собственники, и руководители организации должны быть уверены, что системы стимулирования и мотивации – это действительно нужно, а не только модно. Должны понимать, что это требует затрат и компетентности.

Копирование чужого успешного опыта в сфере управления кадрами, использование шаблонных инструментов, как правило, не приносит успеха. Методы стимулирования персонала, полезные для одной компании, другой могут нанести серьезный ущерб. Поэтому расходы на внедрение новых технологий, призванных повысить кадровую эффективность, победить одновременно лень и синдром выгорания, далеко не всегда окупаются и тем более приносят прибыль.

Как свидетельствуют аналитики, более 75 % всех отечественных менеджеров охвачены тремя базовыми опциями социального пакета, т. е. медицинской страховкой, оплатой связи и транспортными расходами. А далее у любого HR-специалиста возникает простор для маневра и творчества.

Среди дополнительных опций компенсационного пакета – оформление льготных путевок в дома отдыха, санатории, детские лагеря; туристические выезды за счет фирмы; оплата занятий спортом и фитнесом; оплата программ обучения персонала; предоставление кредитов; дисконтные системы корпоративной продукции.

В среде HR-менеджеров устойчиво сложилось представление о том, что для повышения мотивации эффективнее увеличить объем нематериальных компенсаций, нежели поднять заработную плату на 3000 рублей. Этому есть свое экономическое обоснование. Скажем, обеспечение летнего отдыха детей сотрудника с помощью путевок в оздоровительные лагеря может обойтись в 15–20 тысяч рублей в год и будет воспринято специалистом исключительно высоко. В то же время альтернативное, равное по стоимости повышение зарплаты на 1500 рублей в месяц может стать попросту оскорбительным.

Руководители, создавшие успешный бизнес, нередко удивляют своим «рентгеновским» чутьем в области кадров. Но одно дело – управлять десятком сотрудников, и совсем другое – когда штат превышает 500–1000 человек. Все по-разному ощущают нюансы кадровой политики: глава компании видит одно, у линейного начальника – другое, менеджер среднего звена видит совсем иную картину, у кадровика свой взгляд на персонал, поэтому в растущем бизнесе интуитивно создавать систему мотивации нельзя, требуются определенные методики, иначе можно получить хаос [72].

Все приведенные высказывания руководителей и экспертов ориентированы на то, что мотивацией наиболее эффективно могут заниматься первые лица организации. Вместе с тем именно на них лежит ответственность за стратегическое развитие организации. Появляется потребность делегировать полномочия по мотивированию персонала руководителям более низкого уровня (с придачей им определенных полномочий и ресурсов) и возлагать полномочия по организации системы мотивации на службы управления персоналом и человеческими ресурсами. Формализация этих отношений может снизить и без того не достаточно высокую мотивацию самих руководителей.

Показатель хорошей мотивации труда – с одной стороны, отношение человека к труду, заинтересованность в реализации своего физического и творческого потенциала, с другой стороны – удовлетворенность трудом.

По нашей оценке, используются не все и не в полной мере возможные методы мотивации. Так, данные опроса свидетельствуют, что в полной мере реализуют свои способности (знания, умения, навыки) на работе менее 30 % работников коммерческих банков. Каждый пятый банковский работник использует в своей работе менее 50 % потенциала. В то же время удовлетворенность работой у большинства сотрудников коммерческих банков недостаточно высокая. Самый низкий уровень удовлетворенности работой – у руководителей высшего и среднего звена управления (29,73 % руководителей вполне удовлетворены своей работой), около 40 % специалистов и операционистов удовлетворены своей работой, и всего 4 % операционистов и 7 % специалистов совершенно не удовлетворяет работа.

Среди факторов, отрицательно влияющих на реализацию способностей, респонденты, в первую очередь, отмечают:

• руководители (48 %) – отсутствие необходимости использовать в полной мере интеллектуальные и физические способности на работе;

• специалисты (30 %) – в равной степени вышеотмеченный фактор отмечают как превалирующий, а также отсутствие связи между размером оплаты труда, квалификацией и профессионализмом;

• каждый третий операционист отметил одной из причин неполной реализации потенциала слабую моральную заинтересованность. Респонденты также отмечали следующие факторы, отрицательно сказывающиеся на реализации потенциала: низкий оклад (преимущественно у операционистов).

Резервы усиления роли и места мотивации труда в практике управления персоналом коммерческого банка в следующих факторах:

• материальное вознаграждение;

• моральное стимулирование;

• продвижение по службе;

• условия труда;

• возможность самореализации;

• психологический климат и т. д.

Итак, для разных групп работников необходимы и свои особенности мотивирования. Методы мотивации операционистов и специалистов различны, так как особенности их работы таковы, что необходим не только особый подход к каждой группе работников, но и к каждому индивидууму [52].

Можно сколько угодно стимулировать и мотивировать персонал и руководителей, но все эти системы могут оказаться не эффективными с точки зрения мобилизации и развития человеческих ресурсов. Это происходит в том случае, если руководство компании не работает над превращением человеческих ресурсов в человеческий капитал. Особенно это касается высокотехнологичного производства.

В отличие от многих других категорий персонала, для ИТ-специалистов профессиональные качества лидера имеют большое значение. Не секрет, что ИТ-сообщество достаточно обособленное – в некотором роде «вещь в себе». У этих людей свой язык и стиль общения, ярко выраженная специфика интересов и т. д. И если руководитель не может разговаривать со своими подчиненными на одном языке, если он не разбирается профессионально в вопросах ИТ, не может служить примером и своего рода «планкой» с точки зрения профессионального развития, то и уровень всего департамента рано или поздно скатится вниз. Иными словами, поставить во главе ИТ-департамента просто хорошего менеджера – не самый оптимальный вариант именно с точки зрения системы мотивации. ИТ-специалисты в конечном итоге расслабляются и начинают попросту халтурить, работая, что называется, «от звонка до звонка», не вкладывая в свою работу ничего сверх должностной инструкции. Компетентный руководитель может не только установить более высокие профессиональные стандарты для своего подразделения, он и задачи перед своими подчиненными будет ставить более высокие и значимые, что является действенным мотивационным фактором для ИТ-персонала [54].

Мотивирующим фактором для руководителей является понимание зависимости результатов деятельности организации от активации и развития человеческих ресурсов и возможности достижения за этот счет больших результатов, чем за счет других способов сокращения издержек.

В свою очередь, руководитель должен быть мотивирован не только на достижение определенных результатов деятельности организации, но и на усилия по достижению этих результатов за счет инноваций и превращения человеческих ресурсов в человеческий капитал.

Подводя итог, следует отметить, что в данной работе исследовательский акцент поставлен на мотивацию самих руководителей.

Внешней мотивацией (стимулом) для современных руководителей является быстро изменяющаяся среда. Сложности этой среды могут оказаться непреодолимыми, а могут оказаться факторами успеха в конкурентной борьбе для успешных компаний.

Анализ среды организации показывает существенное возрастание значения технологических факторов, которые, в свою очередь, облегчают труд и дают возможность использовать менее квалифицированных работников, а могут мотивировать творчество и требовать соответствующего уровня квалификации работников.

Высокая производительность труда и производство качественного продукта, реализуемого по низкой цене, привели к конкурентоспособности предприятий и высокой оплате работников. Дефицит профессионалов стимулирует руководителей к организации высокотехнологического производства и инновациям. Получается так, что именно недешевая рабочая сила дает дешевую качественную продукцию.

Наибольшая доля занятых в России приходится на производственную сферу, где отмечается довольно низкая производительность труда. Выход из такой ситуации возможен только при условии мотивации предпринимателей, правильного выбора систем мотивации персонала и руководителей.

По-видимому, формальные системы мотивации могут служить только ориентиром для оценки. Реальная оценка может быть только неформальной.

Социальный пакет не только влияет на качество жизни, а при правильном использовании направлен на развитие человеческих ресурсов: укрепление здоровья, повышение уровня образования и компетенций и др.

Собственник должен учитывать и реагировать на возможные амбиции руководителей на отделение и последующее создание собственного бизнеса.

Можно сколько угодно стимулировать и мотивировать персонал и руководителей, но все эти системы могут оказаться неэффективными с точки зрения мобилизации и развития человеческих ресурсов. Это происходит в том случае, если руководство компании не работает над превращением человеческих ресурсов в человеческий капитал. Особенно это касается высокотехнологичного производства.

Более 800 000 книг и аудиокниг! 📚

Получи 2 месяца Литрес Подписки в подарок и наслаждайся неограниченным чтением

ПОЛУЧИТЬ ПОДАРОК