Восьмая глава ЭксО и крупные организации

Рамес Наам тринадцать лет проработал в корпорации Microsoft, где руководил ранними стадиями разработки новых продуктов, в том числе Outlook, Internet Explorer и Bing. В этой роли у него была возможность наблюдать не только за Microsoft, но и за многими клиентами и конкурентами компании, причем как на этапах быстрого роста, так и в стадии зрелых компаний.

В 2008 году Наам прозрел. В XX веке мы наблюдали крах административно-командных структур, построенных на принципе «сверху вниз», таких как коммунизм и плановая экономика, и подъем демократических структур, основанных на принципе «снизу вверх», включая демократию и капитализм. Однако, несмотря на этот исторический урок, большинство современных корпораций сегодня сохраняют жестко иерархическую, нисходящую структуру управления.

Наам также отметил, что вследствие такой организации потоки информации в крупных компаниях неизбежно движутся более медленно, по более длинной траектории. Высшее руководство запускает поток информации, который медленно спускается по всем иерархическим ступеням. В конце концов он доходит до рядовых сотрудников, и они используют эту устаревшую информацию для выполнения заданного набора задач. Затем рядовые сотрудники собирают результаты и отправляют их наверх, и эта информация снова проходит через все промежуточные слои руководства, прежде чем достигает кабинетов топ-менеджеров. Те принимают новые решения – и новый набор команд отправляется вниз по организации.

Помимо очевидной черепашьей скорости процесса, Наам также обратил внимание на то, что увеличение дистанции между поступлением информации и принятием решений приводит к следующим структурным сбоям:

• Информация движется слишком медленно, и содержащиеся в ней ценные знания реализуются с большим запаздыванием.

• В процессе движения информация, как в детской игре «Испорченный телефон», искажается в каждой точке передачи.

• Схема движения потока информации такова, что он неизбежно обходит стороной огромные пулы интеллектуальных ресурсов и опыта.

• Процесс часто приводит к тому, что компании начинают вести себя как социопаты, заставляя своих сотрудников действовать вопреки их лучшему суждению.

Многие из проблем, с которыми сталкиваются крупные компании, вызваны следующими тремя причинами:

• Фокус и внимание направлены преимущественно внутрь организации, а не вовне.

• Все внимание, как правило, сосредоточено на технологиях, попадающих в рамки существующих корпоративных компетенций; конвергентные и смежные технологии игнорируются, нестандартное мышление наказывается.

• Инновационные усилия опираются на внутренние, а не на внешние ресурсы.

Наам был не единственным, кто пришел к таким удивительным выводам. Джейсон Йотопулос, который несколько лет проработал в SAP исполнительным вице-президентом по глобальным исследованиям, опросил топ-менеджеров тридцати транснациональных компаний и в конечном итоге согласился со словами организационного теоретика Джона Сили Брауна: «На словах компании с жаром говорят о необходимости бизнес-инноваций, но на деле только и занимаются тем, что стараются максимально снизить риски и расширить масштабы – что, как известно, является полной противоположностью предпринимательству и венчурным предприятиям».

Йотопулос также обнаружил, что новые команды во всех этих компаниях почти всегда были укомплектованы собственными штатными сотрудниками, что практически гарантировало консервативный подход и в лучшем случае инкрементальные результаты.

Наблюдения Йотопулоса и Наама поддерживают наш тезис о том, что традиционные и крупные организационные структуры попросту не соответствуют потребностям современной (и, разумеется, будущей) организационной парадигмы. Это неудивительно: подрывные инновационные идеи никогда не вписываются в жесткую иерархическую структуру, а зрелые компании – это прежде всего устоявшаяся иерархия.

Салим Исмаил пришел к такому же выводу еще в 2007 году, когда компания Yahoo (где он возглавлял внутренний инкубатор Brickhouse) рассматривала возможность приобретения Twitter. Он быстро увидел, что ключевая проблема состоит в том, что эта молодая компания не сможет вписаться ни в одно из пяти существующих бизнес-подразделений Yahoo. Почему? Потому что продукт и культура Twitter были слишком чужды любой более-менее устоявшейся компании. Да и в принципе было трудно понять, каким именно бизнесом занимается Twitter (что, впрочем, остается открытым вопросом и сегодня). В конце концов, было принято решение не осуществлять это приобретение, что было больше обусловлено чисто организационными, а не стратегическими соображениями.

Вспомните историю о слое иридия в древних осадочных породах, рассказанную нами в 1-й главе. Она должна послужить тревожным звонком для всех крупных и традиционных компаний. Они должны осознать, что Информационный астероид уже изменил наш мир, и все они, как динозавры, находятся на грани исчезновения. Это в первую очередь касается закрытых, обособленных компаний в любой отрасли, которые опираются только на свою рабочую силу или принадлежащие им активы. Все они подвергаются угрозе вымирания. Как говорит Питер Диамандис, «если в области инноваций вы полагаетесь только на свою компанию, вы обречены».

Так что же делать большим и устоявшимся компаниям по мере того, как мы вступаем в новый, «программируемый мир», как его называет Дейв Блейкли из IDEO? Ответ: трансформироваться.

Разумеется, трансформация – нелегкое дело. Большая компания похожа на супертанкер: ей требуется много времени, чтобы сменить курс. Тем не менее это может быть сделано. История знает много примеров того, как крупные компании успешно переходили на новые рынки. Например, Nokia раньше занималась производством шин, Samsung когда-то была торговой компанией, а Intel начинала с производства чипов памяти. GE, компания с долгой и выдающейся историей, неоднократно перестраивалась и резко меняла курс.

Однако немногие крупные компании способны к быстрой перестройке. Пожалуй, исключения составляют только Apple и IBM, которые сумели осуществить радикальную трансформацию в довольно короткие сроки. В обоих случаях главным двигателем изменений было отчаяние: и той, и другой компании в пределах нескольких месяцев фактически грозило банкротство. В то же время у каждой был харизматичный и смелый лидер, который сумел использовать плачевные обстоятельства как стимул для перемен.

Как говорит экономист Пол Ромер, «хороший кризис – слишком ценная возможность, чтобы ее упускать». Но многие упускают эту возможность, и подавляющее большинство резких поворотов не приводят к хорошим результатам. Как было сказано во введении к этой книге, средняя продолжительность жизни компаний из списка S&P 500 сократилась c 67 лет сто лет назад до 15 лет сегодня, и 40 % компаний, входящих сегодня в список Fortune 500, через десять лет прекратят свое существование.

Ясно, что не в интересах ни одной из компаний, независимо от ее размера и отрасли, сидеть и ждать, когда грянет гром, чтобы начать трансформацию. Между тем исследования показывают, что подавляющее большинство проектов корпоративных преобразований терпят неудачу. Тому есть множество разных причин: сложность, длинные временные рамки проекта, отсутствие поддержки со стороны руководства, дефицит бюджета и т. д. Однако главная причина – краткосрочное мышление, ставящее во главу угла курс акций и квартальные прибыли. Когда генеральный директор и его управленческая команда получают выбор – встать на путь длительной, рискованной трансформации или удержать корабль на плаву, пока они не реализуют свои фондовые опционы, можно держать пари, что они выберут второй вариант. В результате ключевой стратегией смягчения рисков, которая в настоящее время используется многими крупными корпорациями, является «захват регуляторов». Другими словами, компании пытаются замедлить разрушительную для них тенденцию и защитить себя от внешних рисков, лоббируя принятие благоприятных для них законов. В 1998 году конгресс США проголосовал за так называемый «Закон о защите Микки-Мауса», который продлил срок действия авторских прав еще на двадцать лет, что, безусловно, шло вразрез с интересами широкой общественности и нанесло удар по ее креативному потенциалу. Кабельные и телефонные компании агрессивно защищают свои региональные монополии вплоть до того, что подают в суд на городские власти, которые предоставляют бесплатный доступ к интернету с целью стимулировать экономическое развитие.

Как установила общественная организация United Republic, инвестиции в лоббизм приносят поистине ошеломительную отдачу: 5900 % в форме нефтяных субсидий, 22 000 % в виде налоговых льгот для транснациональных корпораций и головокружительные 77 500 % в виде поддержания высоких цен на лекарства. При такой рентабельности инвестиций не лоббировать было бы откровенной глупостью.

Однако мы считаем, что в эпоху ЭксО эта стратегия постепенно перестает работать, особенно когда речь идет о сфере потребительских товаров и услуг. Почему? Потому что она требует слишком много времени. Скорость процессов в интернете значительно опережает скорость государственного регулирования. Например, к тому моменту, когда таксомоторные и гостиничные компании в Соединенных Штатах осознали угрозу, исходящую от Uber и Airbnb, люди уже привыкли к этим сервисам, так что лоббировать против них стало гораздо сложнее – все равно что плыть против течения. То же самое верно и для других отраслей. Возьмите хотя бы противостояние между автодилерами в Нью-Джерси и компанией Tesla с ее моделью прямых продаж. (Нельзя без улыбки слушать громкие заявления автодилерских компаний о том, что они пекутся о защите прав потребителей.)

Помимо вышесказанного существует еще одна весомая причина, почему не стоит ждать до последней минуты, чтобы начать трансформацию: лечение может убить вас. Мы твердо убеждены, что крупная компания не может внедрить процессы SCALE и IDEAS и превратиться в ЭксО за один день. Это слишком радикальная трансформация, которая может разрушить основной бизнес компании до того, как она успеет создать новый. И даже если она сумеет создать новый бизнес, ее структура может не выдержать предельного внутреннего стресса, вызванного такой кардинальной перестройкой.

Тем не менее у компаний нет выбора – они должны быстро эволюционировать или их постигнет участь динозавров. Несмотря на известные трудности, связанные со стимулированием инноваций в крупных организациях, и вопреки устаревшим и даже противоречащим друг другу советам, которые с готовностью дают полчища всевозможных консультантов и экспертов, крупная компания не должна сидеть сложа руки. Газетная отрасль делала именно это, и… посмотрите на результаты.

В новом мире с ускоряющимся метаболизмом, где быстроразвивающиеся технологии радикально перестраивают отрасль за отраслью, крупные компании нуждаются в стратегиях, близких к менталитету ЭксО. Мы выделили четыре основные стратегии, которые позволяют большим компаниям ускориться до темпов сегодняшнего мира, при этом сохранив свой основной бизнес нетронутым:

1. Трансформировать руководство.

2. Вступить в партнерства с ЭксО, инвестировать в них или приобрести.

3. Самой стать двигателей прорывных изменений – стратегия Прорыв [Х].

4. Реализовать модель «ЭксО-Лайт».

Давайте рассмотрим каждую из этих четырех стратегий по очереди.