Глава 12 Создание многоступенчатой специализации

В некоторых случаях компании стоит подумать о создании многоступенчатой, а не одиночной специализации.

Лучший пример этого – General Motors.

Когда в 1921 году Альфред Слоун взял бразды правления компанией в свои руки, General Motors была в полном беспорядке, а продуктовая линейка максимально диверсифицирована.

• Chevrolet: от 795 до 2075 долларов.

• Oakland: от 1395 до 2065 долларов.

• Oldsmobile: от 1445 до 3300 долларов.

• Scripps-Booth: от 1545 до 2295 долларов.

• Sheridan: 1685 долларов.

• Buick: от 1795 до 3295 долларов.

• Cadillac: от 3790 до 5690 долларов.

Более того, страна только что вошла в период рецессии и это заставило конкурентов снизить цены. Базовая цена на Ford Model T упала до 360 долларов, а на седан экстра-класса – до 795 долларов. Неудивительно, что Ford с одним брендом владела более 50 % рынка, а General Motors с семью брендами – только 12 %.

Что следовало сделать Слоуну?

Обычный управленческий подход – это сокращение персонала, рационализация подразделений и услуг, продажа активов и, конечно, снижение цен. Другими словами, попытка решить проблему с операционной точки зрения. Но, как чаще всего бывает – и тогда, и сейчас, – проблема General Motors не была связана с операционной деятельностью. Речь шла о проблеме специализации.

Если у компании нет специализации, невозможно повысить результаты ее деятельности, работая так же, но лучше. Это как с фотографией. Если вы не сделаете новый кадр в фокусе, то ее можно увеличивать, повышать контрастность, раскрашивать и печатать на бумаге более высокого качества – результат заметно не изменится.

Без лишних эмоций Альфред Слоун сформировал узкоспециализированную стратегию компании с множеством ступеней. Чтобы конкурировать с Ford, General Motors создала группу брендов, захватившую рынок. Благодаря ей клиент мог подниматься по автомобильной лестнице на любую высоту, которую позволяла его финансовая ситуация («Машина на любой кошелек и на любой случай»).

Слоун выбрал бренды и ценовые точки, которые, как ему казалось, были необходимы, чтобы доминировать в автомобильной индустрии. Те, что не укладывались в схему, отвергались. Вот его генеральный план от 1921 года для Oakland Motor Car Company, расположенной в Понтиаке и позже переименованной в Pontiac.

• Chevrolet: от 450 до 600 долларов.

• Pontiac: от 600 до 900 долларов.

• Oldsmobile: от 900 до 1200 долларов.

• Buick: от 1200 до 1700 долларов.

• Cadillac: от 1700 до 2500 долларов.

В схеме Слоуна цены не пересекались. Ни одно подразделение не конкурировало с другими напрямую, они лишь обслуживали растущие потребности клиента, по мере того как он поднимался вверх по лестнице вплоть до «кадиллака». В General Motors говорят: «Chevrolet для простолюдинов. Pontiac для бедных, но гордых. Oldsmobile для тех, кто любит комфорт, но рассудителен. Buick для энергичных, а Cadillac для богатых».

Наряду с новым планом была проведена реорганизация штаб-квартиры, которая стала координировать подразделения и управлять ими так, чтобы получать точные, единообразные данные. В результате General Motors трансформировалась из агломерации множества бизнесов в единое скоординированное предприятие. Другими словами, в компанию с многоступенчатой специализацией.

Но успех не приходит в одночасье. Ford все еще была на коне. В 1923 году, когда Генри Форд отмечал свое шестидесятилетие, Ford продала более двух миллионов автомобилей, что довольно хорошо для 57 % американского рынка и 50 % мирового. Но это был пик. Никогда больше Ford не удавалось доминировать в отрасли, даже в 1928 году – тогда компания вывела на рынок свою шестицилиндровую Model A.

Специализация приживается не сразу. Потенциальным клиентам нужно время, чтобы узнать о новых брендах и понять, что они олицетворяют. Требуется время и на то, чтобы о них пошли разговоры. Покупатели машин должны услышать обращенные к ним из разных источников слова, только после этого они упадут на подготовленную почву.

Лишь в 1931 году General Motors захватила 31 % американского рынка и наконец обошла Ford, чья доля тогда составляла 28 %. И с этого момента Слоуна невозможно было остановить. Свыше пятидесяти лет доля рынка General Motors почти равнялась 50 % (и даже превышала эту отметку в пятидесятых и шестидесятых).

Однако без железного контроля сверху компания быстро потеряла фокусировку. Постепенно каждое подразделение начало отступать от плана. Chevrolet и Pontiac стали предлагать дорогие модели, Oldsmobile, Buick и Cadillac – дешевые. Вместо сохранения узкой специализации каждое подразделение General Motors стремилось к середине рынка, где объем продаж был больше всего.

И вместо координации и наблюдения за подразделениями топ-менеджмент вообще перестал обращать внимание на автомобильный бизнес. «General Motors – это не бизнес, который производит автомобили, – сказал тогда председатель правления компании Томас Мерфи, – General Motors – это бизнес, который делает деньги».

Сегодня между подразделениями компании нет четкой разницы. Более того, области их деятельности заметно пересекаются. Вот каковы современные цены[51] на легковые автомобили шести брендов General Motors.

• Saturn: от 9995 до 12 995 долларов.

• Chevrolet: от 8085 до 68 043 долларов.

• Pontiac: от 11 074 до 27 139 долларов.

• Oldsmobile: от 13 500 до 31 370 долларов.

• Buick: от 13 700 до 33 084 долларов.

• Cadillac: от 34 990 до 45 935 долларов.

Вы заметили? General Motors вернулась к модели пересечения цен 1921 года.

Отметьте еще вот что: бренды с самым узким разбросом цен – это Saturn и Cadillac. И они же наиболее преуспевающие подразделения GM.

Сравним ценовой диапазон. Самая дорогая модель Saturn стоит на 30 % больше самой дешевой. У Cadillac разница составляет 31 %.

А вот самый дорогой Oldsmobile на 132 % дороже самого дешевого. У Buick разница составляет 141 %. У Pontiac – 145 %, а у Chevrolet – 742 %.

Что такое Chevrolet? Большая, маленькая, дешевая, дорогая, отечественная, импортная машина. Другими словами, бренд, который потерял свою специализацию.

За последние десять лет годовые продажи Chevrolet в США снизились на 36 %. Тогда речь шла об 1,6 миллионе автомобилей, а сегодня этот показатель не дотягивает даже до миллиона. Доля внутреннего рынка General Motors также упала с 44 до 33 %.

Ограниченная линейка не обязательно ограничивает продажи. Рядовой дилер Saturn продает почти тысячу машин в год. Дилер Chevrolet с более широкой линейкой – только 226 легковых автомобилей в год (даже если добавить пикапы, из дверей дилера Chevrolet выезжает не более 553 машин).

Успех Saturn – сомнительное преимущество для General Motors. То, что хорошо для Saturn, может не идти на пользу GM.

Chevrolet – автомобиль, который компания выпускала для новичков. Его выбирал тот, кто впервые покупал машину. Теперь на эту позицию перешел Saturn. Каждый Saturn продают тому, кто также считается потенциальным клиентом Chevrolet. Альфред Слоун, должно быть, перевернулся в гробу. (General Motors пытается продвигать Oldsmobile как машину, за которой потом придут покупатели Saturn.)

Успех Cadillac – в прошлом. «Кадиллак» был… «кадиллаком», вершиной линейки, лучшей машиной, которую вы могли купить (в разумных пределах). Но сейчас все не так. Тот, кто вчера был владельцем Cadillac, сегодня ездит на Mercedes-Benz или на BMW. Автомобили Cadillac слишком дешевы, они недотягивают до самой высокой ценовой категории, как когда-то планировал Слоун.

Чтобы увеличить объемы, Cadillac отказался от своей традиционной роли в верхнем эшелоне рынка и спустился вниз. То, что хорошо для Cadillac, не идет на пользу General Motors. Недорогой Cadillac не оставляет места для Oldsmobile и Buick, которые теперь зажаты между дорогими Chevrolet и Pontiac, с одной стороны, и дешевыми Cadillac – с другой.

Не стоит упоминать, что Cadillac некуда подниматься – невозможно повысить цену моделей, которые выпускают сегодня. Компании придется сделать в рамках этого бренда более дорогие модели с повышенными характеристиками и увеличенным числом дополнительного оборудования. По сути, они могли бы отдать свою нынешнюю линейку Buick, что открыло бы место для Oldsmobile и т. д.

Между тем путаница наблюдается и в Chrysler и Ford. Обе компании пытаются сделать так, чтобы одно название выполняло две функции: названия компании и бренда. Покупатели автомобилей признают General Motors Cadillac, но что такое Ford Lincoln? Если вы скажете друзьям, что купили Ford Lincoln, они засомневаются в вашей нормальности.

Новое название компании поможет прояснить специализацию Ford, но с Chrysler все сложнее. Компания напичкана брендами, как булочка изюмом.

У дилеров недорогой бренд (Plymouth) дублируется дорогим (Chrysler). Теоретически Dodge находится в середине, но под этим брендом продается небольшой Plymouth Neon (как Dodge Neon) и большой Chrysler Concorde (как Dodge Intrepid). Усиливает путаницу то, что Dodge – это одна треть легковых автомобилей и две трети пикапов и минивэнов.

Что такое Dodge? Маленький, большой, дорогой, дешевый, легковой автомобиль, пикап, минивэн. Те, кто занимается маркетингом Dodge, говорят, что машины Dodge продаются в категориях, которые составляют 85 % рынка США в целом. «У нас есть все, чего вы хотите».

В долгосрочной перспективе это дорога в никуда. В краткосрочном плане такой бренд, как Dodge, спасает рост рынка минивэнов и пикапов.

Но есть и Neon, который со времени запуска в 1994 году добился большого успеха. В первый год было продано 178 960 автомобилей Neon. Если бы Neon был брендом, он занял бы семнадцатое место по продажам в стране, сразу за Lincoln (179 000 машин) и Chrysler (197 000).

Для сравнения: в первый год запуска продалось всего 74 493 автомобилей Saturn, конечно, если не считать огромную дилерскую сеть, в которой предлагали Neon. Но в отличие от Neon, Saturn стал широко известен среди покупателей, потому что это сильный бренд, а не модель.

Какая жалость. Все усилия, вложенные в модель Neon, следовало потратить на бренд Neon или на другие бренды компании. Но для этого нужно было выделиться, стать настоящей изюминкой Chrysler Corporation.

Среднестатистический покупатель, выбирая машину, просматривает три бренда. Предложение большого количества моделей с большим числом посланий только собьет покупателя с толку. На самом деле большинство клиентов в основном смотрят, на чем ездят их друзья, а не черпают информацию из телепередач и газет.

Спрос на автомобили создается на улице. «Что это за машина?» – спрашиваете вы, когда видите новую красивую модель.

Вам могут ответить: «Neon».

«А кто производит Neon?» – последует вопрос.

На рынке сегодня предлагают 632 модели легковых автомобилей и пикапов отечественного производства. Импорт добавит еще 277 моделей. Именно это многообразие создает путаницу на улицах и в головах и серьезно снижает возможности производителей автомобилей создать сильный бренд.

Беспокоит ли это автопроизводителей? Не очень. Как сказал недавно один руководитель General Motors: «Если клиентам нужен ваш продукт, они вас найдут».

Но вот найдут ли? Кто может вспомнить хоть несколько из этих 909 моделей? Еще и связать название модели с названием компании-производителя? Сложно вспомнить даже 35 крупнейших автомобильных брендов на рынке.

Сравним Neon и Acura. Когда Honda решила выйти в верхний эшелон рынка, она не стала предлагать свои более дорогие машины нынешним дилерам, несмотря на то что так запускать новую модель было бы дешевле. Нет, для Acura компания организовала отдельную дилерскую сеть. У этой акции безусловное преимущество.

Теперь у Honda есть специализация с двумя, а не с одной ступенью. Acura – первый японский автомобильный бренд премиум-класса в Соединенных Штатах, он стал самым продаваемым в категории. За последние годы в США продано 97 000 автомобилей Acura, 79 000 Lexus – второго бренда в категории и 59 000 Infiniti – бренда номер три.

Но у Honda не хватило мужества защищать свои убеждения. Компания совершила ошибку, которая будет стоить ей лидерства в категории автомобилей премиум-класса. Полагая, что дилеры Acura не смогут выжить на одной шестицилиндровой модели Legend, Honda позволила им продавать более дешевую четырехцилиндровую Integra. Тут можно назвать два недостатка.

Во-первых, это размыло специализацию Acura. Что такое Acura – машина премиум-класса, такая как Legend, ценовой диапазон которой составляет от 36 000 до 44 000 долларов? Или машина среднего класса, такая как Integra, которая стоит от 16 000 до 21 000 долларов? Как и следовало ожидать, автомобилей Integra реализовывается примерно вдвое больше, чем Legend. Автомобили Acura продаются, но специализация потеряна.

Во-вторых, Lexus наконец-то сможет захватить лидерство на рынке импортных автомобилей премиум-класса. Lexus – это только восьмицилиндровые автомобили в диапазоне от 32 000 до 51 000 долларов. Продажи автомобилей премиум-класса Lexus превышают продажи Acura более чем в два раза. И скоро Lexus, обладающий более узкой специализацией, оставит Acura позади. Это вопрос времени.

Проблемы Acura усугубились с запуском спортивного автомобиля NSX – это был успех у критиков и финансовый провал. В США Acura продает около 900 автомобилей NSX в год. Недостаточно, чтобы хорошо заработать, но более чем достаточно, чтобы размыть специализацию. Но зачем Honda предлагает NSX?

«Это вопрос имиджа», – говорит Кеничи Кояма, CEO североамериканского отделения продаж Honda. Но это неверное мнение.

Многие годы в Детройте были уверены, что каждому бренду нужны три вещи: 1) недорогая машина «для новичков»; 2) «имиджевая» машина и 3) полная линейка самых популярных моделей. Одна – чтобы привести потенциального клиента, вторая – чтобы произвести на него впечатление, и третья – чтобы ему продать.

У Chevrolet были Chevette и Corvette. У Pontiac – LeMans и Fiero. У Buick – Skylark и Reatta. Даже суровый Cadillac попробовал предложить Cimarron для новичков и имиджевый Allante. Но их уже с нами нет.

Фундаментальная ошибка, которую делают автопроизводители, – считать каждый отдельный бренд структурной единицей, а не ступенькой в специализации компании.

Ни вариант для новичков, ни имиджевая версия не приносят пользы ни Chevrolet, ни Pontiac, ни Oldsmobile, ни Buick, ни Cadillac, но, как ни странно, они могут быть полезны General Motors. Ей нужен бренд для новичков.

Проблема в том, что GM нужен всего один бренд для новичков, а у нее их два: Chevrolet и Saturn. Чтобы сузить специализацию, компании следует решить, какой из них оставить и как сменить специализацию другого.

Может быть, General Motors нужен и «имиджевый» бренд. В этом случае он должен продаваться особой дилерской сетью. Это будет отдельная ступень лестницы General Motors.

Чтобы сохранить единую специализацию, компаниям следует рассмотреть вопрос добавления ступеньки к своей лестнице, а не расширять линейку продукта, предлагаемого на одной ступени.

Можно ли иметь слишком много ступеней в многоступенчатой специализации? Конечно, но большинство компаний не дошли до этой фазы.

Вот, например, американское подразделение Subaru. В восьмидесятых компания была пятой по продажам импортных автомобилей в стране (после Honda, Toyota, Nissan и Mazda). В среднем продажи Subaru все десять лет держались на уровне 160 000 автомобилей в год.

Еще важнее то, что у Subaru имелась специализация. Эти машины были дешевы. Или, как сказано в рекламе, «Недорогие, такими и останутся». Кроме того, у Subaru имелась и вторая специализация – полный привод. К середине десятилетия Subaru продавала половину полноприводных легковых автомобилей, предлагаемых в стране. Но это была лишь треть продаж Subaru в Америке. Что делать?

Нет ничего необычного в том, что у организации две специализации – обе убедительные и потенциально эффективные. Однако такие компании часто мечутся от одной специализации к другой, сбивая с толку потребителей и сотрудников. Таким организациям следует определиться с выбором и намеренно подчеркивать одну специализацию, развенчивая другую.

В случае Subaru две специализации особенно сильно сбивали с толку, поскольку противоречили друг другу. Как недорогая машина может иметь полный привод? Полноприводные машины должны быть дороже моноприводных.

Вместо того чтобы разобраться с проблемой (недорогие или полноприводные автомобили?), Subaru решила подняться по автомобильной лестнице. Компания попросила своего поставщика Fuji Heavy Industries создать спортивный автомобиль, который окрестила XT.

Благодаря обтекаемой форме и ярким цветам XT был совсем не похож на то, как выглядели другие Subaru. Когда сын возвращался на ранчо на новеньком XT, отец хмурился и говорил: «Я думал, мы договорились, что ты купишь Subaru».

«Но я так и сделал, папа».

Том Гибсон, президент американского отделения Subaru, называл это своей любимой автомобильной рекламой всех времен и народов. «Это был переход от дешевого и уродливого к экстра-классу». Дилерам она тоже понравилась, как и самим рекламщикам, которые дали ролику награду Clio как лучшей автомобильной рекламе года.

Полюбилась она и покупателям. Сначала. Хотя XT была почти в два раза дороже, чем средний автомобиль Subaru, за первый год компания продала 27 000 машин. Потом продажи стали неуклонно снижаться, и в конце концов этого автомобиля не стало.

Так происходит чаще всего. Когда компания предлагает продукт, совершенно выбивающийся из ее обычной линейки, первоначальный «шок» создает всплеск интереса. Потом шок проходит, то же случается и с продажами.

Этот феномен мы наблюдаем на примере Subaru XT, Acura NSX, Crystal Pepsi. За первый месяц тестовых продаж Crystal Pepsi завоевала 4 % рынка прохладительных напитков. Год спустя она исчезла.

В первый год после создания было продано 26 000 машин Acura NSX. Сегодня продажи составляют менее тысячи автомобилей в год и продолжают падать.

Запуск спортивного автомобиля XT в 1985–1986 годах совпал с пиком продаж автомобилей Subaru в США. С тех пор дела идут все хуже. Лишив линейку Subaru специализации, XT внесла свою лепту в ее упадок, который продолжается – с 183 000 машин в 1986 году до нынешнего объема – около 100 000 машин в год.

В 1991 году Subaru попробовала еще раз. Этот спортивный автомобиль назывался SVX, и, подобно XT, он стоил почти в два раза дороже средней Subaru. Пресса была от него в экстазе.

«Если эта серьезная заявка на участие в рынке люксовых купе, который находится под очень серьезной защитой, будет успешна только наполовину, – писал журнал Car & Driver, – она не только изменит значение слова Subaru, но и поднимет ставки вступления в игру следующих подобных машин». После первоначального взрыва продажи упали в два раза, повторяя историю модели XT.

Невозможно изменить то, что значит слово Subaru. Невозможно изменить то, что значит любое слово в сознании потенциальных клиентов. Единственное, что можно изменить, – само слово Subaru. Это в принципе неплохая идея.

Слово Subaru неблагозвучно, оно заканчивается на U. А неблагозвучное название трудно ассоциировать с такой престижной концепцией, как спортивный автомобиль. Для большинства людей спортивный автомобиль Subaru – это оксюморон[52].

С таким неудачным названием, как Subaru, специализация на недорогих автомобилях – хороший выбор. Если цена вопроса невысока, потенциальный клиент спросит себя: «От чего мне придется отказаться, чтобы сэкономить?» Volkswagen с большим успехом продавала Beetle – некрасивую машину по невысокой цене.

«VW 1970 года будет и дальше оставаться таким же некрасивым» – это было очень эффективное послание. Отсутствие красоты имело свое преимущество – высокую надежность автомобиля.

В свое время у Volkswagen имелась мощная специализация. Небольшие, надежные, недорогие и некрасивые машины. Так, в 1968 году в США Volkswagen продала 564 000 машин – это целых 57 % рынка импортных авто. Но VW отвлеклась от своей специализации.

В 1971 году компания предложила 412-ю модель. «Volkswagen предлагает вам новый Volkswagen. Большой», – гласила реклама. Сначала некрасивая, затем большая, а позже – элегантная?

Потеря фокусировки сопровождалась потерей доли рынка – по мере того как Volkswagen продолжала свой путь вниз. Практически каждый год в семидесятых и восьмидесятых Volkswagen теряла часть доли рынка. Сегодня компании принадлежит не более 7 % рынка импортных автомобилей, это всего 114 000 машин в год – сравнимо с объемом Subaru.

Многие компании прожили жизнь, подобную Volkswagen. Все начинается с пользующегося большим спросом продукта, который наносит компанию на карту рынка, как это сделал Beetle. Но спрос не вечен. Рано или поздно продажи начинают падать. Что следовало сделать Volkswagen?

На этом этапе игры у компании было три варианта: 1) следовать за рынком с более дорогими и крупными Volkswagen; 2) придерживаться первоначальной специализации или 3) запускать новые бренды, чтобы ухватить новые тенденции на рынке.