Запускать новые бренды, чтобы ухватить новые тенденции на рынке

Вместо того чтобы навязывать свои большие дорогие автомобили под брендом Volkswagen, компания могла создать один-два новых бренда. Этой удачной стратегии следуют Honda с Acura и Toyota с Lexus.

Volkswagen могла бы попробовать стать немецкой General Motors с брендом в каждой ценовой категории. Может быть, VW считала, что у нее есть бренды в каждой категории благодаря Golf, Jetta и Passat – основным линейкам.

Но существует огромная разница между таким брендом, как Volkswagen, и моделями, подобными Golf, Jetta и Passat. Не столько в словах, сколько в сознании. Когда потенциальный клиент видит незнакомый автомобиль, первое, что его интересует: «А что это за машина?»

Если ему отвечают: «Passat», он спрашивает: «А кто делает Passat?»

«Passat делает Volkswagen». Бренд – это имя компании, выпускающей продукт. Модель – это название, которое используется, чтобы отличить продукты, которые выпускает одна и та же компания. Потенциальные клиенты обычно считают разные модели одной компании одинаковыми, а бренды – разными, поскольку их создают разные компании.

А что же General Motors? В частности, кто делает Cadillac? Может показаться странным, но General Motors удалось вложить в умы людей мысль о том, что этот автомобиль выпускает Cadillac Motor Car Division, отдельная компания, которой владеет GM.

Если бы General Motors попыталась выпускать Chevrolet и Cadillac на одном конвейере и потенциальные клиенты об этом узнали, компании пришлось бы дорого за это заплатить. (Возможно, вы помните скандал, который произошел, когда General Motors начала ставить двигатели Chevrolet на Oldsmobile и Buick. «Если я плачу за “бьюик”, – кипятились недовольные владельцы Buick, – то я и двигатель, и все остальное хочу получить от “бьюика”!»)

Кто делает Audi? На самом деле подразделение компании Volkswagen, однако Audi – это отдельный бренд с собственными производственными мощностями и дилерскими сетями. Но Audi, как и Subaru, – неблагозвучное название, поэтому оно не поможет Volkswagen создать многоступенчатую специализацию.

Более того, репутация Audi была подорвана программой CBS 60 Minutes, появившейся в эфире в 1986 году под названием «Вышла из-под контроля». В программе показали кадры, как автомобиль Audi 5000 «внезапно ускоряется» (через год расследование показало, что это была ошибка водителя).

Восприятие важнее реальности. Продажи Audi резко упали, с 74 000 в год (до эфира) до нынешних 18 000 в год.

Если бы название Audi было более удачным, как, например, Mercedes-Benz, урон был бы меньше. Под более удачным я не имею в виду более известное или престижное название. Просто оно должно быть приятно на слух. Благозвучному наименованию все бы сошло с рук. А вот неудачное впитывает проблемы как губка.

Время идет. В один прекрасный момент любая компания столкнется с проблемами, которые встали перед Volkswagen. Должны ли мы 1) следовать за рынком с новыми моделями; 2) остаться здесь или 3) запускать новые бренды?

Первая стратегия проигрышная, поскольку размывает фокус. Большинство компаний следуют этой стратегии, полагая, что успеть за рынком важнее, чем сохранить сфокусированность.

Вторая стратегия может принести выигрыш – она оберегает первоначальную специализацию компании. Третья тоже способна привести к победе, потому что создает многоступенчатую специализацию.

А теперь отметим: нельзя недооценивать сложность и расходы на запуск нового бренда. Новые модели приходят и уходят, а новые бренды можно запускать очень редко. Но компании должны помнить: дорога к успеху выстлана брендами, а не моделями. Новые бренды – это, без сомнения, дорого, но кто сказал, что на пути к успеху вы сможете сэкономить?

Один из постоянно возникающих вопросов – должна ли компания превращать свое название в бренд. Нужно ли, например, General Motors ставить свое название на Chevrolet? С потребительской точки зрения, скорее всего, нет. Потому что вы хотите сохранить иллюзию, что Chevrolet – производитель бренда.

Именно поэтому Saturn выводили на рынок, подчеркивая, что это «Другая компания. Другой автомобиль». General Motors хотела создать иллюзию, будто Saturn – это автомобильная компания, а не подразделение GM, подобное Chevrolet.

Купилась ли публика на эту идею? Да, отчасти. Хотя люди знали, что Saturn – это часть GM, они чувствовали, что она «работает как отдельная компания».

Но с точки зрения множества других заинтересованных сторон, в том числе акционеров, финансовых аналитиков, банкиров и репортеров, добавление корпоративного названия полезно. Хороший компромисс – написать бренд большими буквами, а название компании маленькими.

Среднестатистический покупатель стирального порошка Tide с трудом найдет на нем название производителя Procter & Gamble, но где-то на коробке оно есть. Tide – это бренд, и не нужно, чтобы его путали с компанией-производителем.

Нет ничего плохого в том, чтобы купить бренд, который впишется в вашу многоступенчатую специализацию. Однако слишком много компаний, совершая приобретения, ищут «соответствие», а не «ступень». Если приобретение – это то, чего нет в компании-покупателе, считается, что соответствие достигнуто.

В 1989 году Ford купила Jaguar за 2,6 миллиарда долларов. Сделку описывали как идеальное соответствие. Автомобили Jaguar были небольшими, спортивными и недорогими, в отличие от большинства продуктов Ford Motor Company. Но в каком месте Jaguar вписывался в линейки Ford? Ford, Mercury, Lincoln, Jaguar – неубедительная лестница.

Владельцы Lincoln скорее перейдут на такую большую машину, как Mercedes-Benz, а не на маленький Jaguar.

Слияние не имело финансового успеха. За пять лет, в течение которых Ford владеет компанией, убытки Jaguar составили 1,3 миллиарда долларов. Более того, Ford была вынуждена влить в компанию дополнительные деньги на модернизацию производственных мощностей. Эти огромные инвестиции практически не имеют надежды на успех. Так стала бы Ford снова покупать Jaguar?

«Это непростой вопрос», – говорит CEO Ford Александр Тротман[54]. Подтекст звучит так: «Нет, но я не намерен признавать, что мы совершили ошибку».

Такую же ошибку совершила BMW, купив у British Aerospace Rover Group Holdings за 1,2 миллиарда долларов.

BMW приобрела две проблемы. Rover – компания без специализации, она выпускает под своим брендом как легковые автомобили, так и полноприводные внедорожники. Более того, дорогие внедорожники (Land Rover / Range Rover) повсеместно путают с Land Rover / Discovery, который значительно дешевле. Прогноз: еще один Jaguar.

Председатель совета директоров Motoren Werke Бернард Пишецридер считает: легковые автомобили Rover станут для компании дешевым проводником на такие рынки, как Латинская Америка, Индонезия, Индия, Китай и Филиппины.

Это маловероятно. В отличие от Fiat, Renault и Volkswagen, Rover известна не своими дешевыми малолитражками. Недорогой базовый автомобиль не вписывается и в узкоспециализированную стратегию BMW.

Что такое BMW? Это машина для вождения. Небольшая, мощная, маневренная, дорогая, сделанная в Германии. Стоит ли BMW идти вверх или вниз по лестнице? Отправляясь вниз, BMW столкнется с Volkswagen, Fiat и Renault. Не слишком привлекательная перспектива, если учитывать то, что олицетворяет BMW. Однако пойдя вверх, компания начнет конкурировать с Mercedes-Benz.

Но в категории всегда есть место для двух брендов. Coca-Cola и Pepsi-Cola. McDonald’s и Burger King. Chevrolet и Ford. Cadillac и Lincoln. В верхнем эшелоне Mercedes-Benz уникальна. Альтернатив ей нет.

Определенного успеха BMW добилась благодаря автомобилям седьмой серии. В год компания продает около 15 000 этих машин на рынке США по базовой цене 58 000 долларов. BMW может создать для них бренд верхнего эшелона, благодаря которому она будет выступать на равных с Mercedes.

Продавать автомобили седьмой серии под вторым брендом стоит по двум причинам. BMW будет специализироваться на машинах для вождения меньшего размера, кроме того, у компании появится роскошный бренд, который позволит ей конкурировать с Mercedes-Benz.

Хорошим шаблоном создания многоступенчатой специализации может служить журнальный бизнес. Вероятно, самый преуспевающий издатель журналов сегодня – это компания Time. Она не стала называть свой второй журнал Time for Business. Вместо этого было придумано название Fortune.

Журнал Life не стали называть Time for Pictures. Sports Illustrated не получил наименование Time for Sports. Money не стал Time for Finance. А People – это не журнал Time for Celebrities. Entertainment Weekly – не Time for Entertainment.

Time, Fortune, Life, Sports Illustrated, Money, People, Entertainment Weekly. Много ступеней одной корпоративной стратегии с единой специализацией: новости.

Новости мира, бизнеса, спорта, личных финансов, знаменитостей, мира развлечений и новости в картинках. Концепцию Life подорвали телевидением, но шесть прочих журналов остаются сильными, прибыльными изданиями.

Как и старая добрая Time, другие компании могут иметь единую специализацию и несколько брендов, каждый с присущими только ему особенностями.

Жертвуя индивидуальностью бренда, желая подчеркнуть связь с компанией-производителем, вы нарываетесь на неприятности. В начале семидесятых Saturday Review решила издавать четыре разных журнала. В их названиях подчеркивалась связь с издательством, чтобы потребители поняли: новые издания твердо стоят на ногах.

• Saturday Review: The Arts.

• Saturday Review: Education.

• Saturday Review: The Society.

• Saturday Review: The Sciences.

Провал был полным. Лишь около года спустя Saturday пересмотрела ситуацию и решила считать дело законченным, по отчетам, потеряв на этом 17 миллионов долларов. Тогда 17 миллионов были большими деньгами.

Основав в 1976 году International Data Group, Пэт Макговерн следовал другой стратегии. Его первое издание Computerworld было дополнено 235 другими (каждое имело отдельное название). Сегодня они выходят на 24 языках в 67 странах. Совокупный доход компании превышает миллиард долларов, он растет на 15 % в год.

Все издания IDG связаны с компьютерами. «Мы сохраняем нашу специализацию – информационные технологии – и растем вместе с отраслью», – говорит г-н Макговерн. Один из ключей к успеху компании – глобальный масштаб ее деятельности. IDG пришла в Японию в 1971 году, в Германию – в 1975-м и в Бразилию – в 1976 году.

В стремлении к росту компании часто расширяют свою продуктовую линейку в национальном масштабе, хотя успех скорее сопутствовал бы им, используй они те же ресурсы для выхода на глобальный рынок. Узкоспециализированная продуктовая линейка на международной арене – более удачный ход, чем широкая линейка на внутреннем рынке. Глобальная стратегия позволяет расти, не теряя сфокусированности.

Отделившаяся от General Mills компания Darden Restaurants имеет узкую многоступенчатую специализацию. Это крупнейший в мире собственник ресторанов с неформальной обстановкой. Darden владеет двумя брендами, специализирующимися на разных кухнях: Red Lobster и Olive Garden.

Благодаря этому Darden способна расти в двух направлениях, не теряя фокусировки. Кроме того, компания может добавлять ступени – рестораны разных кухонь – и продвигаться дальше на международной арене.

Один из классических примеров многоступенчатой специализации – Wrigley. Вот уже более ста лет у Wrigley только одна специализация: жевательная резинка.

Большую часть своего существования компания продавала три бренда жевательной резинки: Juicy Fruit, Spearmint и Doublemint. Рынок менялся и резиновый гигант добавил Big Red – чтобы не отстать от коричной тенденции, Extra – чтобы взлететь на волне жевательной резинки без сахара, и Freedent – нелипнущую жевательную резинку. Последний из новых брендов – Winterfresh для освежения дыхания.

Успехи Wrigley последнего десятилетия потрясают. Продажи растут каждый год, с 590 миллионов долларов в 1984 году до 1,6 миллиарда в 1994-м. Еще удивительнее то, что чистая прибыль также стабильно растет, с 7 % продаж в 1984-м до 14 % сегодня. (Мы говорим о жевательной резинке, а не о компьютерных чипах.)

Половина американцев жует резинку, и у Wrigley – половина рынка. Wrigley уже получает половину своего дохода из-за рубежа, и в ближайшем будущем эта доля должна значительно вырасти. Узкая специализация на одном продукте просто обязана давать компании множество преимуществ.

Wrigley постоянно снижает производственные затраты, что позволяет ей удерживать низкие цены и не пускать на рынок конкурентов (другой фирменной жевательной резинки практически не существует). Низкие производственные затраты позволяют проводить дорогостоящие рекламные кампании. На рекламу Wrigley тратит 7 % продаж, или 120 миллионов долларов в год, что не наносит удара по прибыли компании.

Чтобы доминировать на рынке, компании с такой узкой специализацией, как Wrigley, будут использовать стратегию «высоко/низко»: высокий объем продаж и высокие рекламные расходы в сочетании с низкими производственными затратами и низкими ценами.

В розничной торговле такую стратегию называют «убийцей категории». В производстве у нее нет названия, но четыре ее последователя – это Intel, Compaq, Coca-Cola и Wrigley.

Тот, кто доминирует на рынке подобно Wrigley, может позволить себе тратить деньги на то, чтобы увеличивать долю рынка, а не просто на свои бренды. Говорят, что рекламная кампания Wrigley «Когда нет возможности покурить» значительно повысила продажи жевательной резинки.

Благодаря многоступенчатой специализации Wrigley уже много лет ведет себя последовательно. Вот, например, рекламная кампания Doublemint «близнецы» началась еще в шестидесятых. Doublemint – лидер продаж Wrigley, а близнецы, кажется, будут жевать резинку вечно.

По словам одного финансового аналитика, «Wrigley – это противоположность двум парням из Нью-Йорка, которые носят костюмы по три тысячи долларов и пытаются понять, как поделить мир».

Похоже, между тем, что Wrigley сделала с жевательной резинкой, и тем, что Hallmark делает с поздравительными открытками, много общего. Но это только на первый взгляд.

Как и у Wrigley, у Hallmark – многоступенчатая стратегия: открытки Hallmark для дискаунтеров, Pet Love – для владельцев домашних животных и Shoebox – юмористические открытки. Эта стратегия работает. Hallmark также принадлежит почти половина рынка.

Но в отличие от Wrigley, стратегия Hallmark не едина. За много лет существования организация купила и продала ювелирную компанию (Trifari), фирму, выпускающую рамки для картин (Burnes of Boston), инвестировала в телевидение на испанском языке (Univision), вложила миллиард долларов в кабельную компанию.

Hallmark все еще безнадежно диверсифицирована. Binney & Smith выпускает цветные карандаши Crayola, Litho-Krome занимается печатью. Недавно за 365 миллионов долларов компания купила производителя телевизионных программ, она владеет большим количеством недвижимости.

«Скоро ли Hallmark поправится?» – так звучит заголовок статьи в Business Week. «Прибитый к земле своими магазинами, открыточный гигант гибнет», – утверждал автор. Доход на акции этой частной корпорации оценивается в 8 %. (У Wrigley’s он составляет 37 %.)

Трудно сказать, насколько плохи дела Hallmark. Но Business Week утверждает, что доля прибыли 20 000 работников Hallmark, которые владеют третьей частью компании, упала с 10 % зарплаты в 1990 году до 6,5 % в 1994-м.

Похоже, менеджмент компании не понимает, что ей нужно вновь специализироваться на поздравительных открытках. Руководство все еще находится под впечатлением блеска бренда Hallmark и как можно большего расширения продуктовой линейки. «Мы могли бы открыть несколько взаимных фондов, и люди покупали бы их, – хвастается CEO Hallmark. – Такова сила нашего бренда».

Чушь. Сильны только бренды, имеющие узкую специализацию. Некоторым организациям удалось построить сильную многоступенчатую специализацию вокруг некоего характерного атрибута – общего для разных продуктов.

Вот, например, роскошь. Vendorne Luxury Group посвятила себя созданию и приобретению брендов, которые соответствуют определению роскоши: «качество, подлинность и достоверность».

Среди брендов компании ювелирные изделия Cartier, товары для мужчин Alfred Dunhill, ручки Montblanc, часы Piaget и Baume & Mercier, галстуки Sulka, модная одежда Karl Lagerfeld. Впечатляющий список.

Стоит упомянуть о высоких результатах одного лишь бренда – Montblanc. Эти ручки, сделанные в форме сигары, захватили высший эшелон рынка, обошли своих традиционных конкурентов – ручки в форме сигареты Waterman и Parker от A.T. Cross и Gillette, которые стремятся наверстать упущенное.

Прибыль Vendome впечатляет. Продажи компании составляют около 2 миллиардов долларов, чистая прибыль достигает 13 % продаж. (По сути, Vendome Luxury Group – это две компании. Одна зарегистрирована в Люксембурге, вторая – в Великобритании, они связаны соглашением о парных долях. Акционеры владеют подразделениями Vendome, в которые входит по одной доле каждой компании.)

Используются простые корпоративные концепции, такие как «роскошь», – это дыхание будущего. Компания, сумевшая определить свое слово (например, «жевательная резинка», «безопасность» или «роскошь») и владеть им, сможет построить сильную международную организацию, которая будет доминировать в отрасли, в категории или в сегменте рынка.

Узкая специализация становится движущей силой, помогающей обойти конкурентов и сделать компанию доминирующим игроком на выбранном ею рынке. Сфокусированность – не роскошь, это необходимый элемент бизнеса будущего.

Многоступенчатый подход имеет на удивление преуспевающих сторонников. Возьмем джинсы Levi’s. Этот бренд любят по всему миру. Он находится на том же уровне, что и Coca-Cola, McDonald’s и Marlboro.

Можно подумать, что Levi Strauss (владелец Levi’s) – крупнейший продавец джинсов в США, но это не так.

Крупнейший продавец джинсов в США – это корпорация VF (расположенная в Вайомиссинге). У VF два крупных джинсовых бренда (Lee и Wrangler), которые в совокупности обходят Levi’s по продажам. Два бренда обеспечивают VF гибкость, необходимую, чтобы удовлетворить потребность магазинов в эксклюзивности.

Более того, VF сохраняет индивидуальность всех брендов за счет того, что у каждого – своя штаб-квартира. Lee Apparel расположена в Менриаме. Wrangler – в Гринсборо.

Может ли VF сэкономить, объединив штаб-квартиры в одном месте? Безусловно. Удачная ли это идея? Конечно, нет.

Но и Levi учится. Около года назад Levi Strauss запустила свою линейку одежды Dockers на все случаи жизни и купила бренд Brittania, который переориентировала на дешевую одежду для магазинов сниженных цен.

Теперь у Levi Strauss три ступени в одежной лестнице: Brittania, Levi’s и Dockers. Три этих сильных бренда должны помочь Levi Strauss сохранить свою роль крупнейшего в мире производителя фирменной одежды, по крайней мере в краткосрочном плане.

В долгосрочной перспективе Levi Strauss уязвима из-за своей возрастной направленности. Вырастая, люди обычно держатся за бренды, которые им нравились в молодости.

Тридцати-сорокалетние, как показывает недавно проведенное исследование, выбирают Levi’s как бренд номер один: они «сильнее всего ассоциируют его со своим поколением» (Coke была в этом списке третьей, Macintosh – четвертым). Для Levi Strauss это палка о двух концах.

Плохо то, что молодежь сегодня предпочитает мешковатый стиль хип-хоп. Они не носят джинсы 501. Дети не хотят слушать музыку и носить одежду, которая нравится их родителям. Им нужна своя музыка и свои бренды. В революционное сознание наших детей не вписывается ничего, кроме нескольких альтернативных городских брендов одежды.

Levi Strauss следует запустить новый бренд, который станет униформой детской революционной армии. Это должен быть именно новый бренд, а не расширение линейки Levi’s. Дети хотят чего-то своего, а не вариаций взрослого бренда.

Так, в 1989 году Карл Уильямс запустил бренд одежды уличной моды, который быстро пошел в гору. Продажи продуктов под названием Karl Kani достигают 60 миллионов долларов в год.

Компаниям следует помнить: нужно обращать больше внимания на то, что происходит внизу лестницы, а не наверху. Лучшая цель нового бренда – молодежь, которая гораздо восприимчивее ко всему новому, поскольку ищет способ отличить свое поколение от других. Чем старше вы становитесь, тем больше держитесь за все привычное, в том числе и бренды.

Многие старые компании погибли, потому что слишком старались сохранить свои бренды с помощью расширения продуктовой линейки и других методов. А следовало выпустить на рынок новый бренд, предназначенный для молодых потребителей.

В идеале у каждой компании должно быть множество ступеней или брендов при узкой специализации, они добавляли бы новые бренды снизу, отправляя на покой те, что находятся наверху лестницы.

Работу этого метода проще всего проследить на примере такой быстро меняющейся категории, как духи. Так, Calvin Klein запустила аромат Obsession, который имел большой успех. За ними последовал Escape, еще один победитель. Недавно у Calvin Klein появился очередной пользующийся большой популярностью продукт – CK One.

Chanel, напротив, старается держаться за название Chanel со своими классическими духами Chanel № 5, Chanel № 19 и Coco. Но их рынок постепенно отмирает вместе с их клиентами.

Большинство компаний действует как Chanel, а не как Calvin Klein. Они тратят целые состояния в попытке спасти старые бренды, вместо того чтобы инвестировать в новые. Поэтому на рынке такой разброд, потребители мечутся от одного бренда к другому – ведь лидеры не в состоянии поставлять новые бренды, которые нужны более молодым покупателям.

• Не Parker запустила новый бренд «толстой» ручки, а Montblanc.

• Не Coca-Cola предложила напиток New Age, это была Snapple.

• Не Seiko стала продавать модные часы, это сделала Swatch.

Трудно найти примеры компаний, которые последовательно сохраняют многоступенчатую специализацию. Несмотря на первоначальные успехи General Motors, со временем концепция развалилась.

Однако мы наблюдаем множество примеров многоступенчатой специализации на лестнице одного продукта. К несчастью, многие из этих лестниц погребены в компаниях, у которых специализация отсутствует. Их тактика разумна, а стратегия – нет.

Возьмем Sara Lee – организацию, которая выпускает чизкейки и колготки. С 1960 года компания (известная ранее как Consolidated Foods Corporation) совершила более 150 приобретений.

Среди купленных ею продуктов – пылесосы Electrolux, крем для обуви Kiwi, чулочные изделия Hanes, мясные продукты Jimmy Dean, спортивная одежда Champion и одежда Playtex. Хотя многие из этих покупок были выгодны, все вместе оставило компанию без всякой специализации, которая на своем пути столкнется с множеством проблем.

Но часть подразделений Sara Lee прекрасно работает. Sara Lee – крупнейший в мире производитель чулок и носков, и к этому компания пришла не за счет продажи одного бренда.

Ее подразделение Hanes – крупнейший бренд колготок, которые продаются в универсальных магазинах. В универмаги приходит все меньше женщин, они реже совершают там покупки. Поэтому Hanes искала другой канал дистрибуции. В какой магазин каждая женщина ходит хотя бы раз в неделю?

Очевидно, в супермаркет. Но там не продаются колготки. Именно поэтому данный канал дистрибуции оказался золотым дном. Восемьдесят процентов успеха в бизнесе принадлежат тому, кто пришел туда первым. Hanes стала первой в сетях супермаркетов.

Следующее важное решение – название. Привычка подсказывала что-нибудь вроде «Новые Hanes» или нечто подобное, непременно подчеркивающее, что Hanes – крупнейший продавец колготок. Но многоступенчатый подход требует отдельного, уникального названия для следующей ступени. Выбор пал на бренд L’eggs[55]. (Чтобы подчеркнуть это название, колготки были упакованы в белые пластиковые коробочки в форме яйца.)

Это было великолепно. Теперь бренд приобрел название, которое впечатало канал дистрибуции в умы потребителя. Где покупать L’eggs для ваших ножек? Там же, где вы покупаете яйца.

Сегодня L’eggs – бренд колготок номер один в США, ему принадлежит 25 % рынка. На L’eggs приходится около двух третей продаж колготок Sara Lee, а это миллиард долларов.

Hanes и несколько небольших брендов приносят остальное. С двумя своими брендами Sara Lee доминирует в большей части каналов дистрибуции колготок.

Tambrands – еще одна корпорация, недавно осознавшая необходимость в многоступенчатой специализации. Большую часть своей шестидесятилетней истории компания была сосредоточена на одном бренде – Tampax, доминирующем бренде тампонов.

Tambrands, по примеру многих, пыталась не только расширять продуктовую линейку (тампонов Tampax), но и диверсифицироваться в такие продукты, как тесты на беременность, косметика и гигиенические прокладки. Ничего из этого не вышло.

Между тем доля рынка Tampax упала с почти 60 до 50 %. Правление вышло на тропу войны и уволило двух CEO: одного в 1989-м, второго – четыре года спустя. Наконец компания опробовала стратегию, к которой нужно было обратиться уже много лет назад, – несколько брендов.

Вопрос стоял так: бумага или пластик? Tampax – это «настоящий» бумажный тампон, а Playtex – новый пластиковый. К несчастью, молодые женщины считают Tampax устаревшим, а Playtex – современным и модным. Основная идея – «поколение Playtex».

Поэтому Tambrands предложила Satin Touch, бренд с картонным аппликатором, который на вид и на ощупь напоминает пластик, но пригоден для смывания в унитаз (он биоразлагаем, как Tampax). Теперь у Tambrands две ступени на лестнице тампонов. Tampax – традиционная синяя коробочка для старшего поколения, Satin Touch – ярко-розовая для молодежи.

Еще один пример. Black & Decker – крупнейший в мире производитель автоматических инструментов, но, как и Sara Lee, компания столкнулась с финансовыми трудностями, купив в 1989 году Emhart за 2,7 миллиарда долларов. Несмотря на неудачный ход, у Black & Decker хватило ума создать дополнительный бренд к своему бренду инструментов.

Предложенный потребителю в 1992 году DeWalt – это новый бренд для профессионалов, в то время как инструменты Black & Decker предназначены для любителей, их рынок – это товары категории «сделай сам».

Перед запуском бренда DeWalt компании принадлежало всего 10 % рынка профессиональных инструментов. Его столпом считалась японская Makita, ей принадлежало около 50 %.

Новому бренду DeWalt, который в Black & Decker называли «концепцией Acura», сопутствовал невероятный успех. Менее чем за три года он превратился в бизнес стоимостью 350 миллионов долларов, стал лидером рынка в области профессиональных автоматических инструментов, вышел на второе место после Black & Decker.

Есть много методов сегментирования многоступенчатой лестницы. Самое важное – последовательность ступеней. Им нельзя позволить накладываться друг на друга, потому что в противном случае вы будете конкурировать сами с собой. Это не случится, если вы сосредоточите всю лестницу на одном атрибуте продуктовой линейки. Вот примеры:

• Цена. Лучший пример такой лестницы – та, которую создал Альфред Слоун в General Motors. У каждого бренда – свой ценовой диапазон, они не пересекаются. Среди других примеров – бритвы (Trac II, Atra и Sensor) помогают Gillette доминировать на рынке бритья. И сорта пива (Busch, Budweiser, Michelob), с помощью которых Anheuser-Busch вышла на первое место среди пивоварен.

• Возраст. Бренды и продукты стареют, как и люди. Если ваши нынешние бренды выходят на пенсию, эффективная стратегия – предложить новый бренд, направленный на молодежь. Когда в 1936 году на рынке появились тампоны Tampax, ими пользовались только молодые женщины. Сегодня Tampax стал «брендом для мамы». Satin Touch – для молодежи.

• Кухня. Darden Restaurants (Red Lobster и Olive Garden) – это рыбные рестораны и рестораны итальянской кухни. По мере роста компании имеет смысл открывать новые заведения с другой кухней, которая удовлетворит иные вкусы. Однако после начала работы сети фастфуда или ресторанов смешанной кухни, новые бренды Darden Restaurants будут пересекаться с существующими и подорвут собственный бизнес. Соперничать нужно с конкурентами, а не с самим собой.

• Система дистрибуции. Между каналами дистрибуции существует жесткая конкуренция. Продавать один бренд по конкурирующим каналам очень сложно. Что если бы Hanes продавала в супермаркетах колготки под собственным названием? Что бы произошло с колготками, которые компания продает в универмагах? Решение – отдельный бренд, созданный специально для каждого канала дистрибуции.

Лестниц, на которых можно создавать разные бренды вокруг определенного признака, не так уж много. Их число ограничено нашим воображением. В прошлом преуспевающие компании хватались за благоприятные возможности, которые не приходили в голову их конкурентам. Лестница в области системы дистрибуции – одна из недавних разработок. В будущем возникнут новые возможности, которые сегодня еще никому не известны.

Даже преуспевающим предпринимателям не всегда удается превратить первые успехи в многоступенчатую специализацию. Например, Уэйн Хайзенга.

Немногие добились такого же успеха, как он, – сначала в Waste Management, а потом в Blockbuster Entertainment. Его модель была одинакова для обеих компаний: создать концепцию, вывести на суд общественности, а затем быстро расширяться, скупая конкурентов.

Но Хайзенга почему-то не последовал этой схеме в музыкальном бизнесе. Вместо того чтобы создать еще один Waste Management или Blockbuster, он расширил Blockbuster Video в музыку.

Сегодня у компании более пятисот магазинов Blockbuster Music. Будет ли им сопутствовать успех видеопрокатов? Маловероятно.

Что такое Blockbuster? Это место, где вы берете напрокат видео или покупаете музыку? Вместо того чтобы строить лестницу с отдельными ступеньками, Blockbuster пошел по хорошо проторенной дорожке расширения специализации.

Blockbuster не только с опозданием начала продажу музыкальных записей, но и не учла, что это очень конкурентная область, где единственное преимущество – низкая цена.

Ту же ошибку сделала Continental Airlines. Эта авиакомпания разделилась надвое, чтобы обслуживать сразу два рынка, полносервисный и дискаунтный. Но она забыла дать своим дешевым услугами другое название.

В октябре 1993 года Continental самоуверенно представила на суд потребителя авиакомпанию сниженных цен CALite, поддержав ее широкой рекламной кампанией за 60 миллионов долларов.

Но многие потенциальные пассажиры ассоциировали CALite с California, а не с Continental. Из-за путаницы название вскоре изменили на Continental Lite. В любом случае концепция была обречена на провал. К тому времени, когда в июле 1995 года компания закрылась, убытки Continental на Lite составили 140 миллионов долларов.

Невозможно иметь многоступенчатую специализацию с таким названием, как Continental. Новому перевозчику нужно было новое название, полностью отличающееся от имени материнской компании. Пользовался бы успехом Saturn, если бы назвался Cadillac Lite? Вряд ли.

Помимо названия тут была и другая проблема. Стоило ли Continental раздваиваться, чтобы создать вторую ступеньку в авиационной лестнице? Думаю, нет. Зачем авиакомпании, которой принадлежало менее 10 % внутреннего рынка перевозок, делить свои ресурсы и пытаться конкурировать с подобными American и United? Это бессмысленно.

Есть и еще одна проблема. У самой Continental нет специализации. Что такое Continental? Как сказал один пассажир: «Я знаю Continental. Это авиакомпания, которая два раза была банкротом».

У Continental хорошее название, в истории этой авиакомпании бывало разное. На каком сегменте рынка ей следовало сосредоточиться? Идея CALite хороша, но ее плохо претворили в жизнь. Можно было пойти дальше и сделать авиакомпанию клоном Southwest Airlines. Continental – и так авиакомпания-дискаунтер, себестоимость ее полетов (восемь центов на пассажиро-километр) одна из самых низких в отрасли.

Continental могла стать единственной авиакомпанией-дискаунтером с «общенациональным» именем и репутацией. «Широкомасштабное обслуживание. Низкие цены».

Еще она компания, которая демонстрирует, что перед лицом более крупных конкурентов распылять силы не имеет смысла, – это American Express. В то время как карточки Amex продолжают терять позиции по сравнению с Visa и MasterCard, компания постоянно растрачивает силы на разные варианты своей основной карточки.

Последнее предложение – American Express Optima True Grace. Это кредитная карточка «с секретом». Владельцы большинства кредитных карточек начинают платить проценты сразу, как только задолженность переходит на следующий месяц. Держатели True Grace начинают платить проценты только через двадцать пять дней после подведения месячного итога, даже если задолженность не покрыта.

По сути, компания предлагает кредитную и платежную карты под одним названием – American Express, – что вносит ту же путаницу, что CALite и Continental. Часы тикают, но Amex создает на своей карточной лестнице дополнительные ступени, хотя ей следовало бы сосредоточиться на выправлении ситуации со своей основной картой. Распылять силы перед лицом превосходящего врага – почти всегда стратегическая ошибка.

Сила компании в том, что название и репутация ее бренда прочно вошли в сознание потребителей. Назвав два продукта одним именем, она режет свой бренд надвое. Ну а два названия удвоят ее силу.

Именно поэтому многоступенчатая специализация должна стать целью любой динамичной компании. Достигнув определенного предела, вы можете развиваться единственным способом – предложив потребителю второй бренд.

С одним брендом вы никогда не получите больше 50 % рынка. Как ни сильны бренды Marlboro и McDonald’s, первому принадлежит менее 30 % рынка сигарет США, а второму – менее 35 % рынка сетей бутербродного общепита.

Конечно, есть несколько брендов, завоевавших значительную долю рынка. Много лет назад как Kodak, так и Gatorade принадлежало по 90 % их рынков. Сегодня под давлением Fuji доля рынка любительской фотопленки, принадлежащая Kodak, уменьшилась до 70 %. Под давлением PowerAde и All Sport доля Gatorade снизилась до 80 %. Можно ожидать, что падение продолжится.

В вакууме легко иметь 100 % рынка. Когда-то Jeep принадлежал весь рынок внедорожников. Со временем появляются конкуренты, которые постепенно отъедают куски рынка, оставляя лидеру не более 50 %.

Вместо того чтобы засучить рукава и попытаться получить назад потерянную долю, лидерам стоит подумать о своевременном запуске второго бренда.

Что значит своевременный? Лидеры не должны отвечать конкурентам. Им следует откликаться на представившиеся благоприятные возможности. То, что вы теряете долю рынка, вовсе не значит, что вам нужно запускать второй бренд. Скорее всего, его будет ждать провал, потому что он станет клоном ваших конкурентов.

Если доля вашего рынка составляет 90 % или упала с 90 до 50 %, то время запуска нового бренда настанет, когда вы найдете новую специализацию.

Tambrands нашла новый материал на основе целлюлозы. Он имеет все преимущества пластикового аппликатора Playtex, который, однако, можно смывать в унитаз, как Tampax.

Такова была новая специализация бренда Satin Touch. Точную копию Playtex ждал неминуемый провал (на самом деле Tambrands пыталась запустить такой продукт под брендом Tampax, но он канул в небытие).

Gillette – еще один пример компании, которая сохраняет долю американского рынка выше 50 % благодаря разумному использованию новых брендов. И опять новые бренды запускают, только когда Gillette доводит их до совершенства благодаря четкой специализации.

Сначала была первая бритва с двойным лезвием Trac II. Затем – Atra, первая регулируемая бритва. И наконец, Sensor, первая бритва с амортизирующими лезвиями. Три бренда, три ступени на бритвенной лестнице, доля рынка которых равна почти 65 %.

Многоступенчатая специализация работает в казино ничуть не хуже, чем в бритвах. Сравните The Donald с The Stephen. The Donald владеет тремя казино-отелями в Атлантик-Сити, все они называются Trump. Это Trump Taj Mahal, Trump Plaza и Trump Castle.

Есть два типа игроков: одним нравится The Donald, другим – нет. Trump разделила своих последователей на три рынка. Не очень удачный подход. Неудивительно, что в последние годы у The Donald такие финансовые проблемы.

У The Stephen три отеля-казино в Лас-Вегасе. Но Стивен Уинн придал каждому из них уникальные черты. Одно из них – Golden Nugget[56], казино в центре города для серьезных игроков. Mirage с извергающимся вулканом и белыми тиграми. Treasure Island оформлено в пиратском стиле.

Уинн строит еще два казино-отеля в Лас-Вегасе. Он не собирается называть их «Мираж-2» или «Золотой самородок-младший». Bellagio будет высококлассным заведением в итальянском стиле, а Monte Carlo (совместное предприятие с Circus Circus) – казино-отелем для экономных клиентов в викторианском стиле.

Уинн остался в выигрыше и с Golden Nugget в Атлантик-Сити, которое он открыл в 1980 году и продал Bally Entertainment семь лет спустя. Когда Уинн был владельцем, Golden Nugget, по некоторым отзывам, считалось самым прибыльным казино в городе.

С тех пор дела быстро пошли на спад. Бэлли, владелец Park Place, сменил название Golden Nugget на Bally’s Grand (на что же еще?).

Bally’s Grand стабильно находится на нижней границе доходности среди двенадцати казино города. Оно наступает на те же грабли, что и Trump. Невозможно иметь два сильных, преуспевающих бренда с одним названием (в разных городах – пожалуйста).

При единой специализации нужны разные ступени и разные названия. Иначе вы запутаете клиентов и разделите потенциальный бизнес пополам.

Вероятно, Уинн хотел сохранить название Golden Nugget на случай возвращения в Атлантик-Сити. В этом случае Бэлли не стоило покупать его казино. Без бренда большая часть бизнеса ничего не стоит. Чего стоила бы Coca-Cola Company без бренда Coca-Cola? Лишь малую часть тех 93 миллиардов долларов, в которые компанию оценивает рынок.

Еще один пример преуспевающей организации с множеством брендов – Hospitality Franchise Systems (теперь HFS). Ведущий франчайзер в гостиничном бизнесе HFS не владеет и не управляет отелями. Все, что делает компания, – предоставляет право на эксплуатацию более 4000 гостиниц (в которых 420 000 номеров) под брендами Days Inn, Howard Johnson, Park Inn, Ramada, Super 8 и Villager. Ее доход за последний год составил 313 миллионов долларов, чистая прибыль – 17 %.

Аналитики не одобрили решение компании купить Century 21 (которая занимается продажей и брокерскими операциями с недвижимостью) у Metropolitan Life более чем за 230 миллионов долларов. CEO HFS говорил о синергии между рынками гостиничных номеров и недвижимости. (Metropolitan Life не удалось найти синергию между продажей недвижимости и ипотечным кредитованием или продажей недвижимости и страхованием.)

Очень жаль. У компании была единая специализация (франчайзинг отелей) с множеством ступеней (шесть брендов). Введение в систему Century 21 лишает ее специализации.

Если бизнес недвижимости будет двигаться в правильном направлении, дела в сети Century 21 могут пойти хорошо. Но что станет с основным гостиничным бизнесом? Страшно не потерпеть неудачу с новым бизнесом. Страшно отвлечь менеджмент от основного бизнеса, на котором он фокусируется.

Еще один франчайзер (и оператор) отелей Marriott International оценил систему нескольких брендов. Многие годы он впустую растрачивал название Marriott, награждая им ряд разных гостиниц: Marriott Hotels, Marriott Suites, Courtyard by Marriott и отели Marriott Marquis на Манхэттене и в Атланте. Теперь компания создала бренд для нижнего эшелона рынка (Fairfield Inns) и купила еще один (Residence Inns).

Вместо того чтобы использовать название Marriott Marquis в верхнем эшелоне, компания приобрела 49 % Ritz-Carlton с возможностью выкупить остальные 51 % в течение нескольких лет.

Ritz-Carlton (наряду с Four Seasons) – так называются дорогие отели по всему миру. С Ritz-Carlton наверху лестницы, Marriott в середине и Fairfield и Residence внизу у компании появилась сильная многоступенчатая специализация, которая будет служить ей многие годы.

Многие организации пытаются действовать в обоих направлениях. Они придумывают новое название для новой ступени лестницы, но связывают его со своим основным брендом. Например, «Courtyard от Marriott». Это отель Marriott или нет?

Ответ: и да, и нет. Это путаница от Marriott.

Arthur Andersen & Co. (доходы составляют 3,5 миллиарда долларов) – крупнейшая аудиторская фирма в США. Самая большая из «большой шестерки». Но рынок налоговых и аудиторских услуг не на подъеме, поэтому в семидесятых компания продвигала бизнес в области компьютерного консалтинга.

Сегодня Andersen Consulting (доходы в размере 3,2 миллиарда долларов) – мировой лидер в системной интеграции, конфигурации аппаратного обеспечения, конструировании программного обеспечения и обучении операторов для клиентов, в том числе для половины компаний из списка Fortune 500.

Andersen Consulting – это большая история успеха, но название – потенциальный якорь, который однажды начнет ограничивать рост компании. «Но мы слишком велики и удачливы, чтобы менять название», – вот обычный ответ таких преуспевающих организаций, как Andersen Consulting. На самом деле чем больше и известнее ваша компания, тем проще ей сменить имя. СМИ сделают всю работу за вас.

В 1972 году Standard Oil Company (Нью-Джерси) озаботилась путаницей между своим названием и названиями других «стандартных» компаний: калифорнийской Standard Oil Company, Standard Oil Company (Индиана) и Standard Oil Company (Огайо). Поэтому Jersey Standard сменила название на Exxon Corporation.

Благодаря шумихе в СМИ слово Exxon вошло во всеобщий обиход практически моментально. Любые важные изменения в крупной компании гарантированно получат широкое освещение в СМИ (необходимое, чтобы перемены произошли там, где это действительно нужно, – в сознании потенциальных клиентов).

Windows 95, New Coke, Newton, Edsel, Exxon – любой важный новый продукт или смена названия (удачная, неудачная или нейтральная) не пройдет незамеченной потенциальными клиентами, если привлечет внимание средств массовой информации. Опрометчивый поступок Exxon в 1972 году, по словам автора New Yorker Джона Брукса, «попрал старую аксиому бизнеса о том, что широко известная торговая марка священна и менять ее – настоящее самоубийство».

Суть не в переменах. Названия устаревают так же, как продукты, их иногда нужно менять. Вопрос в том, когда это делать? Лучше всего менять его только тогда, когда вы можете связать «новости» с переменой названия.

Смена названия Exxon стала громкой новостью, потому что СМИ сосредоточились на том, сколько миллионов долларов компания тратит на смену вывесок на заправочных станциях. Изменение названия корпорации без бензозаправок – это совсем не интересно.

При создании многоступенчатой специализации выбор названия важен, но нужно помнить и о других факторах. Вот шесть принципов, которые помогут вам создать многоступенчатую специализацию.

1. Сосредоточьтесь на общей продуктовой области. Легковые автомобили, компьютеры, жевательная резинка – вот вокруг чего можно создавать многоступенчатую специализацию. Набор брендов, за которыми стоят разные продукты, не имеет ничего общего с многоступенчатой специализацией. Сила любой стратегии в способности узко нацелиться на один рынок. Многоступенчатый подход позволит вам охватить большую часть рынка и затем отхватить по кусочку от каждого сегмента.

2. Выберите один атрибут рынка. Чаще всего это цена. Но могут быть и другие: система дистрибуции, размер, возраст, калории, пол. Выбирая сегмент по единственному признаку, вы не позволите спутать ваш бренд с другими.

3. Установите четкие различия между брендами. И вновь цена – самый простой вариант сегментации, поскольку так каждому бренду будет соответствовать определенное число. Четкое разграничение необходимо, так как вам нужно, чтобы каждый бренд имел свои отличия. Если цены пересекаются, один бренд будет неотличим от другого. Большая часть клиентов путает Oldsmobile и Buick, ведь они продаются практически в одной ценовой категории.

4. Придумайте разные, не похожие друг на друга названия брендов. Компании любят создавать семьи брендов с одинаковыми названиями. Это серьезная ошибка, она сглаживает различия, которые вы пытаетесь создать. Посмотрите, как называются последние модели Chevrolet: Cavalier, Camaro, Corsica, Caprice. Если у вас нет одной из этих машин, вам будет трудно различить их.

5. Запускайте новый бренд, только если вы можете создать новую категорию. Новые бренды не должны появляться, просто чтобы «заполнить пробел» в линейке. Помните, Edsel был призван заполнить пробел между Mercury и Lincoln. К несчастью для Ford, на рынке не нашлось места для этого автомобиля.

6. Постоянно контролируйте свои бренды. Иначе однажды вы поймете: ваша старательно построенная многоступенчатая специализация потихоньку разваливается.

Маркетологи любят все делать на скорую руку. Если не держать их в узде, они постоянно будут расширять продуктовые линейки и разрушат вашу многоступенчатую специализацию еще до того, как вы успеете сказать: «Где же ты, Альфред Слоун? Нам так тебя не хватает».