Процессуальные теории мотивации

В рамках процессуальных теорий мотивации также предполагается мотивирующая роль потребностей, однако сама мотивация рассматривается с точки зрения того, что же заставляет человека направлять усилия на достижение различных целей.

Имеются три основные процессуальные теории мотивации.

Теория ожиданий.

Теория ожиданий своими корнями уходит в 30-е гг. и связана в значительной мере с разработками Курта Левина. Основными же разработчиками данной концепции применительно к мотивации и поведению человека в организации можно назвать В. Врума, Л. Портера и Э. Лоулера.

Процесс мотивации по теории ожидания складывается как бы из взаимодействия трех блоков:

Усилия – Исполнение – Результат.

При этом усилия рассматриваются как следствие и даже результат мотивации. Исполнение рассматривается как следствие взаимодействия усилий, личных возможностей и состояния среды; а результат – как функция, зависящая от исполнения и от степени желания получить определенный результат.

Теория ожиданий – концепция, согласно которой количество труда, затрачиваемое работником, зависит от ожидаемого вознаграждения.

Рис. 14.5. Модель мотивации по Вруму

Поведение людей определяется не только потребностями, но во многом зависит от восприятия ситуации, ожиданий, связанных с ней, и возможных последствий сделанного выбора, желательностью вознаграждения.

Все, что человек считает ценным для себя и ради чего готов работать, называется вознаграждением.

Существует два типа вознаграждения – внутреннее и внешнее. Внутреннее дает сама работа, принося чувство гордости за успех, ощущение собственной значимости и т. п. А внешнее дается фирмой (денежные выплаты, продвижения по службе и т. п.).

Ожидание – это оценка вероятности некоторого события. В данном случае речь идет об ожидании определенных результатов деятельности или вознаграждения за них.

Ожидаемая степень удовлетворения потребностей называется валентностью. Если ожидания и валентность невелики, то мотивация обычно бывает слабой, и людей трудно чем-то заинтересовать.

Теория ожиданий основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения своих потребностей.

Теория справедливости.

Данная концепция предполагает, что если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Речь идет о том, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям, а затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, то у человека возникает психологическое напряжение. В этом случае необходимо мотивировать данного работника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс. Это можно сделать, изменив уровень затрачиваемых усилий либо уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им недоплачивают по сравнению с другими, могут работать менее интенсивно либо стремиться повысить вознаграждение.

Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне либо увеличивать ее.

Основной вывод теории справедливости для практики управления заключается в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда.

Рис. 14.6. Модель Портера-Лоулера

Менеджеру, однако, следует помнить, что оценка справедливости носит относительный, а не абсолютный характер. Здесь играет роль чувство личного «Я».

Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожидания и теории справедливости, т. е. в их модели фигурируют пять переменных:

1) затраченные усилия;

2) восприятие;

3) полученные результаты;

4) вознаграждение;

5) степень удовлетворения.

Согласно модели Портера-Лоулера достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Рассмотрим схему. Результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий, способностей и характерных особенностей, а также от осознания им своей роли в процессе труда. Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь, зависит от ценности вознаграждения и от того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением.

Достижение требуемого уровня результативности может повлечь как внутренние (чувство удовлетворения, самоуважение и т. п.), так и внешние (похвалы руководителя, премия, продвижение по службе) вознаграждения. Удовлетворение – это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле. Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

Вывод состоит в том, что результативный труд доставляет удовлетворение. Ученые считают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности труда. Практика управления подтверждает эту мысль: высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его.

Эта теория основана на том, что мотивация – функция потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Согласно этой модели результативность труда порождает удовлетворенность им, а вовсе не наоборот, как полагали сторонники теорий человеческих отношений.

Среди отечественных ученых наибольших успехов в разработке теории мотивации достигли Л.С. Выготский и его ученики А.Н. Леонтьев и Б.Ф. Ломов. Они исследовали проблемы психологии на примере педагогической деятельности, производственные проблемы они не рассматривали. Именно по этой причине их работы не получили дальнейшего развития. По нашему мнению, все основные положения теории Выготского подходят и для производственной деятельности.

Теория Выготского утверждает, что в психике человека имеются два параллельных уровня развития – высший и низший, которые и определяют высокие и низкие потребности человека и развиваются параллельно. Это означает, что удовлетворение потребностей одного уровня с помощью средств другого невозможно.

Например, если в определенный момент времени человеку требуется удовлетворение в первую очередь низших потребностей, срабатывает материальное стимулирование. В таком случае реализовать высшие потребности человека можно только нематериальным путем. «Не хлебом единым жив человек». Л.С. Выготский сделал вывод о том, что высшие и низшие потребности, развиваясь параллельно и самостоятельно, совокупно управляют поведением человека и его деятельностью.

Безусловно, эта теория более прогрессивна, чем любая другая. Однако она не учитывает высшие проблемные потребности человека.

Исходя из системного представления человеческой деятельности, можно утверждать, что человек принимает решения на уровне регулирования, адаптации и самоорганизации. Соответственно и потребности должны быть реализованы на каждом из указанных уровней одновременно. Можно сделать вывод, что низшие, высшие и самые высшие потребности развиваются параллельно и совокупно и управляются поведением человека на всех уровнях его организации, т. е. существует тройственный характер удовлетворения потребностей через материальное и нематериальное стимулирование.

Таким образом, обобщенная теория мотивации должна быть построена с учетом реализации потребностей на уровне регулирования (первичные потребности), адаптации (более высокие потребности), самоорганизации.

В связи с тем, что существуют различные пути мотивации, менеджер в своей практической деятельности должен учитывать следующее:

Во-первых, установить набор критериев (принципов), которые наиболее сильно влияют на поведение сотрудника. Данные критерии, сведенные воедино, формируют личную философию, которая представляет собой основополагающее поведение.

Разработав личную философию, менеджеры могут создать такую рабочую среду окружения, которая будет способствовать мотивации сотрудников. Такая среда, или организационный климат, окажет существенное влияние на отношение к делу работников, воздействует на сотрудников, которые значительно легче и менее болезненно воспринимают правила и регламент организации;

Во-вторых, создать атмосферу, благоприятную для мотивации работников организации.

В-третьих, активно общаться со своими сотрудниками, поскольку, для того чтобы работник был полностью мотивирован и работал с полной отдачей (эффективно), он должен четко представлять себе и понимать, чего от него ждут. Это важно не только потому, что сотрудники знают об ожиданиях своих менеджеров, но им нужно говорить и о том, как они выполняют свою работу. Прямое общение с руководителем свидетельствует о его доступности в одинаковой мере для всех работников. Обратная связь обеспечивает крепкую основу для мотивации.