Глава 10. Планирование в менеджменте

Планирование представляет собой наиболее существенную из всех менеджерских функций, поскольку связано с целями, альтернативным выбором, определяет действия как перспективные, так и текущие. Планирование находит отражение во всех функциях менеджмента, но логически предшествует им, т. е. менеджер организует, контролирует, стимулирует и руководит в соответствии с планами.

Планирование – это базовая, стартовая функция менеджмента. Именно с составления планов начинается деятельность любой организации.

Планирование – процесс определения целей и приоритетных направлений развития организации, а также программы действий по их достижению.

Планирование – это заблаговременное решение вопросов: Что следует сделать? Когда следует сделать? Как следует сделать? Кто должен сделать? У планирования есть пять важных целей:

? снизить отрицательный эффект неопределенности внешней среды;

? сосредоточить внимание на главных задачах: добиться экономичного функционирования; способствовать интеграции деятельности различных подразделений в достижении целей предприятия;

? облегчить контроль. Для того чтобы планирование было эффективным, оно должно опираться на разнообразную и достоверную информацию о состоянии внешней среды, оперативно «улавливать» и предвидеть все происходящие в ней изменения.

В зависимости от возможности отслеживания состояния внешней среды выделяются:

? плановое реагирование (выявление изменений, происходящих во внешней среде, и адаптация структуры организации и ее деятельности к этим изменениям);

? упреждающее тонирование (будущие характеристики внешней среды прогнозируются, и, соответственно, характер будущей плановой деятельности «подстраивается» под ожидаемые внешние условия);

? активное плановое воздействие (определяются желательное состояние внешней среды и способы достижения такого состояния).

Само состояние внешней среды может квалифицироваться как контролируемое, частично контролируемое или неконтролируемое.

Существует несколько разновидностей планов, их можно сгруппировать следующим образом:

По уровню управления:

? корпоративные;

? отдельного предприятия;

? подразделения предприятия;

? проекта;

? задачи.

По временному признаку:

? перспективные (до 10–15 лет);

? среднесрочные (до 3 лет);

? годовые;

? оперативные (на квартал, месяц).

По типу:

? операциональные;

? тактические;

? стратегические;

? нормативные (бюджетные).

По временной ориентации в технологии разработки:

? реактивные (ориентация у плановиков на прошлое);

? инактивные (ориентация у плановиков на настоящее);

? преактивные (ориентация на будущее – упреждение);

? интерактивные (ориентация на взаимодействие, учитывает прошлое, настоящее и будущее как различные, но неразделимые аспекты планируемого).

По объекту (предметной области):

? производство;

? маркетинг;

? капитальное строительство;

? материальное снабжение и запасы;

? кадры;

? финансы;

? организационный;

? развитие (совершенствование);

? бизнес-план.

По составу лиц, участвующих в планировании: традиционное, осуществляемое профессиональными плановиками; партисипативное – с вовлечением в процесс планирования всех, кого оно непосредственно затрагивает.

План – это документ, фиксирующий решения относительно целей, стратегий, программ и распределения ресурсов. Чем сложнее объект планирования, тем больше планов, сложных и многосторонних, используется в управлении.

План с изложением ожидаемых результатов в числовом выражении – это бюджет. В узком смысле назначение бюджета состоит в сравнении фактических затрат с плановыми показателями и осуществлении на этой основе контроля. В более широком определении бюджет является финансовым планом, а также планом использования трудовых и материальных ресурсов.

На предприятии разрабатывается много видов бюджетов, которые можно объединить: в основной, операционный, финансовый.

Основной бюджет определяет потребности в капитале для достижения поставленных целей. Он состоит из трех финансовых документов:

? прогноза счета прибылей и убытков;

? прогноза движения денежных средств;

? прогноза баланса предприятия.

Основной бюджет разрабатывается на базе операционного и финансового. Первый состоит из бюджетов:

? продаж;

? производства;

? запасов;

? затрат на материалы;

? накладных расходов;

? прямых затрат на оплату труда;

? коммерческих расходов;

? управленческих расходов;

? прибылей и убытков.

Финансовый бюджет включает:

? инвестиционный бюджет;

? кассовый бюджет;

? балансовый отчет.

Фундаментом бюджетирования является правильная оценка объема продаж, а следовательно, хорошо «поставленные» маркетинговые исследования и как их результат – план маркетинга.

К сожалению, бюджеты быстро устаревают. Существует два направления смягчения этого недостатка:

1) создание «роллинг»-бюджетов. В каждый квартал годового бюджета вносятся небольшие дополнения, цель которых – переоценить следующие девять месяцев;

2) гибкое отношение к бюджету. Внесение изменений в существующий бюджет по мере их появления.