ПЛАНИРУЙ — ДЕЛАЙ — ПРОВЕРЯЙ — ВОЗДЕЙСТВУЙ

ПЛАНИРУЙ — ДЕЛАЙ — ПРОВЕРЯЙ — ВОЗДЕЙСТВУЙ

/

Наконец-то мы добрались до этапа внедрения! Вообще, многим так не терпится взяться за дело, что они стремятся сократить или обойти предшествующие этапы процесса. Но это роковая ошибка! Разве можно понять, что совершенствовать и сколько сил тратить, если нет четкого понимания проблемы? Вы можете целиться в несуществующую мишень. Л как узнать, в какую мишень стрелять, без тщательного анализа? Перед вами будет множество мишеней (потенциальных проблем и причин), и порой вы будете попадать в цель. Но добьетесь ли вы желаемого результата, стреляя не туда, куда нужно? Едва ли. Вы будете решать отдельные проблемы и считать, что делаете «правильные вещи», однако основные показатели результативности не улучшатся. Чтобы избежать этой печальной ситуации, вначале четко определите проблему и выполните анализ коренных причин и лишь потом приступайте к внедрению.

И все же не унывайте! Вы непременно дойдете до внедрения! На самом деле по отношению к некоторым несложным проблемам осмыслить ситуацию, найти и реализовать решение можно в течение одного короткого собрания. Но даже после того как вы на совесть потрудились и нашли подходящее решение для правильно сформулированной проблемы, не спешите передвигать оборудование, сооружать стеллажи или браться за иные дела. В соответствии со знаменитым циклом Шухарта (планируй — делай — проверяй — воздействуй) первый шаг — это планирование. В сущности, вся работа, проделанная до сих пор, — это часть планирования. Осталось разработать сам план действий.

ПЛАНИРУЙ: РАЗРАБОТКА ПЛАНА ДЕЙСТВИЙ

Есть масса инструментов и приемов, которые помогают разработать план действий, включая программные средства управления проектами. Однако если речь не идет о самых сложных проблемах, применение многих подобных инструментов равносильно стрельбе из пушки по воробьям. Основное положение дао Toyota состоит в том, что метод или инструмент не так важны, как мыслительный процесс и навыки сотрудников. План действий разрабатывается в русле данного положения. Важнейшая задача — обеспечить согласованное понимание плана и приверженность ему. Если план расплывчат, а перед каждым сотрудником не поставлена четкая задача, можно считать, что ресурсы используются нерационально и результаты будут минимальными.

В Toyota предложенное решение называют контрмерой. Философия Toyota предполагает, что проблемы никогда нельзя решить полностью. Можно лишь (при помощи контрмер) смягчить последствия проблемы. Контрмеры делятся на две группы:

1. Краткосрочные контрмеры.

2. Долгосрочные контрмеры.

В Toyota понимают, что по большей части контрмеры должны быть реализованы быстро (в пределах недели), поэтому характеристики «краткосрочные» или «долгосрочные» относятся к продолжительности действия контрмер. Краткосрочные контрмеры носят временный характер, представляя собой что-то вроде повязки, наложенной в порядке оказания первой помощи, чтобы облегчить боль, пока не будет реализовано более эффективное решение. Временное решение может стать постоянным, если лучшего решения не удастся найти. Принципиально следует всегда обдумать возможность немедленных действий, которые позволят быстро улучшить проблемную ситуацию.

К примеру, если установлено, что коренная причина низкого качества связана с инструментом, а для устранения проблемы необходимо внести в его конструкцию значительные изменения (долговременная контрмера), следует реализовать контрмеры краткосрочного характера, которые позволят снизить количество дефектов и предупредить передачу дефектов на следующую операцию (контроль на рабочем месте и защита от ошибок — пока-ёкэ). В примере с распиловкой из главы 15, где имела место проблема с объемом выработки, а одной из важных причин была продолжительная уборка, временные меры, нацеленные на минимизацию потерь производственного времени, заключались в том, что уборку поручили временным работникам, которые приводили рабочие места в порядок во время плановых остановок линии на обед и перерывы. Эти меры позволили быстро получить позитивный результат, не дожидаясь внедрения долгосрочных решений.

Эффективное сочетание краткосрочных и долгосрочных контрмер позволяет Toyota получать немедленные результаты, смягчая тяжесть симптомов (как при использовании аспирина), пока разрабатывается фундаментальное решение. Тем не менее часто существующие условия затрудняют или делают невозможным реализацию окончательного решения (как при поломках робота, о которых рассказывалось в главе 14). Может быть и так, что нет времени ждать фундаментального решения. В Toyota считают, что чрезвычайно важно защитить от любых проблем потребителя (следующий процесс в потоке). Поэтому без краткосрочных контрмер, скорее всего, не обойтись.

Назначение долгосрочных контрмер — навсегда (или надолго) устранять коренные причины. Сроки здесь исчисляются неделями или месяцами. В данном случае лучше разбить задачу на этапы. Это даст два преимущества:

1. Решение задачи йо частям сокращает интервалы между проверками. Это позволяет постоянно быть в курсе событий, а в случае отставания от графика позаботиться о необходимой поддержке.

2. Можно проверить гипотезу, выполнив только часть работы, вместо того чтобы ждать конца процесса (и выяснить, что идея несостоятельна).

Предположим, мы решили разработать метод канбан для пополнения запасов 2000 наименований деталей. На это может уйти два-три месяца. Команда должна проанализировать ситуацию и рассчитать точки перезаказа и размеры контейнеров, а также требуемое число карточек канбан. Проанализировав специфику всех 2000 видов деталей до начала реального внедрения, команда может обнаружить ряд недостатков метода. Если это станет понятно слишком поздно, много времени уйдет впустую. Из-за того что процесс внедрения реализуется такой «крупной партией», в течение двух- грех месяцев никаких результатов не будет. Совершенно иной эффект даст разбиение процесса внедрения на небольшие этапы — «малые партии».

Если разделить объем работ на четыре равных этапа и вначале применить канбан к 25% самых часто используемых деталей, можно будет не только сразу получить ощутимую выгоду, но и быстро понять, работает ли метод. Команда может представить данные о проделанной работе уже через три недели, и промежуточная проверка позволит убедиться, что работа будет завершена в соответствии с графиком (с последующим представлением данных через шесть и девять недель). Соблюдение таких принципов позволяет Toyota получить немедленный результат и подтвердить успех контрмер в долгосрочном аспекте.

ПОДСКАЗКА

В сущности, разделяя процесс реализации долгосрочных контрмер на небольшие этапы, мы применяем к решению проблем концепцию хейдзунка или выравнивания. На производстве крупный отрезок времени, скажем месяц, разбивается сначала на небольшие отрезки длиной в сутки (или смены). Суточные промежутки разбиваются на часы, и производственные показатели контролируются каждый час. Таким образом, в течение дня можно многократно (соответственно частоте проверок, т.е. ежечасно) вносить необходимые коррективы, чтобы обеспечить успешное выполнение работы к концу заданного периода (дня, потом — месяца). Применение принципа выравнивания к решению проблем заметно повышает вероятность получения желаемых результатов.

В первую очередь на стадии «планируй» решается, что, кто, когда, где

и, если нужно, как. Начните с краткосрочных контрмер. Определите действия, которые позволят смягчить негативные последствия проблемы (т.е. контролировать ее возникновение). Наметьте меры, которые предупредят негативное воздействие проблемы на тех, кто находится за пределами проблемной зоны. В первую очередь речь идет о потребителе.

Назначьте лицо (не группу), которое будет ответственным за обеспечение успешной реализации контрмер. Такое ответственное лицо не принимает непосредственного участия во внедрении, но обязано заниматься разъяснением плана, координацией усилий, распределением дополнительных ресурсов, проверкой выполнения плана и информированием о результатах.

ЛОВУШКА

Ответственность за обеспечение успешности применения контрмер нередко путают с ответственностью за фактическое выполнение работы. Сложные задачи часто поручают не конкретному сотруднику, а команде, полагая, что для внедрения нужно много людей или что участвовать в работе хочет вся группа. Результат — отсутствие персональной ответственности, нечеткие требования и ограниченные результаты. Непременно найдите сотрудника, который готов быть лидером. При необходимости можно назначить кого-то ему в помощники, однако ответственность все равно будет на лидере. В Toyota всегда известно, кто именно отвечает за результаты. В этом суть ответственности.

В ряде случаев контрмеры надо реализовывать поэтапно или последовательно. Одновременное применение множества контрмер при поиске истинной причины низкого качества продукции может серьезно затруднить оценку эффективности каждой меры в отдельности. Порой такой метод «коврового бомбометания» приводит к успеху, однако при этом нельзя понять, каким образом он был достигнут. Согласно научному методу, если результаты проведенного эксперимента не воспроизводимы, ничего определенного сказать нельзя. Иначе говоря, если повторить результат не удается, то в будущем решение проблем станет менее эффективным, так как неизвестно, как был достигнут результат.

Сводный план действий (для описанной в главе 15 ситуации с уборками на участке распиловки древесины) представлен на рис. 17-1. Заметьте, что план не слишком подробен и содержит только данные о распределении обязанностей между членами команды. Такой уровень детализации достаточен для анализа данной работы. Ведь если желаемые результаты достигнуты, значит, план хорогй и вдаваться в подробности просто нет нужды. (Так же, как не нужно проверять ход рассуждений, который позволил достичь желаемых результатов.)

Рис. 17-1. Сводный план действий

ДЕЛАЙ: ВНЕДРЕНИЕ РЕШЕНИЙ

Наконец можно что-то сделать! Вы почти у финишной черты. И все же вы рискуете так и не добраться до финала, так как после реализации решения вы можете увидеть новые возможности совершенствования. Этот феномен связан с тем, что пока не сделаны первые шаги, дальнейшие возможности не всегда очевидны. Представьте, что перед вами лестница. Если вы смотрите вперед (прямо), вы видите лишь ступеньки. Поднявшись повыше, вы можете увидеть площадку. Это постоянное восхождение, в ходе которого перед вами постепенно открываются новые перспективы, и есть процесс непрерывного совершенствования (см. рис. 20-8).

Принимая во внимание бесконечность непрерывного совершенствования, хочется спросить: «Когда же считать проект завершенным?» Ответ: при успешном достижении цели, поставленной при формулировании проблемы. Если проблема решена (в том виде, в каком она сформулирована), можно принять, что работа окончена. Однако в Toyota в ходе решения самых разных вопросов на всех уровнях никогда не прекращается внесение небольших усовершенствований (об этом рассказывалось в главе 13). Ответственность за поддержание стабильных результатов передается тем, кто отвечает за соответствующий участок работы.

Иногда решение одной проблемы создает другую, менее значительную проблему, которая требует дальнейших преобразований. Пока процесс не выйдет на запланированные показатели, ответственный за внедрение должен продолжать наблюдение и корректировки.

ПРОВЕРЯЙ: КОНТРОЛЬ РЕЗУЛЬТАТОВ

Если вы опробовали свои идеи в процессе отбора решений и убедились в их эффективности, значит, проверка усовершенствования уже проведена. Вам осталось лишь собрать фактические данные о процессе после внесения изменений и представить их графически — так же, как при формулировке проблемы. Чтобы убедиться, что улучшения действительно имели место, следует сравнить текущие результаты с предыдущими. Было бы странно обнаружить, что у вас нет данных за период, предшествующий усовершенствованию. Как можно говорить об улучшении, если не с чем сравнивать? Как правило, это случается тогда, когда люди сгорают от желания побыстрее решить проблему, не оценив ее в полной мере. (В отсутствие данных серьезность ситуации остается не более чем субъективным ощущением.)

Есть два уровня результатов: непосредственно связанные с коренной причиной и затрагивающие исходную проблему. Если выявленные коренные причины представляют собой часть правильной причинно-следствен-ной цепочки, улучшение ситуации на уровне коренной причины передастся по цепочке к ее началу по принципу «следовательно» и приведет к улучшению исходной ситуации, как показано на рис. 17-2.

о

KJ

Оч

W

ЛОВУШКА

Если правильно выполнять данный процесс, решения обязательно дадут эффект. Не следует учитывать результаты, не связанные с проблемой. Так, улучшение освещения не имеет отношения к проблеме, которая состоит в неспособности удовлетворить спрос. Представленные результаты должны иметь непосредственное отношение к сформулированной проблеме и измеряться с помощью соответствующих показателей.

При проверке результатов следует сфокусироваться на проблемах высокого уровня, определенных при формулировке проблемы. Решение данных конкретных проблем может дать побочный положительный эффект. К примеру, изменение планировки рабочей зоны, о котором рассказывалось выше, может привести к высвобождению полезной площади. Возможно, это не было главной целью решения проблемы, однако это потенциальная выгода, которую можнс/использовать позднее.

На рис. 17-3 показаны основные результаты.

ПОДСКАЗКА

Описывая результаты, нужно начертить новый график, который, как правило, отражает период после завершения анализа текущей ситуации. Не следует наносить новые данные на график, построенный при формулировке проблемы. Данные на графиках основных результатов относятся к более позднему отрезку времени, чем данные на графиках, построенных при формулировании проблемы. К примеру, в нашем случае проблему начали решать в декабре 2004 года, соответственно при формулировании проблемы на графике были представлены данные по декабрь. Результаты отслеживались начиная с февраля 2005 года. Разумеется, вам захочется продемонстрировать устойчивую тенденцию к улучшению, начиная с момента, предшествующего внедрению, включая этап внедрения и последующий период.

ВОЗДЕЙСТВУЙ: ВНЕСЕНИЕ НЕОБХОДИМЫХ КОРРЕКТИВ В РЕШЕНИЯ И ПЛАН ДЕЙСТВИЙ

Как видите, процесс решения проблем — это непрерывная последовательность действий, которая включает разработку гипотезы, ее проверку, измерение результатов, корректировку гипотезы, повторную проверку, измерения и т.д., пока

не будет достигнут желаемый результат. Постоянная практика оттачивает мастерство, и доля попаданий с первого раза будет расти. При условии глубокого понимания коренных причин и коллективных усилий результат применения предложенных контрмер становится легко предсказуемым. Эксперимент и проверка контрмер с помощью моделирования позволяют получить четкое представление об эффективности предлагаемых решений до того, как на их внедрение будет затрачено значительное время или сделаны крупные инвестиции в ресурсы.

Во время этого важного этапа необходимо постоять в кругу и понаблюдать, что дают выполненные преобразования. Убедитесь, что они обеспечивают желаемый результат. Нередко решение порождает новые проблемы. Иногда это связано с тем, что людям нужно привыкнуть к новому методу, поэтому важно различать проблемы адаптации от реальных проблем. В некоторых случаях основная проблема распадается на несколько составляющих, и выявляются более мелкие проблемы. Продолжайте устранять их, пока процесс не пойдет гладко. (Не пытайтесь устранить все проблемы, поскольку добиться этого маловероятно и на решение этой задачи можно потратить целую жизнь!)

ЛОВУШКА

Не путайте решение проблем со статистическим анализом

Когда мы описываем научный метод, заключающийся в выдвижении гипотезы, измерениях, проверке, на ум невольно приходит система шести сигм. Разумеется, методология DMAIC (определение — измерение — анализ — совершенствование — контроль) во многом близка циклу PDCA и описанным методам решения проблем. Однако мы часто видели, как в руках новичков шесть сигм, вместо того чтобы учить людей думать, ограничивались упражнениями по статистике. Проблема не формулируется должным образом, тратятся месяцы на всесторонний анализ недостоверных данных, наблюдения за реальной ситуацией почти не ведутся, решения примитивны или просто ошибочны.

Дао Toyota делает упор на факты, как правило, представленные в самом простом и чистом виде. Как сказал когда-то Марк Твен: «Факты — упрямая вещь, но статистика гораздо сговорчивее».

ВОЗДЕЙСТВУЙ: ОПРЕДЕЛЕНИЕ ДАЛЬНЕЙШИХ ДЕЙСТВИЙ

Успешное завершение процесса решения проблемы следует отметить, акцентируя заслуги каждого из участников. Нужно поблагодарить людей за их умение эффективно выявлять причины проблем и вырабатывать контрмеры, требующие творческого подхода к делу и способности логически мыслить. Но все это не означает, что для них пришла пора почить на лаврах. Сущность непрерывного совершенствования в том, что завершение работы над одной проблемой — это начало работы над следующей. Помните, что в то время как одна проблема успешно решена, остается множество других, которым нужно уделить внимание.

Как только проблема решена, следует подумать насчет дальнейших действий в рамках стратегии непрерывного совершенствования. Необходимо выполнить следующее:

1. Изложить планы по устранению недоделок, связанных с текущей работой. Речь может идти о плановых мероприятиях, которые еще не выполнены, или о вопросах, требующих изменения или доработки.

2. Разъяснить, как будет распределяться ответственность за поддержание текущих результатов и непрерывное совершенствование и какой помощи жда^ь со стороны руководителей участка. Этот вопрос жизненно важен, поскольку из-за отсутствия ответственных лиц результаты совершенствования зачастую сходят на нет. (Предполагается, что такая ответственность возлагается на руководство, но должно быть ясно, что, как и когда оно будет делать.)

3. Определить, нужна ли команде, которая занимается решением проблемы, помощь для решения вопросов, не входящих в сферу ее компетенции. Это могут быть проблемы с поставщиком материала, которые требуют участия отдела снабжения, или помощь со стороны производителя оборудования.

4. Команда или сотрудник должны смотреть в будущее, подыскивая следующую проблему. Обычно это следующий по значимости вопрос на их участке.

Помимо четырех перечисленных позиций в ряде ситуаций важно обеспечить обмен информацией в масштабах организации, чтобы о проделанной работе узнали на участках, где сталкиваются с подобными проблемами или работают с аналогичными процессами. Такой обмен информацией, как правило, обязанность менеджмента. При необходимости члены команды могут поделиться с другими группами техническим опытом.

В описанном выше примере с распиловкой примерный перечень дальнейших действий может иметь следующий вид:

• Заняться предупреждением загрязнений и проводить соответствующие проверки.

• Ввести ежедневные (лидер команды) и еженедельные (лидер группы) аудиты 5S.

• Разработать устройство автоматической разгрузки станка с целью дальнейшего сокращения времени цикла.

• Оптимизировать перемещение материала для дальнейшего сокращения времени цикла.

• Развернуть работу по устранению прочих причин несвоевременных поставок.

НАКОНЕЦ-ТО МОЖНО ДЕЙСТВОВАТЬ

На этапе внедрения можно наконец-то приступить к преобразованиям: разрабатывать план, внедрять решения и проверять результаты. Это этап, к которому так спешат приступить большинство людей. Но если преобразования не дают желаемого результата, этот этап может принести разочарование. Вам придется приучить себя и других быть терпеливыми и вырабатывать навыки взвешенной оценки проблемы и тщательного анализа, позволяющего выявить коренные причины. Но ожидание того стоит: в долгосрочной перспективе результаты, скорее всего, будут намного выше. Далее перечислены ключевые моменты, которые следует помнить на этапе «планируй — делай — проверяй — воздействуй»:

• Всегда учитывайте краткосрочные контрмеры временного характера, которые дают немедленные результаты.

• Разбивайте крупные задачи на более мелкие и определяйте сроки и измеримые показатели выполнения отдельных этапов.

• Ответственность за какое-либо мероприятие не означает, что ответственное лицо должно выполнять работу лично. Оно отвечает за результаты и обеспечивает движение вперед.

• Единственный способ проверить результаты — позаботиться об эффективном методе измерений до начала внедрения, что позволит сравнить текущую ситуацию с прежней.

• Не исключено, что, когда ваши решения будут воплощены в жизнь, понадобится внести некоторые коррективы. Соблюдайте принцип генти генбуцу и внимательно наблюдайте за новым процессом, чтобы убедиться, что нет крупных проблем.

• Завершая процесс, думайте о будущем. Непрерывно — значит всегда! Помните, что процесс совершенствования бесконечен.

Вопросы для самопроверки

Занимаясь решением задач, многие ошибочно преувеличивают значение этапа «действуй». Им кажется, что для достижения результатов главное — воплотить решение в жизнь. На самом деле, чтобы достичь превосходных результатов, важнее всего правильно определить коренные причины. Если это сделать удалось, требуемые корректирующие действия станут очевидными, а при внедрении дадут желаемый результат. Прежде чем приступать к корректирующим действиям, следует, не торопясь, выявить коренные причины.

1. Оцените результативность вашей организации. Свидетельствуют ли показатели о том, что работа по решению проблемы дает желаемые результаты?

2. Проанализируйте последние мероприятия по решению проблем или непрерывному совершенствованию, чтобы определить их общую эффективность.

A. Считаете ли вы, что, несмотря на внесение ряда изменений, желаемые результаты не достигнуты?

Б. Какие упущения в процессе породили данную ситуацию? Прежде всего выясните, была ли проблема определена надлежащим образом, и были ли установлены коренные причины, или персонал просто начал «стрельбу по площадям».

B. Были ли должным образом использованы как краткосрочные, так и долгосрочные меры?

3. Занимаясь решением выявленной проблемы, проделайте следующую работу:

A. Убедитесь, что для каждого мероприятия заранее определены желаемые результаты. Речь идет о конкретных показателях и их количественном значении.

Б. Разработайте план действий, включающий адекватные краткосрочные и долгосрочные меры.

B. Если трудоемкость реализации решений высока, разбейте предстоящую работу на четыре этапа, определив конкретные мероприятия и результаты для каждого из них. Так, работу продолжительностью в месяц можно разбить на четыре недельных этапа, запланировав выполнение определенных мероприятий в ходе каждого этапа.

Г. Четко определите, кем, какие, когда и, при необходимости, как будут выполнены запланированные действия.

Д. В качестве составной части вашего плана действий определите, кто поможет персоналу перейти от старого метода к новому. Во время преобразований в рабочей зоне должен находиться тот, кто позаботится о плавном и безболезненном переходе.

4. Прежде чем переходить к внедрению, решите, как измерять эффективность каждого отдельного действия.

A. Убедитесь в наличии базы для сравнения — показателей эффективности на момент, предшествующий началу преобразований.

Б. Решите, как будет проводиться процесс измерений, и убедитесь, что результаты определяются правильно.

B. Наносите результаты, полученные в рабочей зоне, на график и регулярно анализируйте их совместно с сотрудниками.

Г. Ведите систематическое наблюдение за процессом, чтобы определить, не надо ли внести в план действий какие-либо коррективы (если вы не получаете желаемых результатов).

5. После того как процесс решения проблемы окончен (непрерывное совершенствование предполагает, что процесс улучшения бесконечен, однако наступает момент, когда вы переключаетесь на решение иных вопросов), определите дальнейшие действия с учетом сложившейся ситуации.

A. Доведите до конца незавершенную работу в соответствии с планом действий.

Б. Разработайте план стабилизации достигнутых результатов. В плане нужно указать тех, кто будет непосредственно отвечать за поддержание достигнутого уровня изо дня в день.

B. Определите, понадобится ли дополнительная поддержка для окончательного устранения проблемы. Позаботьтесь, чтобы она была предоставлена.

Г. Оцените прочие проблемы и определите, какой из них вы займетесь в дальнейшем. Составьте план решения данной проблемы.