ПРОВЕСТИ ГЛУБОКИЙ АНАЛИЗ ОСНОВНОЙ ПРИЧИНЫ

ПРОВЕСТИ ГЛУБОКИЙ АНАЛИЗ ОСНОВНОЙ ПРИЧИНЫ

Девиз компании Toyota «ёи сина, ёи катай» означает «правильное мышление, правильная продукция». Эти слова особенно уместны применительно к этапу анализа в ходе решения проблемы. Способность к логическому и творческому мышлению в Toyota ценится чрезвычайно высоко, поскольку основательный мыслительный процесс приносит наилучшие плоды. Любой менеджер Toyota больше всего дорожит творческим началом сотрудников, и именно эта особенность отличает компанию от ее конкурентов.

Аналитический этап процесса решения проблем должен представлять собой исследование неведомых ранее областей. Отчасти это напоминает детективное расследование, отчасти — научный эксперимент, позволяющий сделать новые открытия. Анализ — это этап «эврика!», это время собирать факты, многократно спрашивать «почему?» и выявлять источник проблемы, ее первопричину. Когда коренные причины выявлены, ответы, т. е. пути решения проблемы, становятся очевидными. И вот тогда «правильное мышление» ведет к лучшим решениям — высокоэффективным, простым, изящным, недорогим и надежным.

Как сказал в свое время Альберт Эйнштейн: «Важно не прекращать задавать вопросы».

ПРИНЦИПЫ РЕЗУЛЬТАТИВНОГО АНАЛИЗА

Результативный анализ имеет решающее значение для выявления и осмысления множества потенциальных причин проблемы. Необходимо отобрать из потенциальных причин самые значимые и сфокусироваться на них. Во многом успех Toyota связан со способностью всесторонне анализировать ситуацию и выявлять множество причин проблемы, помимо самых очевидных. Основу подхода Toyota составляют следующие принципы:

1. Анализ не должны «затуманивать» предвзятые представления о причинах проблемы. Мнение о причине, которое сложилось заранее, препятствует успешному анализу, и, скорее всего, результаты будут неудовлетворительными.

2. Проверяя, правильно ли определен источник проблемы, придерживайтесь принципа генти генбуцу. При выявлении причины не полагайтесь на чужое мнение или данные. Решая, куда пойти, чтобы увидеть все своими глазами, полагайтесь на информацию. Место возникновения проблемы следует изучить в первую очередь.

3. Анализ продолжается, пока не будет уверенности в том, что выявлены подлинные или коренные причины проблемы (при помощи метода «пяти почему»).

4. Почти всегда проблема имеет множество причин, поэтому анализ должен быть всесторонним. В Toyota причины группируются по четырем категориям (4М): человек, метод, материал, оборудование²¹.

5. Поскольку возможных причин всегда много, следует ограничиться самыми важными. Сужение поискового поля позволит сфокусировать усилия и получить лучшие результаты.

6. Задача анализа — обнаружить причины, которые может устранить сотрудник, решающий проблему. Это устраняет необходимость поручать решение кому-то другому и заставляет думать, что можем сделать мы сами.

7. Тщательный и глубокий анализ выявляет коренные причины, позволяющие четко определить конкретные корректирующие действия. Таков очевидный путь, которого следует придерживаться, двигаясь от проблемы к ее причинам, а затем — к решениям.

8. Тщательный и глубокий анализ предоставляет достоверные данные, которые позволяют точно прогнозировать потенциальные результаты устранения причин. Определение точного результата — важная часть процесса, поскольку оно заставляет оценить эффективность изучения проблемы.

Как и во многих других аспектах дао Toyota решающий фактор успеха — мыслительный процесс. Заметьте, что в ходе приведенного ниже разговора люди делают выводы на основе своих предубеждений, вместо того чтобы дать простой, но правильный ответ на вопрос. Используя данный ниже пример формулировки проблемы, применим метод «пяти почему».

Формулировка проблемы: «Часовая производительность ниже целевого показателя».

Задав группе вопрос «Почему?», мы можем получить примерно такие ответы:

1. Потому что ломается оборудование.

2. Из-за неявки операторов.

3. Потому что нам не хватает деталей.

4. Потому что операторы не обучены.

5. Потому что наладка оборудования занимает много времени.

Каждый из этих ответов является «правильным», как было в разговоре сэнсэя и инженера в главе 14, однако все они ведут к концу причинно-следственной цепочки пяти почему. Задача номер один — сосредоточиться на самом вопросе: «Почему часовая производительность ниже целевого показателя?» Тогда очевидно, что правильный ответ звучит так: «Потому что мы изготавливаем недостаточное число деталей в час». Чтобы приучить свой разум воспринимать цепочку в целостном виде, чрезвычайно важно понять, на чем нужно сосредоточиться. Пропуск кажущихся очевидными звеньев цепочки приводит к тому, что представление о причинах оказывается предвзятым, а значит, упускаются из виду альтернативные варианты. Это один из наиболее рискованных и сложных моментов в процессе мышления.

Нередко мы видим, как люди пытаются превратить метод «пяти почему» в причинно-следственную цепочку с пятью «ответами». Этот метод нельзя подогнать под заданный шаблон. Разветвление причинно-следственной цепочки возможно на любом уровне, и на каждом из них возможно неведомое заранее количество ответов. Стремясь ограничиться пятью почему, вы, скорее всего, пропустите ряд звеньев цепочки. Постарайтесь не спеша дать самый простой и очевидный ответ, который позволит выявить все возможные альтернативы.

Продолжая выстраивать цепочку, мы спрашиваем: «Почему мы изготавливаем недостаточное количество деталей в час?» И вновь просматривается стремление уклониться от очевидных ответов, однако при должном ходе рассуждений мы получим ответ: «Поскольку мы упускаем возможное-

ти изготавливать качественные детали». Для производства любой продукции требуются материал, время персонала и оборудования. В данном случае есть лишь две основные причины неудовлетворительной производительности — потери времени и потери материала (брак). Заметьте, что такой ход рас-суждений позволяет отделить первостепенные причины от менее значимых, чтобы сосредоточиться на основных. В примере, описанном выше, на первый вопрос было дано множество ответов. Когда такой перечень сформулирован, сузить сферу внимания становится чрезвычайно сложно. Куда проще ограничивать ее по ходу дела и постепенно группировать альтернативы, правильно задавая вопросы. На этом этапе цепочка пяти почему выглядит примерно так (рис. 15-1):

На этом уровне цепочка пяти почему начинает разветвляться. Прежде чем задавать вопрос «Почему?» применительно к обеим ветвям, важно выбрать главную. Это позволит сузить зону поисков. Для наглядности предположим, что по имеющимся данным брака очень мало, но потери времени значительны. Продолжим вести причинно-следственную цепочку от потерь времени. Следует непременно подтверждать каждое утверждение фактическими данными, не полагаясь на домыслы. Данные о количестве брака, скорее всего, доступны, и измерить его не составляет труда. Однако чтобы определить объем временных потерь, придется отправиться на рабочее место (генти генбуцу).

Задавая вопрос «Почему?», не спешите перескакивать к концу цепочки, т.е. к более глубинным проблемам. Тщательно проанализируйте потери времени в производственном процессе, стараясь не отклоняться от ответа на прямой вопрос. Ищите более широкие категории, в которые попадают подробные ответы. Продвигаясь по цепочке, не забывайте использовать метод «следовательно». Если дан ответ: «Слишком много времени тратится на наладку», добавьте «следовательно» и сформулируйте соответствующий вывод. В нашем случае он будет таков: «Следовательно, станок подолгу

простаивает». Следующий шаг: «Следовательно, мы теряем время». Если этот метод использовался применительно к другим проблемам, может оказаться, что вывод «Станок не работает» или «Линия не работает» делается постоянно. Это именно та объединяющая категория, которую мы ищем. Помимо этого, задавая вопросы, мы можем прийти к заключению, что потери времени из-за чрезмерной длительности цикла тоже являются одной из основных категорий. Теперь цепочка пяти почему имеет вид, показанный на рис. 15-2.

И вновь цепочка ветвится. На этот раз визит на рабочее место абсолютно необходим. Чтобы отточить навык, вы должны учиться вести наблюдение целенаправленно. Какова цель вашего наблюдения с учетом анализа, проведенного на данный момент? Она в том, чтобы увидеть потери времени цикла или ситуации, когда процесс не работает.

В Toyota принято начинать с анализа потерь в ходе рабочего цикла. Потери времени цикла — это потери, возникающие при каждом выполнении операции, т.е. повторяющиеся на каждом цикле; следовательно, для них характерна высокая периодичность. Суммарный эффект от устранения этих небольших потерь может быть весьма значительным. При этом их ликвидация окупается сразу и будет приносить доход постоянно. Желательно немедленно добиться хотя бы незначительной отдачи, которая будет постоянным источником притока средств в будущем. К тому же обычно небольшие потери времени легкоустранимы. Они могут включать лишние движения оператора или машины, задержки из-за ожидания или излишней обработки (делается больше, чем нужно). Понятно, что все это — формы муда (потерь), а устранение муда — первоочередная задача.

Придя на рабочее место, вы, по всей вероятности, увидите много других примеров потерь в ходе цикла и остановок процесса. Чтобы оценить общие характеристики каждой проблемы — важность, срочность, тенденции, — следует собрать данные. При этом удобно все операции разбить на две категории — добавляющие ценность и не добавляющие ценности²², как показано на рис. 15-3. Данный пример относится к распиловке древесины, однако итоговый список операций достаточно типичен для большинства производственных процессов. Не забывайте: звенья причинно-следственной цепочки были связаны с потерями времени как в ходе цикла, так вне его, когда операция не выполняется или не происходит добавления ценности. В списке учитывают как потери в ходе цикла, так и прочие потери рабочего времени. Поскольку конечная цель состоит в выявлении причин, которые связаны причинно-следственной цепочкой с исходной проблемой, нас интересуют лишь те виды деятельности, которые отнимают время от работы по добавлению ценности. Иными словами, если оператор выполняет работу, не добавляющую ценности, однако в это время станок продолжает добавлять ценность, исправление данной ситуации не устранит проблему и усовершенствование не принесет пользы. В первую очередь следует заняться проблемами, которые сокращают время добавления ценности, а значит, порождают производственные потери.

Продолжение причинно-следственного анализа по методу «пяти почему» привело к следующей цепи причин и следствий (см. рис. 15-4). Цепочка, выделенная жирным шрифтом, выводит нас к коренной причине (в рамке).

Toyota использует данный метод, целенаправленно сужая сферу поисков, применяя правило 80/20 и акцентируя усилия на позициях, дающих максимальную выгоду. Не прекращая анализа до вскрытия коренных причин, можно обнаружить причины, которые можно быстро ликвидировать, а ликвидировав — решить исходную проблему. Такой подход можно представить в виде воронки (рис. 15-5).

ПОИСК ПРИЧИН ПРОБЛЕМЫ, КОТОРЫЕ ПОДДАЮТСЯ УСТРАНЕНИЮ

В процессе любого анализа есть вероятность перейти к поспешным, предсказуемым выводам в отношении причин. К этому часто подталкивает характер проблем, которые выходят за пределы полномочий или компетенции сотрудника. Важнейший принцип мыслительного процесса в Toyota — искать причины, на которые может непосредственно воздействовать сотрудник, решающий проблему. В ходе анализа любой проблемы всегда можно выявить причины, которые не подконтрольны тому, кто занимается ее решением. К примеру, часто в проблеме виноват поставщик материала или вспомогательные группы, например отдел технического обслуживания или конструкторско-технологический отдел (в шутку такой подход называют методом «пяти кто», и его цель — не вскрыть коренные причины, а найти главного виновника). Кроме того, порой наблюдается склонность считать некоторые причины за данность («так уж сложилось»), что исключает возможность преобразований. Проиллюстрируем это на следующем примере.

В ходе анализа операции распиловки, показанного на рис. 15-3, было установлено, что трата времени на уборку ведет к потерям на производстве. Пилы работают в три смены, каждая смена тратит на уборку 30 минут, т. е. в сутки теряется 90 минут. По цепочке пяти почему, представленной на рис. 15-2, видно, что данная операция не способна удовлетворить суточный спрос. Поскольку имеются потери времени, основная задача — использовать упущенные возможности. Причинно-следственная цепочка приобретает вид, показанный на рис. 15-6.

Уборка представляет собой сущность причины. Выявление сущности причины позволяет определить время и место появления проблемы. На этом этапе коренные причины еще не установлены, и мы продолжаем задавать вопрос «почему».

«Почему мы делаем уборку?» — спрашивает лидер, чтобы выяснить коренную причину.

Здесь наиболее вероятны следующие ответы:

«Это повышает безопасность».

«Рабочее место выглядит более привлекательным».

«Нам нравится работать в чистоте».

«Мы делаем это, потому что так велел босс».

«Это повышает качество продукции».

«Это часть программы 5S».

Все ответы правильны, однако и весьма очевидны: они «обоснованны», а значит, «так должно быть». Кто же станет спорить, что чистое рабочее

/

место — залог безопасной работы? Кто поставит под сомнение распоряжение начальства? Но ни один из этих ответов не работает на решение проблемы! Все они ведут в тупик. Они предполагают отсутствие способности и обязанности совершенствоваться. Ответ на вопрос «Почему?» необходимо увязать с задачей использовать упущенное время, выявленная причина должна поддаваться устранению.

Взгляните на эту проблему с учетом задачи сократить время на уборку. Текущие потери времени составляют 90 минут в день. Какова будет потенциальная выгода, если снизить общую продолжительность уборки наполовину, до 45 минут в день? Подсчитать, сколько продукции можно изготовить за дополнительные 45 минут, совсем несложно. Можно поставить цель снизить общую продолжительность уборки на 50% и наметить новый показатель объема производства. Это ключевой момент анализа — его результат должен быть измеримым, задачей же является четкое представление

о воздействии выявленной причины на проблему.

Задумайтесь, что произойдет, если ответом на вопрос «Почему мы делаем уборку?» будет «Потому что рабочее место становится грязным». Если на этом этапе спросить: «Почему оно становится грязным?», это выведет нас на коренные причины. Цель в том, чтобы сократить время на уборку, а значит, в перспективе следует предотвратить загрязнение или свести его к минимуму, что позволит тратить меньше времени на уборку и увеличить полезное время производства. Чтобы четко представить, откуда берется грязь, необходимо понаблюдать за рабочей зоной. Эффективно ли предупреждение загрязнений? Не связаны ли они с утечками? Выявите участки,

где скапливается грязь: можно ли предотвратить скопление отходов и мусора? Возможно, для этого следует изолировать места, где они скапливаются (в частности, пространство под столами и машинами). Понаблюдайте, эффективен ли метод уборки? Можно ли оптимизировать его, снизив тем самым продолжительность уборки. Теперь вы видите, как ответ «Потому что рабочее место становится грязным» открывает перед нами массу возможностей для совершенствования.

Когда при помощи метода генти генбуцу осознана сущность причины, обнаружится достаточно возможностей, не выходящих за пределы компетенции лица, занятого решением проблемы. Использование этих возможностей может дать прекрасные результаты. Тщательное рассмотрение причин и правильные ответы на вопрос «Почему?», сориентированные на полномочия того, кто решает проблему, открывают необозримые перспективы.

СВЕСТИ АНАЛИЗ КОРЕННЫХ ПРИЧИН К ПРОСТЕЙШИМ УСЛОВИЯМ

Заметьте, что любая проблема имеет массу возможных причин, а следовательно, множество коренных причин. Стремясь составить исчерпывающий перечень причин при помощи причинно-следственной цепочки, выстроенной по методу «пяти почему», вы обречете себя на утомительную и трудоемкую работу. Понимать процесс рассуждений, который ведет к коренной причине, чрезвычайно важно, и все же надо сфокусировать усилия и вернуться к началу, определить реальную ценность каждой причины в цепочке, эффективно выделяя наиболее значимые причины и опираясь на фактические данные, которые показывают возможные масштабы совершенствования.

Ключ к методу Toyota — способность представлять значительные объемы информации в чрезвычайно лаконичной форме. Ее сотрудники умеют обрабатывать имеющуюся информацию и обмениваться данными в простой и ясной форме, доступной всем и каждому. Дао Toyota требует выделять в любой информации самое важное. Важной частью процесса неизменно остается анализ информации совместно с начальниками, подчиненными и коллегами, поскольку при необходимости он позволяет получить руководящие указания и поддержку. Заставлять множество людей читать и интерпретировать огромные объемы информации неприемлемо, поскольку тем самым вы оказываете им медвежью услугу. Представьте, каковы будут потери, если 10-20 человек будут вынуждены знакомиться с имеющейся информацией в полном объеме и подробно рассматривать весь массив данных для принятия соответствующих решений!

ЛУЧШЕ ОДИН РАЗ УВИДЕТЬ

Чтобы предоставить сжатую информацию о проблеме, ее анализ следует иллюстрировать графически. Это созвучно применяемому в Toyota принципу визуализации рабочего места. Чтобы увидеть потери производственных возможностей, взгляните на столбиковую диаграмму на рис. 15-7, показывающую результаты анализа. Плановая производительность указывает на объем выработки при 100%-й загрузке процесса по времени. Такое графическое изображение может не учитывать скрытые возможности цикла или потери из-за брака, однако оно ясно и понятно показывает, что потери есть.

Как показано на причинно-следственной цепочке на рис. 15-2, причинами производственных потерь являются потери времени и потери из-за брака. Причин тому множество, поэтому причинно-следственная цепочка разветвляется. Наглядно это можно представить в виде диаграммы сравнения, показанной на рис. 15-8.

Такой анализ показывает, что самый большой потенциал использования упущенных возможностей имеют потери в ходе цикла. Визит на производственный участок (гемба) для непосредственного наблюдения и краткий анализ метода работы (с помощью процедуры стандартизированной работы, о которой шла речь в главе 6) позволяют выявить основные этапы работы:

1. Взять материал (подойти к станку).

2. Загрузить станок.

3. Запустить станок (нажать пусковую кнопку).

4. Произвести проверку (отправиться в зону проверки).

5. Уложить готовое изделие в контейнер (подойти к контейнеру).

6. Разгрузить станок (подойти к станку).

7. Начать новый цикл работы (отправиться за материалом).

Следуя принципу графического отображения информации, можно представить продолжительность элементов работы в виде графика загрузки операторов, который называется также табло ямадзуми, на рис. 15-9.

Помимо данных о времени, затрачиваемом на отдельные элементы работы, полезно изобразить поток работы (рис. 15-10), чтобы представить проблему наглядно. Такая схема содержится в ведомости стандартизированной работы (глава 6).

СВЕСТИ ВСЕ ВОЕДИНО: ОТЧЕТ ФОРМАТА АЗ

Обычно большая часть времени в процессе решения проблемы уходит на этап анализа, основная цель которого — выявить причинно-следственные связи и обнаружить достаточно причин, устранение которых обеспечит уровень улучшений, позволяющий решить проблему. Важно, чтобы метод передачи основных данных способствовал решению проблемы. Один из таких методов — представление данных в виде отчета формата АЗ (в Toyota стараются описать процесс решения проблемы на листе бумаги формата АЗ).

Полное отображение процесса на одном листе бумаге требует четкого и лаконичного изложения. Разумеется, объем отчета не позволяет отразить все аспекты проблемы, выявленные в процессе анализа; одна лишь причинно-следственная цепочка обычно занимает больше одной страницы. На рис. 15-11 показан фрагмент отчета формата АЗ, описывающего выполненный анализ. Эта часть отчета следует за формулировкой проблемы, которая была проиллюстрирована ранее. (Подробнее о составлении отчета формата АЗ рассказывается в главе 18.)

ДОКАПЫВАЙТЕСЬ ДО ВОЗМОЖНЫХ ПРИЧИН

Как уже говорилось, проблемы в Toyota решают совместными усилиями. Вначале для достижения консенсуса в отношении необходимости решения проблемы и для единого понимания ситуации используют вопрос «Почему вы выбрали именно эту проблему?». По завершении анализа сотрудник, занимающийся решением проблемы, руководитель и команда вместе проверяют, все ли аспекты проблемы были учтены. Обычные вопросы в ходе такой проверки: «Учли ли вы этот момент?» или «Что заставило вас сделать такой вывод?». Особенно много вопросов задается, когда в причинно-следственной цепочке очевидны пропущенные звенья. Часто тот, кто занимается решением проблемы, возвращается к анализу, чтобы рассмотреть дополнительные возможности. Менеджеры Toyota интуитивно понимают, что тщательный и всесторонний анализ проблемы чрезвычайно важен, поскольку поспешное принятие «корректирующих» мер может оказаться непродуктивным.

На момент завершения анализа у вас должно быть четкое представление как об основных причинах, выделенных из неисчислимого количества возможных, так и о необходимых решениях, включая детальное определение предполагаемой выгоды от их внедрения.

Ниже дан краткий обзор важнейших принципов, освещенных в данном разделе:

• Анализируйте любую проблему непредвзято и соблюдайте принцип генти генбуцу — идите на место выполнения работы и наблюдайте за происходящим своими глазами.

• В процессе анализа стремитесь выявить причины, которые можете устранить сами.

• Постоянно и целенаправленно выделяйте наиболее значимые причины и при необходимости проводите соответствующую рефокусировку анализа.

• Определение коренных причин должно обеспечить четкое и ясное представление о необходимых решениях.

• Анализ должен опираться на факты и данные. Коренные причины должны быть измеримыми, а прогнозируемые результаты совершенствования — определены до начала внедрения.

Вопросы для самопроверки

Отвечая на «Вопросы для самопроверки» из предыдущей главы, вы выявили одну из своих проблем (мы просили вас запомнить ее на будущее). Теперь сделайте следующее:

1. Составьте список возможных причин проблемы и выделите три «наиболее вероятные».

2. Выберите одну из этих трех причин и займитесь ее дальнейшим изучением, чтобы определить, выводит ли она на коренные причины (причину). Установление коренных причин — важнейшая составляющая процесса решения проблем. Прежде чем принимать корректирующие меры, убедитесь, что вы провели тщательный и всесторонний анализ.

A. Отправьтесь туда, где возникает проблема, чтобы увидеть происходящее своими глазами.

Б. Понаблюдайте за ситуацией и используйте метод «пяти почему», чтобы выяснить связь вероятной причины с коренной. Ответ на каждое «Почему?» должен опираться на факты, собранные в процессе непосредственного наблюдения. Не следует полагаться на умозрительные построения.

B. Используя метод «следовательно», вернитесь к формулировке исходной проблемы, чтобы проверить правильность своих рассуждений.

Г. Можно ли доказать связь между проблемой, наиболее вероятной причиной и коренной причиной (причинами)? Если вы в состоянии вызвать появление проблемы или предупредить ее, значит, вы нашли коренную причину.

3. Установите локализацию «сущности причины» (т.е. фактическое местоположение коренной причины, где берет начало проблема).

А. Многие крупные проблемы имеют несколько коренных причин, а следовательно, несколько точек локализации причин. Установите три наиболее значимые точки.

Б. Продолжайте анализировать и сравнивать, пока не найдете точку фактической локализации причины (там, где вы видите, как возникает проблема).

4. Не поддавайтесь соблазну браться за поиск решений, прежде чем выявлены и подтверждены коренные причины проблемы.

А. Тщательно проверьте свои выводы и докажите, что выявили коренные причины.

Б. Убедитесь, что воздействие на коренные причины реально позволяет решить проблему.

/