ДОБИВАЯСЬ КОНСЕНСУСА, ОЦЕНИ АЛЬТЕРНАТИВНЫЕ РЕШЕНИЯ

ДОБИВАЯСЬ КОНСЕНСУСА, ОЦЕНИ АЛЬТЕРНАТИВНЫЕ РЕШЕНИЯ

Так же, как любая проблема имеет множество потенциальных и коренных причин, существует больше одного способа решения любой проблемы! Важная особенность образа мышления в духе дао Toyota — творческий подход к решению проблем. Абсолютных критериев оптимального подхода немного, однако есть ряд ключевых концепций, которые определяют ход процесса оценки. Типовой процесс состоит из следующих элементов:

1. Общая оценка всех возможностей.

2. Сокращение перечня за счет исключения нецелесообразных решений и объединения сходных позиций.

3. Оценка с учетом простоты, затрат, контроля и возможности быстрого внедрения.

4. Выработка консенсуса в отношении предложенного решения.

5. Проверка идей на результативность.

6. Выбор оптимального решения.

ШИРОКАЯ ОЦЕНКА ВСЕХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ

В Toyota молодой инженер нередко тратит немало сил, чтобы подробно изложить свое решение. Преисполненный гордости и воодушевления, он не без трепета показывает это решение своему боссу или учителю, зная, что, будучи экспертом в данной области, учитель непременно обнаружит в его предложении какой-нибудь изъян. Но, едва взглянув на предложенное решение и сопроводительную документацию, учитель спрашивает, почему инженер проанализировал только одно решение. Молодой инженер объясняет, что в сопроводительной документации доказывается, почему это — хорошее решение. «Значит, найти лучшее решение невозможно?» — спрашивает учитель. Инженер возвращается на рабочее место, чтобы продолжить поиск потенциальных решений. На самом деле не исключено, что учитель счел данное решение превосходным. Однако он старается научить своего подопечного определенному образу мышления.

В Дао Toyota рассказывается история разработки автомобиля Prius. Несмотря на то что для создания первого серийного автомобиля с гибридным двигателем были установлены крайне жесткие сроки, главный инженер Утиямада решил тщательно взвесить все альтернативы. Он попросил группу двигателистов проанализировать все 80 технически реализуемых решений гибридных двигателей, из которых сначала были отобраны десять, а из этих десяти — четыре. Прежде чем был сделан окончательный выбор, каждый из четырех вариантов был проверен при помощи компьютерного моделирования. Подобный образом, когда речь зашла о внешнем облике будущего автомобиля, Утиямада устроил состязание между четырьмя ди-зайн-студиями Toyota в Тоёта-Сити, Токио, Париже и дизайн-центре Calty, штат Калифорния, которые разработали 20 вариантов дизайна автомобиля, пять детально проработанных эскизов и четыре глиняные модели в натуральную величину. В итоге выбрали два лучших дизайнерских решения. По итогам взвешенной оценки этих двух решений, одно из которых было разработано в Японии, а другое — в Калифорнии, дизайнеров попросили внести в них дополнительные усовершенствования, после чего в конце концов победил вариант из Калифорнии.

Существует множество способов сформировать перечень альтернатив, включая использование конкурирующих групп, как в случае с Prius. Когда проектом занимается группа, полезно использовать мозговой штурм. Многие компании прибегали к мозговому штурму, внедряя командную работу, однако, к сожалению, они часто рассматривали его как единственную составляющую командной деятельности. В конечном счете мозговой штурм

Остерегайтесь комментариев вроде: «Есть лишь один способ решения этой проблемы». Однажды подобное заявление, подтвержденное описанием решения (на его реализацию требовалось $10 ООО) было оспорено, и в ходе дальнейшего анализа было разработано иное, стоимостью всего $200 (к тому же позволяющее сэкономить $80 000 в год). У каждой проблемы всегда есть больше одного решения!

перестал быть популярным. На самом деле мозговой штурм весьма помогает всесторонней оценке. Результативность мозгового штурма серьезно снижается, если предварительно проблема не была тщательно проанализирована, а процесс оценки решений и отбора оптимального варианта не вполне проработан.

ПРОСТОТА, ЗАТРАТЫ, КОНТРОЛЬ И ВОЗМОЖНОСТЬ БЫСТРОГО ВНЕДРЕНИЯ

Оценка с учетом критериев простоты, затрат, контроля и возможности быстрого внедрения обеспечивает реализацию самых экономичных решений. Но для начала следует исключить из рассмотрения идеи, которые не представляют собой результативных контрмер.

В процессе мозгового штурма может возникнуть много странных и неосуществимых идей. Это совершенно нормально, поскольку мозговой штурм основан на принципе, что плохих идей нет, а оценку можно делать лишь по завершении процесса. Хотя большое число идей, стимулирующих работу мысли, весьма желательно, далеко не каждая из них заслуживает рассмотрения в качестве жизнеспособного решения. Следует исключить такие идеи из общего списка сразу либо объединить сходные предложения. Затем можно заняться оценкой краткого перечня идей.

При оценке полученного перечня потенциально хороших решений можно использовать следующие критерии:

1. Позволяют ли ваши полномочия внедрить данное решение? (Можете ли вы сделать это без внешней поддержки?)

2. Можно ли внедрить данное решение без промедления? (Лучше всего сегодня.)

3. Решение простое?

4. Решение дешевое? Можно ли обойтись вообще без затрат?

5. Эффективно ли данное решение в качестве контрмеры?

Все перечисленные критерии взаимосвязаны, и обычно решение не может удовлетворять одному из них, не соответствуя прочим. Допустим, решение предполагает покупку нового станка («Если мы купим этот станок, мы сможем изготавливать больше деталей»). Такое решение не отвечает четырем критериям из пяти. Вряд ли решение о покупке нового оборудования находится всецело в вашей власти. Даже если это так, это решение нельзя реализовать быстро, и несомненно, оно не является простым и дешевым.

При использовании перечисленных критериев оценки постепенно начнут определяться характерные типы решений. В Toyota нередко начинают с рассмотрения решений, которые представляют собой изменения в методах. Метод работы изменить несложно: достаточно попросить рабочего выполнять ее по-иному. Как правило, контроль методов работы представляет собой сферу компетенции мастера. Затраты на изменение метода работы минимальны — может потребоваться новый стол, зажимное приспособление и т.д., а реализовать такое решение можно незамедлительно!

ПОДСКАЗКА

Люди часто склоняются к необыкновенным или высокотехнологичным решениям проблем. При этом непременно предлагается использовать новейшую технологию или оборудование. На самом деле это требуется весьма редко. Как бы то ни было, ожидая окончательного решения, обдумайте краткосрочные меры по улучшению ситуации, которые можно применить немедленно.

ПОДСКАЗКА

Решение копеечной проблемы не должно стоить рубль. (Так недолго и обанкротиться!) Простые и дешевые решения хороши тем, что представляют собой экономичный способ устранения причин небольших проблем (каковых множество). Это повышает рентабельность инвестированного капитала. Лучше потратить пять копеек на проблему, которая стоит рубль!

ЛОВУШКА

Решения, которые требуют принятия дополнительных мер впоследствии или предполагают участие третьих лиц, задерживают получение выгоды. Нередко проходит несколько недель, прежде чем дело доводится до конца. Всегда нацеливайте того, кто занимается решением проблемы, на немедленное усовершенствование, которое можно осуществить, пока фундаментальное решение еще обсуждается.

ВЫРАБОТКА КОНСЕНСУСА

Применение вышеперечисленных критериев позволяет значительно сократить перечень возможных решений. Это упростит достижение консенсуса в отношении оптимального из возможных решений благодаря сужению круга альтернатив и устранению личной предвзятости и субъективности, которые могут повлиять на выбор лучших решений. Если возможности выбора ограничиваются двумя-тремя вариантами, но достичь консенсуса при этом не удается, переходите к следующему этапу: опробуйте каждую идею, чтобы убедиться в ее эффективности, и тогда преимущества и недостатки каждой идеи станут очевидны. В большинстве случаев проверка упрощает достижение консенсуса и позволяет выбрать оптимальное решение.

Следует отметить, что консенсус не означает полного согласия с предложенным решением. Мы часто слышим от менеджеров, с каким трудом соглашаются на преобразования их подчиненные. Они ошибочно полагают, что все должны стремиться к согласию и к переменам. На самом деле консенсус означает, что все готовы принять предложенное решение, даже если не считают его оптимальным. Любые разногласия в духе «мой способ» лучше «твоего» легко снять, если договориться опробовать оба метода и на деле убедиться, какой из них лучше. В исключительных случаях, когда оптимальный метод не очевиден, для определения предпочтительного варианта можно устроить, например, голосование.

Модель непрерывного совершенствования предполагает, что все находится в постоянном развитии, а значит, любая идея, внедренная сегодня, может устареть уже завтра. Как правило, если методика соблюдается и все четко понимают коренную причину, достичь согласия в отношении предложенного решения относительно несложно. Если консенсус достигается на каждом этапе процесса, к моменту внедрения большинство участников будут единодушны в отношении выбранного решения.

ПРОВЕРКА ИДЕЙ НА РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ

Прежде чем браться за внедрение, важно убедиться в результативности намеченного решения. Это нужно сделать до разработки плана внедрения. От решения, успех которого маловероятен, толку мало. Умение Toyota достигать весомых результатов во многом опирается на уверенность в этих результатах до начала какого бы то ни было внедрения.

Как в Toyota проверяют идею, не внедрив ее? В соответствии с научным методом для этого планируется эксперимент, который позволяет смоделировать результат. Такое моделирование представляет собой практическое применение идеи в реальных условиях рабочего места и осуществляется при любой возможности. Когда проверка решения в реальных условиях нецелесообразна (например, если речь идет о перемещении оборудования), для тестирования используют макеты рабочей зоны из картона или дерева.

Возьмем, к примеру, следующую коренную причину: «Лишняя ходьба из-за неправильной планировки». Чтобы смоделировать решение, ответственный за реализацию идеи может попросить члена команды подавать материал оператору с нового места — как будто запасы уже находятся там. Таким образом оператор выполняет работу в условиях временного устранения потерь. Член команды может поэкспериментировать, подавая материал с разных позиций, чтобы выбрать оптимальное место. Таким образом, оператор и член команды могут сами определить наиболее эффективный метод подачи, что помогает при разработке устройств для подачи материала, таких как тележки^ проходные стеллажи, лотки и т. п. Оператор сразу высказывает свое мнение, и таким образом член команды может проверить плюсы и минусы каждого метода на практике.

Процесс работы оператора в моделируемых условиях схематически изображен на рис. 16-1.

Пунктиром обозначена траектория перемещения члена команды, который возвращается к контейнеру с деталями, поступающими на обработку, чтобы подать очередную деталь оператору в точке 1, тем самым моделируя условия оптимизированного размещения материала, которые позволяют сократить время ходьбы. Итоговое сокращение времени цикла можно без труда замерить с помощью секундомера.

Можно продолжить тестирование дальше и определить эффект изменения местоположения зоны проверки и контейнера с готовыми изделиями. Оптимизированный процесс работы показан на рис. 16-2.

В процессе моделирования важно считаться с нуждами оператора. Моделирование не должно создавать помех процессу работы или приводить к его остановке. Сотрудник, отвечающий за внедрение, обязан знать условия работы и прекратить любые испытания, если они будут отрицательно сказываться на операторе. Разумеется, в первую очередь учитываются вопросы безопасности. Необходимо следить, чтобы преобразования не создали проблем с безопасностью и не ухудшили эргономику рабочего места.

После того как базовая идея опробована и в нее внесены необходимые коррективы, возможно полномасштабное внедрение. Если проверка решения была проведена правильно, корректировок практически не потребуется.

ВЫБОР ОПТИМАЛЬНОГО РЕШЕНИЯ

С учетом результатов моделирования из альтернативных решений выбирается лучшее и составляется план внедрения. Временами при проверке выясняется, что идея несостоятельна или сложна в реализации. Если это обнаруживается на этапе тестирования, лицо, отвечающее за внедрение, на собственном опыте убеждается в том, что рассуждения были ошибочными. (Заметьте, в Toyota вместо того чтобы сказать, что идея плоха, говорят, что рассуждения не были доведены до конца.) Оператор понимает, что ответственный за внедрение видит недостатки предложенного решения, и не беспокоится, что будет принято ошибочное решение, с последствиями которого придется разбираться ему. Как правило, чтобы найти альтернативу, достаточно вернуться к списку потенциальных решений. Решение, выбранное на этот раз, тоже следует опробовать на практике.

ДОСТАТОЧНО ПРАВИЛЬНО ОПРЕДЕЛИТЬ ПРОБЛЕМУ, И РЕШЕНИЕ ПРИДЕТ САМО СОБОЙ

Вероятно, вы заметили, что это глава короче двух предыдущих. Это соответствует реалиям процесса решения задач — большая часть усилий прилагается на этапах формулировки проблемы и анализа, нацеленного на выявление коренных причин. Если эти причины обнаружены, ответ часто оказывается очевиден. На данном этапе самое трудное — держать под рукой решения, связанные с проблемой, сфокусироваться на вопросах, которые находятся в компетенции субъекта или команды, занятых решением проблемы, и выявить простые и быстро (лучше всего немедленно) реализуемые решения. Лидер должен постоянно корректировать направление усилий, следя, чтобы процесс не отклонился с верного пути. Он должен поощрять творческое мышление персонала и стимулировать рассмотрение альтернатив, спрашивая: «Почему вы остановились именно на этом решении?» и «Какие еще варианты вы рассмотрели?».

Менеджеры Toyota прекрасно владеют методологией решения задач и часто достигают успеха. Тщательный анализ, опирающийся на факты, позволяет им определить позитивные результаты до начала полномасштабного внедрения, а проверка потенциальных решений дает исчерпывающее представление об эффективности до отбора оптимальных решений. Они не устают целиться, чтобы убедиться, что непременно поразят цель.

Вопросы для самопроверки

1. Предложите не менее двух решений для устранения каждой из коренных причин, выявленных при выполнении задания главы 15. Проанализируйте свои предложения совместно с другими сотрудниками и расширьте перечень возможных решений для каждой коренной причины вдвое (всего не менее четырех вариантов). Не исключено, что для этого вам придется поломать голову, но не отступайте, пока не выполните поставленную задачу.

2. Для оценки каждого решения воспользуйтесь таблицей, ранжируя решения с учетом критериев, перечисленных ниже:

A. Позволяют ли ваши полномочия внедрить данное решение?

Б. Решение простое (желательно изменением метода)?

B. Можно ли внедрить данное решение без промедления?

Г. Какое из предложенных решений можно внедрить с наименьшими затратами?

3. Разработайте метод, который позволяет опробовать все жизнеспособные решения, отвечающие названным критериям, без полномасштабного внедрения.

A. Нуждаются лй какие-либо из предложений в корректировке для более эффективного устранения коренной причины?

Б. Какой метод используется для проверки результативности отдельных предложений?

B. Определите количественное соотношение потенциальной выгоды и затрат для каждого решения.