Мягкая манера добиваться

Добиваться – да, но делать это в мягкой, человечной манере. Это не означает, что наступила эпоха слабохарактерных мягкотелых недотеп. Это означает, что главными критериями роста по служебной лестнице является не умение энергично работать локтями и не блестящая профессиональная подготовка. На первое место среди требований к принимаемым на работу выдвигается социализация[20]. Работающий воспринимается не как исполнитель тех или иных обязанностей, а как личность. В газете «Зюддойче Цайтунг» от 19/20 сентября 1998 г. я прочитал следующее: «Каждый второй работающий по найму не чувствует связи со своим местом работы, в душе он ощущает себя уволенным».

Многие работающие не ощущают признания за выполняемую работу со стороны руководства, они испытывают информационный голод в том, что касается их производственной жизни, у них отсутствуют мотивирующие факторы, которые побуждали бы их добиваться лучших результатов. Эти выводы свидетельствуют о том, что время жестких методов руководства миновало. Ничего не добиться без коллективной работы, без действительного сотрудничества. Сотрудник не желает больше иметь просто какую-нибудь работенку, не хочет просто высиживать положенные часы на своем рабочем месте. Он хочет принимать активное участие в производственной жизни, хочет участвовать в процессе принятия решений, хочет быть в курсе всех событий, происходящих на фирме, хочет знать конкретные цели и планы, определяющие производственную деятельность, в конце концов, он хочет видеть смысл в том, что он делает.

По сути дела, именно этого всегда желали и руководители. Раньше они жаловались на то, что сотрудники слишком мало проявляют заинтересованность в работе. И вот теперь они имеют сотрудников, которые хотят больше, но не получают этого. В чем же заключается проблема?

Руководители, которые привыкли бесцеремонно добиваться своего и стучать кулаком по столу, не считаясь ни с кем и ни с чем, просто «вышли в тираж». В этой изменившейся ситуации туго приходится управленцам, привыкшим при принятии решений настаивать на своей точке зрения, пользуясь своим служебным положением. Учитывать интересы сотрудников, допускать их к активному участию в производственном процессе для них одновременно означает необходимость выслушивать критические замечания в свой адрес и принимать во внимание их мнения. А это – важнейший момент! – на первый взгляд воспринимается как утрата своих позиций или по меньшей мере снижение авторитета и необходимость делиться властью. Приспособиться к этой новой ситуации, не боясь утратить влияние и авторитет, непросто. Для этого нужны сильно выраженные самосознание, чувство собственной значимости, уверенность в себе, стойкость и самообладание. Тому, кто привык, сидя на высоком троне, «править» и отдавать приказания, придется кардинальным образом изменить свое мышление: фундаментом конкурентоспособного предприятия является коллективная работа, что означает, говоря иными словами, оказание большего влияния на сотрудников.

В этом-то и заключается главная проблема для многих менеджеров. Они уверены, что утратят уважение, власть и авторитет. Конечно, так оно и случится с теми руководящими работниками – я намеренно здесь употребляю слово «работники» – которое «властвуют», пользуясь своим служебным положением. К харизматическому менеджеру это не относится, ибо он всегда остается «боссом» благодаря не служебному положению, а своим личным качествам, благодаря исходящей от него необоримой силе, которая в равной степени притягивает к нему и сотрудников, и клиентов. Под руководством харизматической личности каждый имеет возможность проявить себя и раскрыть свои способности. Клиент может свободно высказывать свои желания, сомнения, делиться успехами и радостями. Сотрудники могут применить свои способности и заслужить за это признание, которого не получает сейчас добрая половина всех работающих.

Удовлетворенные производственным климатом сотрудники охотно подчиняются требованиям, они даже хотят, чтобы им предъявлялись определенные требования, но они хотят также, чтобы их признавали на сугубо человеческом уровне, чтобы с ними считались как с личностями. Мягко руководить коллективом – не значит ожидать от сотрудников каждый день выдающихся достижений. Даже спортсмен экстракласса не в состоянии каждый день ставить мировые рекорды. Можно приказать ходить строем и четко выполнять команды, но ставить рекорды – никогда.

ХАРИЗМА

Предъявить сотрудникам требования и поощрять их!

Пора спросить себя, как бы выглядели результаты опроса, будь он проведен в моем отделе или на моей фирме?

Манера обращения с сотрудниками

? Какой процент от общего количества ваших сотрудников внутренне ощущают себя уже уволенными?

? И почему?

? Как вы обращаетесь со своими сотрудниками?

? Даете ли вы им возможность проявить свои способности?

? Как вы реагируете на критику сотрудников?

? Разумны ли требования, которые вы предъявляете к ним?

? Признаете ли вы своих сотрудников как равноправные личности?

? Не мешает ли вам чувство собственной значимости предоставлять им возможность расти по служебной лестнице?

? Заботитесь ли вы о том, чтобы работа доставляла вашим сотрудникам радость?

? Что вы знаете об их личной жизни (семейное положение и отношения в семье, планы на отпуск, увлечения и т. п.)?

? Как часто вы интересуетесь обстоятельствами личной жизни своих сотрудников?

? Каков производственный климат в вашем отделе/на вашей фирме?

? Можете ли вы добиваться своего, не пользуясь преимуществами своего служебного положения?

? Даете ли вы своим сотрудникам понять, что сами вы могли бы справиться с их обязанностями лучше или быстрее?

? Вселяете ли вы в них неуверенность, задавая им вопросы или приводя определенные аргументы?

? В какой степени вы контролируете своих сотрудников?

? Вам нравится застигать их врасплох, появляясь неожиданно в неурочное время на своем рабочем месте?

? Вы сами исправляете ошибки своих сотрудников или даете возможность им самим разобраться в допущенных промахах и исправить их?

? Обосновываете ли вы свои решения?

? Принимаете ли вы во внимание чувства своих сотрудников?

? Обращаетесь ли вы когда-нибудь к своим сотрудникам за советом? Следуете ли вы этим советам?

? Разделяете ли вы успех со своими сотрудниками? Если да, то как?

Предоставьте как-нибудь возможность своим сотрудникам ответить на эти же вопросы, чтобы увидеть, насколько ваши оценки совпадают с оценками членов вашего коллектива.

Вопросы, которые тесно связаны с понятиями харизмы и управления людьми благодаря харизматическим качествам, имеют важное значение. Хорошенько подумайте, что вы должны изменить и как вы хотите действовать в будущем; не жалейте на это времени. Не сердитесь, если поймете, что то или другое вам придется делать иначе. Важно, чтобы вы сделали для себя выводы из своих наблюдений и анализа. В прошлом вам ничего не дано изменить, а судьба будущего пока еще в ваших руках. Ошибки допускают все, но умный человек учится на них, чтобы не допускать их в будущем.

Ниже я сгруппировал некоторые вопросы, имеющие для большое значение:

1. Предоставляете ли вы своим сотрудникам свободу действий и возможность принимать решения на своем уровне?

Позволяете ли вы им когда-нибудь опробовать, как срабатывают на практике совершенно новые идеи, может быть, даже кажущиеся на первый взгляд безумными? Поощряете ли вы в них творческую жилку и новаторское мышление? Или для вас это не более, чем пустые слова, и вы не даете сотрудникам брать на себя личную ответственность и вмешиваетесь в каждую мелочь? Определяете ли вы, что должны делать ваши сотрудники, но потом предоставляете им самим решать, каким образом они будут выполнять данное задание? Могут ли они сами определять способы и методы действий, самостоятельно принимать решения и таким образом брать на себя ответственность за выполнение того или иного задания?

2. Следите ли вы за тем, чтобы сотрудники всегда были в курсе происходящего на фирме или предприятии? Или они узнают о том, что, скажем, производственные площади переносятся в другое место или предстоит волна сокращений не от вас?

3. Насколько серьезно вы относитесь к рацпредложениям сотрудников, обсуждаете ли вы их коллективно? Или вы единолично принимаете решение о возможности их использования?

4. Как вы поступаете, когда сотрудники допускают ошибки? Проявляете ли вы недоверие к тому сотруднику, который допустил ошибку, начинаете ли вы его особенно тщательно контролировать?

5. Умеете ли вы хвалить, оцениваете ли вы по достоинству результаты работы фирмы/отдела, которые можно рассматривать как общий успех? Или вы считаете, что хвалить сотрудников – значит портить их: от слишком щедрой похвалы они только зазнаются.

6. Умеете ли вы делегировать обязанности?

Или вы считаете, что только вы сами можете все сделать на высшем уровне?

7. Даете ли вы возможность своим сотрудникам повышать свой профессиональный уровень (например, на семинарах или специальных курсах)?

8. Поддерживаете ли вы с сотрудниками обратную связь?

9. Чувствуют ли себя комфортно ваши сотрудники в вашем присутствии? Часто ли они задают вам вопросы?

Или в вашем присутствии сотрудники сдержанны, испытывают робость и смущение?

10. Имеют ли сотрудники возможность свободно выражать свое мнение, приходится ли вам когда-нибудь слышать от них критику в свой адрес? Как вы на нее реагируете?