Новый тип менеджера

В 1998 г. было проведено международное исследование, в котором приняли участие 2000 руководителей фирм из 23 стран. В результате этого исследования был сделан вывод о том, что в XXI веке решающим фактором успеха в процессе развития экономики будет человек. До сих пор дело обстояло иначе. Успех основывался на оптимальном использовании оборудования и финансовых средств. В настоящее время все большее значение приобретает новаторское мышление. Центр тяжести перемещается со станков и механизмов на человека.

Тем более печальным представляется в этом свете тот факт, что на многих предприятиях царит далеко неблагоприятный производственный климат. Человек хотя и считается важнейшим потенциалом, но чувствует себя в ходе производственных процессов неуютно. Сотрудники различных фирм не чувствуют себя правильно понятыми, они не вовлечены в процесс принятия решений, не получают признания как личности, они считают, что оплата их труда не соответствует выполняемой работе. Многие внутренне созрели для того, чтобы уволиться, они выполняют работу без души, не выходя за рамки полученных указаний, или нередко испытывают даже физическое недомогание, выполняя свои профессиональные обязанности. Результаты исследования выявили, что 90 % сотрудников недовольны своими начальниками!

Показателен и результат другого опроса: руководители фирм охарактеризовали почти 5000 своих сотрудников, работающих по найму, только как достаточно энергичных, знающих и выносливых. Эта уничижительная оценка дана руководителями, считающими себя сторонниками «мягкого» стиля руководства. Это свидетельство полного отсутствия восприятия сотрудника как человека, как личности. Такой характеристикой данные руководители подтвердили свою неспособность мотивировать сотрудников и признавать собственные ошибки.

В этом вопросе наблюдается даже единодушие взглядов работодателей и работонанимателей: три четверти опрошенных менеджеров признают, что причиной плохих производственных показателей является неправильное руководство людьми. И 96 % из них ясно понимают, что только хорошо налаженный коммуникационный процесс, вовлечение сотрудников в процесс принятия решений, дух коллективизма и в первую очередь более человечное отношение к сотрудникам могут привести к положительным изменениям.

Результаты этого исследования показывают также, насколько результаты усилий сотрудников зависят от руководителей. Было выявлено, что многие управленцы стремятся фиксировать все промахи и ошибки, допущенные сотрудниками, но вовсе не для того, чтобы разобраться в их причинах, а скорее для того, чтобы еще строже контролировать работу. Сотрудники, конечно, осознают это, что отнюдь не прибавляет им уверенности и оптимизма. Они чувствуют себя несвободными, испытывают страх и из-за этого допускают еще больше ошибок. Руководитель, видя неудовлетворительную работу сотрудников, снижает свои требования к нему.

Что же происходит? Механизм действует следующим образом: сотрудник работает в соответствии с ожиданиями руководителя. Образуется заколдованный круг: мысли негативного характера дают негативные результаты! На этом примере видно, как важно правильно руководить людьми.

ХАРИЗМА

Хорошо организованный коммуникационный процесс – быть образцом для подражания – посылать положительные импульсы!

Удачным примером, увязывающим умение начальника руководить и квалификацию сотрудника, является делегирование полномочий. Результаты различных исследований свидетельствуют о большой перегруженности работой руководителей высшего и среднего звена и одновременно о заниженных требованиях по отношению к руководителям низшего звена. Отчего это происходит? Тот или иной руководитель рассуждает следующим образом: «Чтобы мне не рисковать, дожидаясь, что мой сотрудник допустит ошибку, я лучше выполню это задание сам». Результат: руководитель выбивается из сил, сотрудник тоже чувствует себя как выжатый лимон, но не из-за переутомления, а из-за чувства разочарования, невостребованности его опыта и знаний. Он лишен возможности проявить себя, он не видит смысла в своей работе, не чувствует никакой ответственности, ничто не стимулирует его быть более активным и инициативным. Заколдованный круг замкнулся: тот, кому ничего не доверяют, постепенно утрачивает веру в себя.

Если вы даете своим сотрудникам только такие задания, выполнять которые они умеют, вы лишаете их возможности освоить что-то новое, вы препятствуете их росту, занижая планку. Следствием являются застой, демотивация, отсутствие заинтересованности в работе и внутренняя готовность уволиться с предприятия. Сотрудник утрачивает кровную связь со своим местом работы, потому что лишен возможности расти, развиваться и совершенствоваться.

В этой ситуации с обеих сторон должна быть проявлена готовность к поддержанию взаимных контактов, к сотрудничеству, к проявлению чувства личной ответственности за происходящее. Однако инициатива должна исходить от руководителя.

Благоприятный производственный климат основывается на хорошо организованном коммуникационном процессе, а также на учете эмоциональных потребностей сотрудников.

Справедливость этих умозаключений постепенно признается руководящими работниками, и их усилия, предпринимаемые в данном направлении, дают свои плоды. Многие фирмы при отборе сотрудников придают большее, чем прежде значение компетентности в социальных вопросах. То, что это не пустые слова, показывают результаты анализа объявлений, приглашающих на работу, помещенных весной 1998 г. в газете «Франкфуртер Алльгемайне Цайтунг». На первом месте указывается дух коллективизма, обладание специальными знаниями, инициативность и лишь потом – настойчивость и восприимчивость к мотивирующим факторам.