Принцип приверженности

Прошедшие события и действия не только создают контекст, по которому мы судим о настоящих возможностях, они также ограничивают нашу психологическую свободу выбора курса действий. Принцип психологической приверженности предполагает, что мы несвободны в принятии решений и совершении тех или иных действий, так как психологически мы связаны следующими обстоятельствами.

Мы принимаем решения самостоятельно, без внешнего давл ения.

Мы принимаем решения публично, а это значит, что мы не можем отказаться нести ответственность за принятые решения.

Наши решения окончательны, мы не можем их менять с легкостью.

Наши решения представляют собой следствие наших отношений, оценок и поведения [4].

Принцип приверженности, при котором человек при принятии решений ограничен вследствие своей привязанности к определенным нормам поведения или правилам, может принимать различные формы, и происходит это по многим причинам. Один из психологических механизмов, который привязывает нас к нашим предыдущим действиям и поведению, это процесс самоубеждения, при котором мы смотрим на наши прошлые решения и действия как на руководство для настоящих и будущих отношений и оценок [5]. Например, мы выбрали новую работу, на которой платят меньше, чем мы могли бы рассчитывать, да и работа при этом тяжелее и масштабнее, чем мы предполагали, значит, мы действительно любим эту работу. А раз мы ее любим, то разве можем мы работать там без старания? Этот процесс самоубеждения, при котором мы узнаем, что мы хотим, основываясь на нашем собственном поведении, объясняет тот факт, почему исследования, которые сложно проводить, так высоко ценятся. Например, группы, к которым тяжело присоединиться, всегда выглядят более привлекательно, чем остальные, присоединиться к которым не составляет особого труда. Аронсон и Миллз писали: «Люди, которые проходят через большие трудности и боль ради того, чтобы получить что-либо, ощущают ценность полученного гораздо выше, чем те, кому это же досталось с легкостью» [6].

Психологические обязательства также бывают следствием общепринятых моральных норм, основанных на предсказуемости и постоянстве.

Поведение людей нерешительных и непостоянных в своих действиях считается неприличным и непорядочным, в то время как настойчивость считают чертой характера, присущей лидерам и эффективным руководителям [7]. Человек, обладающий властью, в процессе управления может проявлять свою настойчивость просто для того, чтобы казаться последовательным и хорошим лидером. Бэрри Стоу и его коллеги провели исследование, в центре внимания которого были такие черты характера, как настойчивость и упорство. Участникам описывали условную бизнес-ситуацию, в которой нужно было принять решение относительно, например, направления денежных средств на исследования и разработку. При этом некоторым участникам была предоставлена информация о том, что их «прошлые» решения были неудачными, и их просили больше не повторять своих ошибок. Эксперимент показал, что участники, которые якобы в прошлом принимали неверные решения, продолжали настаивать на инвестициях. Причем большее количество ресурсов они направляли именно в те сферы, в которых уже претерпели неудачу, пытаясь исправить ситуацию.

Другое исследование, пролившее свет на основы принципа психологической приверженности, было проведено таким образом: участникам предлагали различные бизнес-ситуации, в которых руководитель обладал настойчивостью либо, наоборот, был ненастойчив, размещал многочисленные ресурсы или же работал с малым количеством средств, в итоге он достигал успеха или же, наоборот, обрекал дело на провал [8]. Необходимо было оценить деятельность руководителя и решить, к каким результатам она приведет. Как вы уже могли догадаться, результаты были таковы: настойчивый руководитель, использовавший минимум ресурсов, получал отличные оценки и позитивные ассоциации. Нужно отметить, что в этом исследовании принимали участие различные группы людей: одни были студентами бизнес-школ, другие — студентами психологических факультетов, третьи — студенты вечерних курсов МВА, работаю щие полный день в различных компаниях. Так кто же из участников был наиболее категоричен в столь высокой оценке настойчивых менеджеров? Студенты, получающие степень МВА, практикующие менеджеры высоко оценили работу настойчивого и постоянного менеджера и дали очень низкую оценку тому руководителю, который часто изменял свои решения и был нерешителен в своих действиях. Эти результаты исследования говорят о том, что человек, уже начавший свой путь вверх по карьерной лестнице компании, на собственном опыте знаком с теорией лидерства, которая ценит постоянство и настойчивость в деятельности менеджеров, особенно при встрече с неприятностями и сложностями в компании. Эти общепринятые представления о качествах, которыми должен обладать руководитель, помогут вам понять, почему многие лидеры так настойчивы во всех своих действиях.

Постоянство — это еще и черта, помогающая экономить силы и время на мыслительных процессах. Ведь если человек составил свое мнение насчет определенных вопросов, то ему нет необходимости вновь и вновь вникать в подобные ситуации, он просто выработал в себе приверженность к одному и тому же образу мыслей и действий. А теперь представим себе, что было бы, если бы мы не имели никаких психологических привязанностей. Если бы нам каждый раз приходилось по-новому оценивать стандартные ситуации и каждый раз заново выносить решения, то для нас, как и для наших организаций, было бы очень сложно чтолибо делать. Есть время для размышления и принятия решения, а есть время для его осуществления. Кроме того, благодаря тому, что мы так высоко ценим постоянство и приверженность, мы избавляем себя от неприятного процесса непрестанно обдумывать предыдущие решения. Ведь в ходе него мы можем прийти к мысли, что решение было неправильным и неэффективным. А воспоминания о неправильных решениях или действиях не только неприятны, но и зачастую бесполезны, так как уже нет ни единого шанса исправить ситуацию.

Таким образом, постоянство — это модель поведения, которая имеет несколько преимуществ.

1. Она высоко ценится окружающими, считается атрибутом лидерства и эффективного управления.

2. Обычно экономит наше время, заменяя собой процесс обдумывания, оценивания и принятия решения, предоставляя нам уже готовое решение.

3. Появляется в результате процесса самоубеждения, во время которого мы мысленно привязываем себя к прошлым действиям и моделям поведения, которые, по нашему мнению, становятся отражением нашей сущности.

4. Помогает нам избежать мысленного столкновения с неудачами и поражениями, имевшими место в прошлом.

Постоянство и привязанность — это результат внутренних психических и межличностных процессов.

Вот один из самых распространенных способов применения этого принципа: если вы хотите, чтобы другой человек произвел какое-либо сложное и важное действие, заставьте его сначала сделать что-либо незначительное и неважное. Например, продавцы словарей сперва упросят перспективного клиента просто подержать их товар в руках и полистать его и подумать некоторое время. Продавцы автомобилей попытаются затянуть своего потенциального клиента на пробную поездку. Принцип приверженности — это также ответ на вопрос, почему продавцы отказываются называть цены по телефону. Ведь раз вы пришли в магазин, или же совершили пробную поездку, или полистали словарь, вы уже вряд ли, будучи человеком последовательным, уйдете от продавца без покупки. Теперь вы наверняка поняли, почему продавцы компьютеров предлагают вам взять их товар в аренду и попробовать в деле.

Принцип приверженности означает, что если процесс начался, то его очень сложно остановить. Однажды я наблюдал, как компания пробовала вывести на рынок тестовый продукт. После того как в попытках прошло четыре месяца и было потрачено около миллиона долларов, всем стало понятно, что товар идет очень плохо. На общем собрании, которое должно было решить судьбу товара, товарный менеджер не порекомендовал свернуть производство. Напротив, он заявил следующее: «Как мы можем ожидать отдачи от товара, когда так мало средств вложено в его раскрутку? Не проанализировав тщательно ситуацию на рынке, не исследовав конкурентов и предпочтения потребителей, мы просто отобрали шанс у товара завоевать свою долю рынка». На собрании было выделено дополнительно 10 млн долларов и дано восемь месяцев на раскрутку товара. И только по прошествии этого времени приняли окончательное решение снять товар с производства.

По предварительным подсчетам бюджет фильма Heaven’s Gate должен был составить 9,5 млн долларов, а всего на съемки планировалось выделить 69 дней [9]. Аналитики компании United Artists ознакомились с предварительной сметой и сделали поправку, в которой говорилось, что для съемок понадобится бюджет в 10 млн долларов или даже 12 млн, если не выбросить из сценария некоторые излишества. Съемки фильма — это, прежде всего, история увеличения бюджета с момента первых переговоров и до начала съемок. Бюджет растет стремительно, но никто и не думает изменить свое мнение о целесообразности проведения съемок. Ведь если решение принято, появляется психологическая приверженность этой мысли, и очень трудно отказаться от нее. Когда первый миллион долларов уже потрачен, компании United Artists, уже очень сложно остановить съемки, отказавшись от инвестиций, тем более если есть шанс, вложив еще несколько миллионов создать блокбастер и получить значительную прибыль.

Однако еще более драматичным примером психологической приверженности было решение об исполнении главной роли в этом фильме известной французской актрисой Изабель Юппер. Директор картины, Майкл Кимино, очень хотел взять ее на главную роль, однако она говорила на английском с ощутимым акцентом, и, с точки зрения United Artists, участие этой актрисы не обещало никаких кассовых сборов. Это было очень важно, потому что и актер на главную роль, Крис Кристофферсон, был малоизвестен и также малоперспективен в финансовом отношении. Частично из-за того, что компания United Artists уже окончательно определилась с тем, что главную мужскую роль будет играть Крис Кристофферсон, а частично из-за того, что руководство компании было очень озабочено кассовыми сборами будущего фильма, кинокомпания решила, что нужно сменить актрису для главной женской роли. Однако директор картины повел себя в этом случае очень правильно. Он категорично заявил руководству кинокомпании:

«Я не могу принять это решение от чиновников, которые ни разу не затруднили себя тем, чтобы посмотреть свой собственный выбор на экране, от тех, кто ни разу не посмотрел и не поговорил с той актрисой, которую планируют отстранить от участия в проекте. Вы отказываетесь предоставить ей роль только потому, что она недостаточно известна в США, не задумываясь над тем, насколько хороша она для этой роли» [10].

И очень скоро чиновники компании уже были на борту «Конкорда», уносившего их во Францию, где они планировали встретиться с Изабель Юппер.

«Там, в Калифорнии, мы ответили Кимино отказом… Майкл использовал все свои аргументы, чтобы переубедить нас в этом, и, нужно признать, эти аргументы были достаточно вескими и разумными. Лететь в Париж для того, чтобы встретиться с актрисой, было нецелесообразно, однако кроме этого у меня были еще дела во Франции, которые я должен был решить. Для Филда эта поездка была тяжелой, к тому же она не вписывалась в напряженные графики работы в Калифорнии» [11].

Заметьте, что Кимино привел настолько серьезные доводы в пользу того, что чиновники кинокомпании должны встретиться с актрисой, претендующей на главную роль, что двое руководителей компании вынуждены были изменить свои планы в Калифорнии и сесть в самолет, несмотря даже на то, что они были настроены все-таки отдать эту роль другой актрисе. Полет двух человек в Париж был очень серьезной психологической привязкой, сформировавшей приверженность. Когда они встретились с Изабель Юппер, события развивались таким образом:

«Юппер читала роль очень безразлично… Казалось, что она имеет очень слабое представление, о чем этот фильм, а также слабо понимает характер главной героини… Она совершенно неправильно играла. Однако по мере того, как их встреча в ресторане подходила к концу, а бутылки с вином опустошались, ее шарм делал свое дело» [12].

В то время United Artists входила в состав Transamerica, и представители кинокомпании чувствовали на себе определенное давление, они должны были показать, что персонал United Artists обладает значительной чувствительностью и профессионализмом в выборе артистов для фильмов.

«Было очень сложно сделать правильный выбор между рациональной оценкой альтернатив и рациональным обоснованием уже сделанного выбора… Казалось, что разумнее и благороднее принять неправильное решение и придумать для этого правильные причины, чем, наоборот, принять правильное решение, однако не найти верных причин для него… Была надежда на то, что Кимино прав, что он видит в этой актрисе что-то такое, чего не видят остальные» [13].

Бэч и Филд убедили себя в том, что для того, чтобы сделать удачный фильм, они нуждались в сотрудничестве с Кимино, что Юппер не так плоха, как им кажется, и что они должны довериться выбору Кимино. Однако как же им придумать веские причины для того, чтобы объяснить, что на главную роль фильма они выбрали совершенно неподходящую по многим параметрам актрису? Очень просто.

«И тогда пришло время путем убеждений и манипуляций обосновать свой выбор. Кто же будет настоящей звездой фильма? Однозначно, не Кристофферсон. И все равно нам не удастся привлечь Фонду или кого-либо другого столь же звездного… И мы решили, что звездой этого фильма будет… Майкл Кимино. Мы не могли бы сказать, что этот актер или эта актриса принесут нам кассовые сборы. Однако мы могли поручиться за то, что Кимино сделает из фильма блокбастер… Кимино был звездой. И если он хотел, чтобы главную роль играла Изабель Юппер, мы сделаем ему такое одолжение… И на следующее утро Изаб ель Юппер была приглашена исполнять роль Эллы Ватсон в фильме Heaven’s Gate» [14].

Этот случай представляет собой великолепный пример того, как, пользуясь словами самих участников, люди становятся на скользкую дорожку, ведущую к провалу, вследствие того, что оказались заложниками психологической приверженности. Этот путь привел героев от верных решений, продиктованных разумом и выгодой, к окончательному убеждению самих себя в том, что ошибочное решение все-таки представляется верным. Причем процесс разворачивался очень медленно, хитро, постепенно и совершенно незаметно для самих исполнителей.

Очень важен тот факт, что процесс, при котором человек становится заложником психологической приверженности, происходит с минимальным вмешательством извне, практически безо всякого давления. Именно поэтому мы говорим о том, что приверженность основана на сугубо личных убеждениях и оценках, кроме того, существует очень маленькая вероятность того, что этот процесс будет остановлен чьим-либо вмешательством. Действия предпринимаются полностью самостоятельно, по собственной воле, чаще всего тогда, когда человек сталкивается с предположительно неблагоприятными обстоятельствами, в этих случаях он подчинен наибольшей психологической приверженности. Этот факт хорошо известен и часто используется теми, кто хочет создать сплоченный коллектив специалистов, служащих единому делу. Трэйси Киддер в своей книге о процессах обработки данных и усовершенствовании нового миникомпьютера приводит замечательный пример того, как приверженность зарождается в процессе работы. Два руководителя проекта, Вест и Элсинг, хотели найти для реализации своей идеи людей, способных жертвовать собой и работать изо всех сил ради дела. Для того чтобы намеренно создать психологическую приверженность в каждом из работников, Элсинг воспользовался приемом, который он сам назвал «подписать на работу».

«Удачное интервью, проведенное Элсингом, было процессом “подписки” человека на работу…

— Итак, мы строим это оборудование, пользуясь самыми передовыми технологиями. Мы собираемся разработать совершенно новые компьютерные детали и инструменты… Как вам это нравится?

— …Будет сложно, — сказал Элсинг. — Если мы примем вас на эту должность, вам придется работать рука об руку с циниками и эгоистами, и, поверьте мне, вам будет очень непросто найти общий язык с этими людьми.

— Это меня не пугает! — отвечает претендент.

— В команде многие работают быстро и очень жестко. Это будет очень сложная работа, много долгих часов тяжелой работы. Я имею в виду очень долгих часов.

— Это именно то, чего я хочу, — отвечает соискатель. — Я хочу работать именно там, где работа кипит.

“…Не знаю, у меня такое впечатление, что я нанимал людей для того, чтобы они исполнили акт самоубийства, — комментирует Элсинг свое интервью. — Как будто я говорил им: “Вы должны умереть, но умереть в лучах славы!”» [15].

Этот диалог показывает, как нужно выстраивать альянс, делая другим одолжения и оказывая услуги, принуждая тем самым собеседника к ответным услугам. Психологическая приверженность также предполагает возможность построения альянса путем принуждения людей делать нам одолжения. Если я делаю услугу человеку, он обязательно подумает, что он мне нравится. Ведь зачем делать услуги тому, кто тебе не нравится? Так начинается цикл психологической приверженности: я оказываю вам небольшую услугу, у вас появляется чувство, что вы мне чем-то обязаны и теперь должны вернуть мне долг. Однако, оказывая ответную услугу мне, вы тем самым привязываетесь ко мне, становитесь психологически привержены мне, и эта приверженность становится своеобразным цементом, скрепляющим отношения на долгое время.

Как удалось Джимми Картеру, однозначному аутсайдеру в политике, добиться номинации на роль лидера демократической партии США и в итоге стать президентом в 1976 году? Весь секрет заключается в том, что Джимми Картер был мастером построения отношений и союзов. Он всегда следовал простой стратегии: «Для того чтобы провести избирательную кампанию аутсайдера, наймите еще несколько аутсайдеров, которые ее проведут для вас» [16]. Каждый, кто провалился в борьбе за место руководителя Демократической партии в 1974-м, получил личное письмо от Джимми Картера, в ту пору губернатора штата Джорджия. Картер отлично осознавал, что каждый, кто проиграл на выборах, все еще обладает значительными возможностями, амбициями, и он хотел, чтобы вся их энергия пошла на завоевание этого поста для него, Джимми Картера. Его стратегия заключалась в том, чтобы привязать людей к себе путем вовлечения их в свою избирательную кампанию. Он небезосновательно считал, что люди, которые будут иметь прямое влияние на достижение его успеха, будут верны ему всегда.

«Часто ошибочно полагают, что самый надежный способ добиться лояльности человека — это оказать ему услугу. Напротив, лучший способ привязать человека к себе — это позволить ему оказать небольшую услугу вам… Умные и опытные политики знают, что когда кто-либо настойчиво просит вас о чем-то, он тем самым не столько просит вас об услуге, сколько предлагает вам то, чего сам очень хочет: он предлагает стать вовлеченным в его дела» [17].

Позволяя человеку сделать вам одолжение, вы тем самым делаете этого человека привязанным к вам. Если кто-либо однажды уже сделал инвестицию в ваш проект, в вашу кандидатуру, он никогда не захочет, чтобы вы потерпели неудачу, и будет ради вас готов даже на самые необычные поступки. Именно поэтому мы так часто слышим о том, какие усилия предпринимаются ради того, чтобы спасти своих фаворитов, будь то кандидат на высокий пост или какой-либо важный проект.

А как мы можем использовать принцип психологической приверженности в тех случаях, когда хотим, чтобы человек изменил свое поведение? Для того чтобы кто-либо изменил свое поведение, он должен освободиться от своего прошлого. Один из верных способов сделать это — убедить человека в том, что на самом деле он не нес ответственности за предыдущее решение, возможно, оно было следствием объективных обстоятельств, которые в итоге и заставили его поступить именно так, а не иначе. Вы можете сказать, что теперь ситуация сложилась совсем по-другому, и он может принять собственное решение, отличное от того. А вот чего вы не должны делать, так это атаковать этого человека напрямую, спрашивать его: «Как вы могли так глупо поступить?» Любой из нас, столкнувшись с таким вопросом в свой адрес, будет находить миллионы причин, побудивших его поступить именно таким образом.

Конечно, так мы наверняка не убедим нашего собеседника, однако обязательно поверим в эти причины сами.

Мой любимый пример того, как можно отвязать человека от его психологической приверженности, был приведен в фильме «Двенадцать разгневанных мужчин»[4]. После рассмотрения дела в суде присяжных приглашают пройти в комнату для совещаний, где они должны принять окончательное решение. Опрос проведен, и оказывается, что одиннадцать присяжных признали обвиняемого виновным. Как же сможет Генри Фонда, главный герой фильма, изменить их мнение? Он говорит, что все доказательства действительно свидетельствуют против обвиняемого, однако и адвокат поработал очень плохо. Ведь это был государственный адвокат, и, возможно, ему совсем не хотелось заниматься этим непопулярным делом. Фонда говорит: «Доказательства говорят о том, что обвиняемый виновен. Может быть, и так, я не знаю». Однако тут же он просит присяжных хотя бы сказать, не сомневаются ли они в том, что вердикт поставлен верно. Он не пытается доказать, что обвиняемый невиновен, он просто пробует выяснить, есть ли хоть малейшее основание предполагать, что вердикт вынесен неверно. Самое главное, что Фонда стремится, с одной стороны, добиться их приверженности, втянув их в обсуждение. Он говорит, что им не обязательно менять свое мнение, он просит их только поговорить в течение часа о верности вердикта («Судьба юноши уже все равно решена, так почему бы просто не поговорить?» — аргументирует свою просьбу Фонда). С другой стороны, он освобождает их от прошлой приверженности, говоря о том, что не они вынесли неправильно решение, а просто государственный адвокат плохо поработал. Итак, присяжные вовлечены в разговор и, таким образом, становятся привержены. Они обсуждают доказательства вины и невиновности более подробно, а Фонда все больше втягивает их в дискуссию, подводя к необходимости принять новое решение.

А вот прямые атаки, наоборот, всегда ведут к обратным результатам. Фрэнк Лоренцо, руководитель компании Eastern Airlines, решил во что бы то ни стало снизить заработную плату механикам. Он требовал от Национального совета по переговорам США признать, что переговоры с рабочими предприятия зашли в тупик, и позволить ему объявить локаут (то есть закрыть предприятия, с тем чтобы заставить рабочих принять навязываемые им решения). Такое решение позволило бы ему произвести замену рабочих на низкооплачиваемых специалистов. Его безапелляционные требования привели лишь к тому, что Национальный совет стал еще более привержен своей политике продолжения переговоров, отказавшись идти навстречу Лоренцо. Главой Национального совета в то время был Уолтер Уоллес.

«…Лоренцо задел больное место Уоллеса. А затем вместо того, чтобы исправить положение, он продолжал наносить удары Уолтеру, все сильнее и сильнее. Уолтер Уоллес, естественно, из защиты перешел в наступление. В конце концов, он пришел к мысли, что именно Лоренцо, а не механики и профсоюзы, составляет основную проблему в компании Eastern Airlines» [18].

Тогда Лоренцо попытался во что бы то ни стало выйти на Хелен Уитт, которая была предшественницей Уоллеса на его посту. Уоллес почувствовал, что его хотят взять хитростью. Лоренцо привлек Фрэнка Бормана и Уильяма Юзери, опытных посредников, которые были известны по своей работе еще с 1983 года. По замыслу Лоренцо они должны были влиять на Уоллеса и лоббировать интересы Лоренцо в Национальном совете. Кроме того, Лоренцо организовал группу, названную PEACE, эта аббревиатура расшифровывалась как «Комитет позитивных действий работников компании Eastern» [20]. Лоренцо заставил Тома Мэтьюса, менеджера компании Eastern по отношениям с профсоюзами, «забросать Уоллеса горой писем, в которых бы раскрывалось истинное положение дел в компании. В письмах обвинялся весь Совет в том, что он просто тянет время» [21]. Более того, представители компании заискивали перед прессой и пытались добиться, чтобы газеты настраивали общественность против действий Национального совета по переговорам. И Уоллес был просто в бешенстве от такого давления:

«Лоренцо действовал напролом. Авиакомпания Texas Air даже собиралась направить на рассмотрение Конгресса США законопроект, предполагавший увеличить число членов Национального совета по переговорам с трех до пяти, а также ограничить период ведения им переговоров 90 днями. Подчиненные Лоренцо намекали, что он собирался подавать на Национальный совет в суд, обвиняя его членов в том, что они завели переговоры с профсоюзом в тупик» [21].

Несмотря на то что Уоллес всегда занимал в переговорах позицию компании, на этот раз он настолько разозлился на Лоренцо и его агрессивную тактику решения вопросов, что в итоге запретил компании в течение последующих лет предпринимать те изменения, которые они запланировали. Таким образом, давление, с помощью которого Лоренцо пытался склонить Совет на свою сторону, напротив, настроило всех членов против него и сделало их очень приверженными своему решению.