Глава 11 Ловушки алых океанов: как их избежать

В первом издании этой книги мы рассказывали в первую очередь о том, что представляет собой стратегия голубого океана, и предлагали модели и аналитический инструментарий для создания коммерчески успешного нового рыночного пространства – стратегическую канву, модель четырех действий, модель шести путей и так далее. Сегодня мы убеждены, что изложили свой взгляд на стратегию голубого океана достаточно ясно и что читатели этой книги правильно поняли все, что мы хотели им сказать. Однако за прошедшие годы мы выяснили, что наши собственные взгляды были не вполне верны. Под влиянием различных моделей мышления, возникающих на основе прошлого опыта или знаний, люди бывают склонны интерпретировать стратегию голубого океана через призму старых концепций и, таким образом, попадать в ловушку алого океана. Здесь мы хотели бы перечислить десять самых распространенных ловушек, которые мешают созданию голубого океана и удерживают компанию в алых водах.

Знать эти ловушки очень важно, ведь они могут сильно повлиять на деятельность компании. Если в вашей компании на поверхности покажется голова одной из этих ошибок – гоните ее прочь. Чтобы открыть голубой океан, нужен правильный настрой. Для успеха важна перспектива. Старые установки въедаются в сознание сильнее, чем вы думаете. Поэтому мы закончим наше расширенное издание перечнем из десяти распространенных ловушек алого океана – ловушек, которые удерживают компанию в алых водах, не давая ей выплыть на голубой простор. Ну а чтобы извлечь максимум из методик и инструментов стратегии голубого океана, нужно хорошо понимать концепции, от которых зависит их правильное применение.

Ловушка номер один: вера в то, что стратегия голубого океана ориентирована на клиента и сводится к тому, чтобы за этим клиентом следовать.

Тот, кто выстраивает стратегию голубого океана, находит неожиданные способы изменения границ рынка не тогда, когда смотрит на уже имеющихся клиентов, а тогда, когда изучает неклиентов. Если в компании бытует ошибочное мнение, что стратегия голубого океана сводится к следованию за клиентом, ее сотрудники автоматически бросают все усилия на то же, на что и раньше: на работу с имеющимися клиентами и на то, чтобы сделать их счастливее. Конечно, эта позиция может помочь найти способы увеличения ценности для имеющихся клиентов, но к созданию нового спроса она не имеет никакого отношения. Чтобы сформировать новый спрос, компания должна обратиться к неклиентам и понять, почему они не хотят пользоваться предложениями отрасли. Неклиенты лучше всех укажут на слабые места и факторы, ограничивающие размеры отрасли и не позволяющие ей расширяться. Вот почему создание нового спроса, анализ и знание трех ярусов неклиентов считаются наиболее важными элементами стратегии голубого океана. Когда компании делают акцент в первую очередь на имеющихся клиентов, они предпринимают практически одинаковые шаги, а значит, все глубже садятся на мель в алом океане, как бы им ни хотелось выйти наконец в голубой.

Ловушка номер два: вера в то, что для создания голубого океана нужно выйти за пределы основной сферы деятельности.

Существует весьма распространенное заблуждение, что для того, чтобы вырваться из алого океана и выйти в голубые воды, необходимо отправиться за пределы освоенной сферы деятельности. Разумеется, это очень рискованный шаг, и решаются на него немногие. В качестве классического примера можно привести Virgin, да и Apple в последние годы претерпела метаморфозу, превратившись из компании – производителя компьютеров в гиганта бытовой техники и мультимедиа. Однако это скорее исключения из правила. Голубые океаны можно с таким же успехом и даже без особых трудностей открывать в той области, в которой уже работает компания. Вспомним хотя бы Casella Wines с ее [yellow tail] (виноделие), Nintendo с ее Wii, Chrysler с ее минивэном, Apple с ее iMac, Philips и Alto (профессиональное освещение), и даже департамент полиции Нью-Йорка, волей Брэттона совершивший стратегическую перемену в работе и вышедший в голубой океан. Все новинки этих компаний зародились в самом сердце алых океанов. Выходит, новый рынок совсем не обязательно должен находиться в дальних водах. В какой бы отрасли вы ни работали, где-то рядом всегда есть голубой океан. Главное – разглядеть его. Если компания ошибочно убеждена, что для создания голубого океана ей придется выйти за пределы своей области деятельности, значит она либо боится покинуть границы алого океана, либо смотрит слишком далеко и выбирает области, знания, навыки и компетенции, слишком далекие от ее собственных. В таких условиях трудно преуспеть, а неудача вновь загоняет проигравшего в алый океан.

Ловушка номер три: вера в то, что стратегия голубого океана неразрывно связана с новыми технологиями.

Стратегия выхода в голубой океан далеко не всегда связана с техническими инновациями как таковыми. Вспомним Comic Relief, [yellow tail], JСDecaux или Starbucks – все они совершили стратегический выход в голубой океан, однако обошлись при этом без новейших технологий. И даже в тех областях, где без технологий не обойтись – Salesforce.com, Quicken от Intuit или iPhone от Apple, – покупатели любят предложения из голубого океана не за новейшие технологии как таковые, а потому, что предлагаемый товар или услуга позволяет вовсе не думать об этих технологиях. Эти продукты и услуги настолько просты, легки в использовании, приятны и полезны, что покупатели в них просто влюбляются. Значит, технология как таковая ничего не решает. Можно создать голубой океан как с ней, так и без нее. Однако если речь все же заходит о высоких технологиях, они обязательно должны быть увязаны с ценностью. Спросите себя: обеспечит ли мой продукт высокую производительность, будет ли он простым и легким в использовании, удобным и/или экологичным? Если нет, то даже новейшие технологии не откроют голубой океан коммерческих возможностей. Не технологическая инновация, а инновация ценности открывает перед компанией привлекательные новые рынки. Если же компания ошибочно полагает, что стратегия голубого океана непременно должна опираться на новые технологии, она берется за продукты или услуги, слишком чуждые, слишком сложные для нее, чтобы открыть новые рыночные пространства.

Ловушка номер четыре: вера в то, что для создания голубого океана надо быть первым на рынке.

Стратегия голубого океана не имеет никакого отношения к первенству на рынке. Скорее надо первым придумать, как увязать инновацию с ценностью. Взять хотя бы Apple. Ее iMac не был первым персональным компьютером, iPod не был первым MP3-плеером, iTunes не был первым магазином цифровой музыки, iPhone не был первым смартфоном, да и iPad не был первым планшетом среди себе подобных. Однако все эти продукты успешно увязали инновацию с ценностью. Если компания ошибочно полагает, что для реализации стратегии голубого океана надо быть первой на рынке, скорее всего, у нее неправильно расставлены приоритеты. В этом случае скорость ставится в приоритет перед ценностью. Нет, конечно, скорость – вещь важная, однако за счет одной только скорости голубой океан не открыть. Несть числа почившим компаниям, которые стремились выйти на рынок первыми, не имея инновационного предложения связанного с ценностью{77}. Чтобы избежать этой ловушки, компания должна постоянно напоминать себе, что, хоть скорость и важна, еще более важно уметь связывать инновацию с ценностью. До тех пор пока инновация ценности не достигнута, расслабляться нельзя.

Ловушка номер пять: вера в то, что стратегия голубого океана – то же самое, что стратегия дифференциации.

В рамках традиционной построенной на конкуренции стратегии дифференциация достигается за счет предложения наивысшей ценности при увеличении издержек для компании и повышении цены для покупателей. Взгляните хотя бы на Mercedes Benz. Дифференциация – это стратегический выбор, который указывает на то или иное соотношение ценности и издержек в структуре данного рынка. А стратегия голубого океана – это, по сути, отказ от попыток следовать сложившимся правилам и стремление открыть новое пространство рынка. В голубом океане вы получаете одновременно и дифференциацию, и снижение издержек. Можно ли сказать, что напиток [yellow tail], произведенный Casella Wines, или «День красного носа», придуманный Comic Relief, помогли им выделиться и создать стратегический профиль, отличный от профилей других игроков? Безусловно. А что с издержками? Снизились, и значительно. Стратегия голубого океана – это не «или-или», а «и-и». Если компания ошибочно полагает, что стратегия голубого океана – это то же самое, что стратегия дифференциации, она с высокой вероятностью упускает из виду двойную направленность стратегии голубого океана и вместо этого начинает думать, что бы еще продвинуть и создать, чтобы выделиться на общем фоне. При этом такая компания не обращает почти никакого внимания на то, что можно было бы сократить или вовсе отбросить, чтобы одновременно с продвижением снизить издержки. Как результат, компания необратимо превращается либо в сильного конкурента, либо в видного нишевого игрока существующей отрасли, однако не создает инновацию ценности, при которой конкуренция стала бы неактуальной.

Ловушка номер шесть: вера в то, что стратегия голубого океана подразумевает низкие издержки и ориентирована на снижение цен.

Очевидно, что эта ловушка – оборотная сторона ловушки номер пять. Наблюдается она так же часто. Напомним, что стратегия голубого океана ориентирована одновременно на дифференциацию и снижение издержек за счет изменения границ рынка. Вместо снижения издержек как таковых она подразумевает резкое повышение ценности для покупателя при низких издержках. Более того, при реализации стратегии голубого океана целевую аудиторию привлекают не низкими ценами, полученными за счет низких издержек, а стратегическими ценами. Здесь главное – не пытаться угнаться за ценами конкурентов из той же отрасли, а противопоставить свои цены ценам на заменители и альтернативные товары или услуги, которыми в настоящее время пользуются те, кто не является клиентом вашей отрасли.

Стратегическое ценообразование вовсе не означает, что голубой океан следует создавать в самом дешевом сегменте рынка. Можно открыть его и в дорогостоящем сегменте, как это сделали Cirque du Soleil, Starbucks или Dyson; и в самом дешевом, как Southwest Airlines или Swatch; и где-то посередине. Даже если голубой океан создается в самом дешевом сегменте (как в случае с Southwest Airlines и Swatch, предлагающих самые низкие цены и издержки в области пассажирских авиаперевозок и производства часов соответственно), спросите себя: неужели первое, о чем вы вспоминаете, когда думаете об этих компаниях, – это низкие цены? Большинство людей, а скорее всего и вы, вспоминают совсем о другом. Да, у этих компаний низкие издержки и цены, но они выделяются на общем фоне и с точки зрения покупателей однозначно стоят особняком. Southwest Airlines известна своим дружелюбным отношением к клиентам, скоростью перемещения, возможностью путешествовать самолетом словно на автомобиле. Swatch – это узнаваемый стильный и забавный дизайн, который превращает часы в дизайнерский аксессуар. Получается, что, даже работая в самом дешевом сегменте рынка, Southwest Airlines и Swatch имеют образ компаний, которые выделились на общем фоне и снизили издержки. Если компания не понимает этого принципа и ошибочно считает, что стратегия голубого океана – это в первую очередь низкие издержки и низкие цены, она неизбежно бросает основные усилия на то, чтобы урезать и ужать все, что только можно, лишь бы предложить самые низкие цены в отрасли. При этом компания не замечает того, что следовало бы развивать и создавать ради дифференциации, которая и является необходимым условием, чтобы выделиться на общем фоне и уплыть в голубой океан.

Ловушка номер семь: вера в то, что стратегия голубого океана – это то же самое, что инновация.

Стратегию голубого океана ни в коем случае нельзя приравнивать к инновации как таковой. Инновация – это слишком обширная концепция, основанная на оригинальной и полезной идее вне зависимости от того, может ли она дать резкое повышение ценности и привлечь покупателей. Возьмем Iridium компании Motorola. Можно ли отнести эту разработку к числу инноваций? Безусловно. Это был первый спутниковый телефон, очень полезная вещь. Но имела ли место инновация ценности? Нет. Как пришлось узнать компании Motorola, прорыв в технологии не обязательно влечет за собой резкое повышение ценности, привлекающее целевую массу покупателей. Iridium была полезной технической новинкой, которая обеспечивала связь в любой точке планеты, вплоть до пустыни Гоби, но не работала в машинах и зданиях, то есть именно там, где проводят большую часть времени менеджеры крупных международных корпораций. Компании не удалось резко повысить ценность товара для целевой массы покупателей – топ-менеджеров крупных компаний.

На практике очень многие из тех, кто пытался внедрять технические инновации, не смогли создать и захватить голубой океан потому, что перепутали технологическую инновацию с инновацией ценности – краеугольным камнем стратегии голубого океана. Просто создать на основе инновации что-то оригинальное и полезное недостаточно, и голубой океан у такой компании открыть не получится, даже если ей будут петь дифирамбы все вокруг, а авторы исследования получат Нобелевскую премию. Чтобы создать коммерчески привлекательный голубой океан, компании потребуется стратегия, которая объединит в себе предложение ценности, выгоды и человеческого капитала во имя дифференциации и снижения издержек. Если компания не в состоянии отличить инновацию ценности от инновации как таковой, у нее есть все шансы получить инновацию, которая станет прорывом в науке, но не принесет с собой новых целевых покупателей, и в итоге компания так и останется в алом океане.

Ловушка номер восемь: вера в то, что стратегия голубого океана – это то же самое, что теория маркетинга и нишевая стратегия.

Конечно, в компании, пытающейся вырваться из алого океана, модели и инструментарий стратегии голубого океана могут эффективно использоваться для рефрейминга, анализа и решения различных маркетинговых вопросов. Особенно важны вопросы, связанные с созданием предложения ценности в голубом океане (об этом шла речь в первых главах книги). Но одного заманчивого предложения ценности для стратегии голубого океана недостаточно. Как мы уже говорили, добиться постоянного успеха можно лишь тогда, когда предложение ценности компании поддерживают основные внутренние и внешние игроки, участвующие в его реализации. Необходимо и наличие сильного предложения ценности. Таким образом, знак равенства между стратегией голубого океана и теорией маркетинга указывает на близорукость и отсутствие системного подхода, который необходим, чтобы сформировать надежную, высокоэффективную стратегию, способную помочь преодолеть организационные проблемы, завоевать доверие и преданность заинтересованных лиц, а также создать адекватную систему мотивации. Ошибочная трактовка стратегии голубого океана нередко ведет к недостаточной согласованности трех стратегических предложений: ценности, выгоды и человеческого капитала.

Не следует путать стратегию голубого океана и с нишевой стратегией. Если в маркетинге деление рынка на мелкие сегменты считается важным условием эффективного овладения нишевыми рынками, то стратегия голубого океана работает иначе. Она подразумевает скорее десегментацию рынка посредством поиска общих качеств у различных групп покупателей с последующим выявлением и использованием характеристик, обеспечивающих максимальный спрос среди этой аудитории. Если менеджер путает стратегию голубого океана с нишевой стратегией, он рискует с головой уйти в поиски различий между клиентами для нишевых рынков в рамках существующей отрасли, вместо того чтобы заняться поиском общих черт, которые прослеживаются в различных группах покупателей и позволяют найти и открыть голубой океан нового спроса.

Ловушка номер девять: вера в то, что в рамках стратегии голубого океана конкуренция – это плохо, хотя для компании на самом деле хорошо.

Стратегия голубого океана вовсе не подразумевает, что конкуренция – это плохо. Просто, в отличие от традиционных экономических воззрений, она не рассматривает конкуренцию как однозначное благо. В прошлом экономисты утверждали, что в отсутствие конкуренции производитель не имеет мотива для улучшения продукта или услуги, в то время как при ее наличии ему приходится прикладывать к этому усилия. Однако на уровне компании конкуренция хороша лишь до определенного момента. Когда предложение превышает спрос – а это происходит в самых разных отраслях все чаще, – интенсивная конкуренция крайне отрицательно влияет на рост и размер прибыли компании, поскольку за один и тот же пул клиентов сражается все больше производителей. Начинается ценовой прессинг, доходность падает так, что ее не разглядишь и под микроскопом, обезличивается товар, замедляется рост. Если компания продолжает борьбу, стремясь отхватить от пирога кусок побольше, но не пытаясь при этом увеличить размеры самого пирога или испечь новый, такая конкурентная схватка неизбежно влечет за собой отрицательные экономические последствия. Вот почему, согласно стратегии голубого океана, компании не следует ограничиваться борьбой с конкурентами и попытками усовершенствовать продукт или услугу в перенасыщенной отрасли; вместо этого ей необходимо добиваться инновации ценности, чтобы открыть новые рынки и находиться на них вовсе без конкурентов. Несомненно, важно знать способы борьбы с конкурентами на уже существующих рынках, но стратегия голубого океана отвечает на важный вопрос: как изменить границы отрасли и создать новое рыночное пространство, когда условия работают против вас. Именно так стратегия голубого океана рекомендует относиться к конкурентам, чтобы обеспечить себе постоянное обновление и рост отрасли.

Ловушка номер десять: вера в то, что стратегия голубого океана – это то же самое, что творческое разрушение.

Творческое разрушение происходит тогда, когда какая-то инновация вытесняет прежние технологии, продукты или услуги и таким образом разрушает существующий рынок. Обратите особое внимание на слово «вытесняет»: без вытеснения разрушения не будет. Давайте рассмотрим пример из области фотографии: появление цифровых технологий разрушило рынок фотопленки, поскольку цифровые фотоаппараты заменили пленочные. Сегодня цифровая фотография – норма, а фотопленка используется крайне редко. Следовательно, идея разрушения во многом созвучна концепции творческого разрушения Шумпетера, в рамках которой старое постоянно уничтожается или замещается новым. Однако стратегия голубого океана вовсе не обязательно подразумевает разрушение. Стратегия голубого океана – это обширная концепция, которая выходит далеко за пределы творческого разрушения, она включает в себя созидание без разрушения – собственно говоря, именно на созидание без разрушения и делается основной упор.

Возьмем, к примеру, виагру, создатели которой открыли голубой океан лекарственных препаратов, улучшающих качество жизни. Но разве виагра уничтожила отрасль, вытеснив существовавшие технологии, продукты или услуги? Нет. Компания, ее создавшая, созидала без разрушения и открыла голубой океан. Стратегия голубого океана меняет границы рынка и создает новое рыночное пространство как внутри, так и за пределами существующих отраслей. Когда, как в случае виагры, новое пространство возникает за пределами границ существующей отрасли, происходит акт созидания без разрушения. Когда же новое рыночное пространство создается в рамках существующей отрасли – например, появляется инновация, нарушающая сложившееся положение дел, – новый продукт вытесняет те, что были до него. Однако даже при изменении границ внутри отрасли стратегия голубого океана в ряде случаев позволяет созидать без разрушения. Так, игровая консоль Wii компании Nintendo создала голубой океан в индустрии видеоигр. Элемент творческого разрушения присутствовал, однако открывшееся при этом новое рыночное пространство семейных видеоигр несло в себе мощный заряд созидания без разрушения и скорее давало толчок для развития представленных на рынке игр, а не вытесняло их, сокрушая существующую структуру.

Под влиянием какого фактора стратегия голубого океана порождает созидание без разрушения, что служит основной целью для большинства компаний и правительственных организаций, стремящихся стимулировать экономический рост? Здесь важно то, что стратегия голубого океана не сводится к поиску более удобных или выгодных решений проблем в отрасли, потому что такой подход влечет за собой уничтожение и замещение существующих продуктов и услуг. Она заключается в том, чтобы переформулировать задачу и создать новый спрос или предложение, которое дополнит, а не вытеснит имеющиеся продукты и услуги. Особенно важную роль в этом играет модель шести путей, поскольку она позволяет на систематической основе пересматривать существующие в отрасли проблемы и открывать новые рыночные пространства.

Чтобы на практике воспользоваться предложенными в книге идеями и методиками, необходимо хорошо разобраться не только в том, из чего складывается стратегия голубого океана, но и в ошибочных убеждениях, из которых вырастают ловушки алых океанов. Некоторые из этих ловушек влияют на умы сильнее, некоторые – слабее, однако нужно знать их все, если, конечно, вы хотите воспользоваться стратегическими инструментами и методиками стратегии голубого океана и достичь целей, для которых они создавались. Именно поэтому мы решили закончить новое издание книги перечнем ловушек алых океанов. Это знание позволит вам сделать еще один шаг к главной цели: перевести стратегию голубого океана из теоретической в практическую плоскость.