3.2. Концептуальные подходы к стратегическому анализу в системе контроллинга

Бизнес-анализ в системе контроллинга является необходимым элементом для решения задач как тактического, так и стратегического управления. Он занимает центральное место в разработке стратегии экономического субъекта, находясь на стыке формирования идеи и ее реализации. Он может проводиться на всех организационных уровнях от высокоуровневой стратегии вплоть до мелких изменений.

Каждый прорыв мировой управленческой мысли сопряжен с методами анализа и разработкой стратегии. Стратегия, определяя наиболее эффективный способ использования потенциала экономического субъекта, лежит в основе любого бизнеса. В современных условиях управление экономическим субъектом должно осуществляться в рамках его стратегии.

Понятие стратегии (от греч. stratos – войско, ago – веду или strategos – искусство полководца) имеет военное происхождение, позднее адаптированное к применению в бизнесе в качестве долгосрочного плана действий для достижения определенных целей организации. Целевые устремления экономического субъекта ориентированы не только на максимизации прибыли, но в большей степени на обеспечение долгосрочной устойчивости.

В современных научных публикациях самым распространенным является понятие «стратегия», данное А. Томпсоном и А. Стриклендом, которые определяют стратегию как комплексный план управления компании, направленный на укрепление ее позиций на рынке, удовлетворение потребителей, успешную конкуренцию и достижение поставленных целей [173].

Классическую сущность дефиниции «стратегия» придал А. Чандлер, известный экономист в области стратегического планирования. По его мнению, стратегия – это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий; распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей [212].

Ряд зарубежных авторов (Ч. Хорнгрен, Дж. Фостер, Ш. Датар) считают, что стратегия определяет, как организация согласовывает собственные возможности с возможностями, предоставляемыми рынком для достижения своих глобальных целей [225, р. 548].

На настоящий момент экономический субъект реализует различные технико-экономические, финансовые, коммерческие, социальные и другие бизнес-процессы, которые формируют его деятельность. Их условно можно подразделить на следующие группы:

1) бизнес-процессы использования имеющегося потенциала экономического субъекта, направленные на производство продукции, выполнение работ, оказание услуг («производство»);

2) бизнес-процессы формирования, наращивания и трансформирования потенциала экономического субъекта («воспроизводство»);

3) бизнес-процессы, направленные на создание и развитие непосредственно воспроизводственной базы экономического субъекта («воспроизводство воспроизводства») [170].

В соответствии с данной классификацией следует выделить уровни принимаемых решений в порядке использования производственного потенциала экономического субъекта по иерархическому признаку. Краткосрочные решения, которые направлены на использование имеющегося производственного потенциала, целесообразно отнести к оперативным. Более значимые управленческие решения, связанные с бизнес-процессами формирования, изменения, создания, расширения имеющегося потенциала, можно назвать тактическими.

Решения, обусловливающие потенциал развития воспроизводственной базы экономического субъекта, следует причислить к стратегическим. Следовательно, решения, направленные на воспроизводство производственного потенциала, зависят от выбранной стратегии развития каждого отдельного экономического субъекта.

При выборе стратегии экономического субъекта следует выяснить, о каком уровне стратегии идет речь, поскольку в настоящее время в условиях турбулентной внешней среды, а также при существующих широких возможностях для диверсификации, компании могут совмещать одновременно несколько видов деятельности на многих рынках и во многих отраслях. Для таких хозяйствующих субъектов специалисты [92; 118] выделяют три уровня стратегических решений: 1) корпоративная, или портфельная стратегия (стратегия, определяющая общие принципы развития экономического субъекта); 2) деловая, или бизнес-стратегия (конкретная стратегия для отдельной сферы деятельности экономического субъекта); 3) функциональная стратегия (стратегия развития выделенной подсистемы (функции) управления).

В рамках настоящего исследования для определения методологической платформы стратегического анализа автором были исследованы научные направления (школы) стратегического менеджмента: «дизайна» (формирование стратегии как процесс осмысления); «планирования» (формирования стратегии как формальный процесс); «позиционирования» (формирование стратегии как аналитический процесс); «предпринимательства» (формирование стратегии как процесс предвидения) «когнитивная» (формирование стратегии как ментальный процесс); «обучения» (формирование стратегии как развивающийся процесс); «власти» (формирование стратегии как процесс ведения переговоров); «организационной культуры» (формирование структуры как коллективный процесс); «внешней среды» (формирование стратегии как реактивный процесс); «конфигурации» (формирование стратегии как процесс трансформации) [123], «консолидации» (формирование стратегии как процесса слияний и поглощений) [233].

Стратегии бизнес-процессов экономического субъекта – это стратегии, описывающие общее направление роста экономического субъекта, развития и совершенствования бизнес-процессов. Стратегия бизнес-процессов направлена на разработку методологию и технику осуществления изменений, отслеживание их внедрения и успешного преодоления барьеров организационных изменений. Можно по праву говорить об управлении метапроцессом (бизнес-процесс бизнес-процессом).

Процесс разработки стратегии в экономическом субъекте (рис. 15) базируется на детальном исследовании всех вероятных направлений развития и деятельности, что позволит осуществить разработку подходов формирования общего вектора развития, осваиваемых рынков, обслуживаемых потребностей, методов конкуренции, привлекаемых ресурсов и моделей бизнеса. Контроллинг выступает как информационно-аналитическая, методическая и инструментальная поддержка процесса управления в экономическом субъекте.

Стратегия основывается на определении потребностей, удовлетворяемых экономическим субъектом в его настоящем состоянии. Бизнес-потребности в широком смысле заключаются в выполнении миссии экономического субъекта через осуществление определенным образом организованной деятельности. Во взаимосвязи с бизнес-потребностями, которые зависят от отраслевой принадлежности, рассматриваются цели, задачи, риски, преимущества и многое другое. Таким образом, для повышения уровня конкурентоспособности экономических субъектов следует разрабатывать эффективную стратегию развития организации.

Рис. 15. Процесс создания стратегии

Стремление экономических субъектов к максимальному удовлетворению своих потребностей (получение прибыли, снижение расходов, расширение бизнеса, безопасность бизнеса, снижение рисков и т. д.) ведет к конкурентной борьбе между ними, вследствие того, что данные потребности могут реализовываться посредством и за счет их ликвидации или ограничения их у других субъектов хозяйствования.

Одним из наиболее эффективных способов исследования является стратегический анализ, который следует выполнять в зависимости от того, как определены бизнес-потребности. В результате данное обстоятельство позволяет заинтересованным сторонам делать предположение о необходимости удовлетворения данной потребности.

Стратегический анализ должен проводится для выявления стратегических или тактических бизнес-потребностей, а также для гармонизации результирующей стратегии с другими стратегиями (от высокоуровневых до низкоуровневых).

Существуют различные определения термина «стратегический анализ». Одни рассматривают стратегический анализ с позиций стратегического управления [11; 24; 45;]. В частности, Н.С. Пласкова характеризует стратегический анализ как процедуру, обеспечивающую информационную поддержку обоснования оптимальных стратегических управленческих решений различных участников бизнес-процессов [138]. Другие связывают определение стратегического анализа с разработкой стратегии [6; 44; 91; 194]. Согласно представлению В. Баранчеева суть стратегического анализа состоит в изучении среды, разработке, принятии и реализации стратегии [18]. Третьи рассматривают понятие стратегический анализ как процесс [186]. Международный институт бизнес-анализа в руководстве Babok определяет стратегический анализ как непрерывный процесс, который оценивает любые изменения в потребностях, в их контексте или любой новой информации, которая может свидетельствовать о необходимости корректировки стратегии проводимых изменений [215]. Таким образом, дефиниция «стратегический анализ» активно и широко используется. Обобщая приведенные выше определения, дадим авторскую трактовку понятия «стратегический анализ», которая базируется на процессном подходе. Стратегический анализ представляет собой процесс изучения среды функционирования и оценки деятельности экономического субъекта, в результате которого организация получает информацию для формулировки ценностей и дальнейшей разработки стратегии.

Целью стратегического анализа является оценка внутренних и внешних воздействий, состояний (будущих и переходных) и потребностей бизнес-системы для определения диапазона управленческих решений с учетом имеющихся ограничений и перспектив развития.

Область знаний по стратегическому анализу включает в себя следующие задачи:

– анализ текущего состояния;

– определение будущего состояния;

– определение стратегии изменений;

– оценка рисков [215].

В отношении объекта стратегического анализа в научной среде нет единого мнения. По мнению автора, объектом стратегического анализа будут являться стратегические аспекты бизнеса (потенциал, условия и позиция экономического субъекта, его стратегии и стратегические альтернативы).

Формирование стратегии требует соответствующего качественного информационного обеспечения, источником которого является стратегический анализ.

Разработка стратегии логически начинается с внешнего анализа, анализа факторов, которые формируют внешнее окружение экономического субъекта, находится вне сферы управления и которые могут повлиять на его стратегии.

Любой экономический субъект любой отрасли осуществляет свою деятельность в условиях внешней среды, факторы которой надлежит учитывать в системе стратегического контроллинга.

Стратегический анализ макроокружения осуществляется на основе методики PEST-анализа (политика-экономика-социум-технология). В некоторых источниках этот вид анализа называется STEP-анализом (социум-технология-экономика-политика) [122]. Следовательно, внешняя среда экономического субъекта будет представлять собой совокупность политико-правовых, экономических, технологических и социокультурных факторов, которые воздействуют на экономический субъект и оказывают влияние на эффективность его функционирования.

TEMPLES-анализ является разновидностью анализа внешней среды, направлен на формирование субъективного экспертного заключения о состоянии и прогнозах развития следующих групп факторов:

– уровня развития технологий (Technology);

– макроэкономики (Economics);

– рынков сбыта (Market);

– политической системы (Politics);

– законодательства (Laws);

– окружающей среды (Ecology);

– социальных факторов (Society).

Формирование подобной классификации делает возможным сфокусированное рассмотрение факторов внешней среды с целью их максимально точной оценки. При этом факторы принято рассматривать с точки зрения существующих возможностей, которые представляет данный фактор и его потенциальных угроз достижению ключевых стратегических показателей развития экономического субъекта. Следовательно, результаты проведения TEMPLES-анализа могут выступать в качестве информационной базы проведения SWOT-анализа.

GAP-анализ или «анализ разрывов» базируется на сравнении реального состояния экономического субъекта с желаемым положением дел в будущем, а также на оценке возможных путей решения целевых задач и их принципиальной достижимости на основе собранной информации.

Экономические субъекты, выходя на инвестиционный рынок, встречают серьезнейшую конкуренцию.

С целями анализа макроокружения в какой-то степени перекликается конкурентный анализ. Конкурентный анализ основывается (его главная особенность) на оценке индивидуальных характеристик конкурентов, на сопоставлении сильных и слабых сторон текущих и будущих конкурентов [186]. Этот анализ дает как наступательный, так и оборонительный стратегический контекст, в условиях которого следует выявлять возникающие возможности и угрозы. Основная его цель состоит в умении конкретизировать, а также быстро и результативно применить в конкурентной борьбе преимущества экономического субъекта.

В рамках анализа отрасли идентифицируются все факторы, влияющие на степень конкурентного поведения. Наиболее популярным инструментом анализа отрасли является модель конкурентного преимущества М. Портера, которая зависит от пяти основных конкурентных сил, представленных на рисунке 15.

В данной модели для оценки привлекательности отрасли требуется проанализировать следующие пять сил:

1) угроза появления новых игроков;

2) рыночная власть покупателей;

3) рыночная власть поставщиков;

4) появление субститутов (товаров-заменителей);

5) внутриотраслевая конкуренция.

Рис. 16. Силы, определяющие отраслевую конкуренцию [142, с. 38]

Совокупное воздействие пяти сил конкуренции М. Портера заключается в следующем: чем слабее влияние конкурентных сил, тем большую возможность получения высокой прибыли в отрасли имеет экономический субъект. И наоборот, чем выше влияние конкурентных сил, тем выше вероятность, что ни один экономический субъект не в состоянии будет обеспечить высокую прибыльность от капиталовложений. А средняя прибыльность отрасли определяется наиболее влиятельными конкурентными силами.

Угрозы для роста экономического субъекта, которые обнаружены с помощью модели анализа конкуренции М. Портера, помогают при проведении SWOT-анализа. Данный метод стратегического анализа – это анализ макросистемы рынка и конкретных целевых рынков, самой фирмы и ее конкурентов по комплексной схеме: «Strengths (сильные стороны) – Weaknesses (слабые стороны) – Opportunities (возможности) – Threats (угрозы)». При проведении стратегического анализа на основе SWOT-модели сильные и слабые стороны принято считать факторами внутренней среды экономического субъекта; возможности и угрозы принято считать факторами внешней среды экономического субъекта, которые не могут быть подвержены изменениям со стороны экономического субъектами. Результаты, полученные на основании SWOT-анализа, призваны сформировать структурированное описание экономического субъекта и его положения во внешней среде. При этом выводы, сформулированные на основании анализа, не содержат каких-либо конкретных рекомендаций и направлений обоснования управленческих процедур, а носят лишь описательный характер. Универсальность применения SWOT-анализа, обоснованная субъективным экспертным описанием условий среды, делает его пригодным для оценки как экономического субъекта в целом, так и отдельных его структурных подразделений.

Результаты, полученные в ходе проведения SWOT-анализа, могут быть использованы для получения следующих оценочных суждений.

1. Есть ли в экономическом субъекте неиспользованные внутренние резервы повышения эффективности и прочие преимущества деятельности, либо какие направления могут потенциально ими стать.

2. Могут ли текущие слабые стороны экономического субъекта считаться существенными. Какие слабые стороны должны быть нивелированы для целей успешной реализации положений стратегии.

3. Какие возможности могут стать катализаторами реализации положений стратегии.

4. Могут ли текущие угрозы быть признаны существенными и какие из них должны быть устранены либо минимизированы для целей успешной реализации положений стратегии.

Blue Ocean Strategy – «Стратегия голубого океана» (Чан Ким, Рене Моборн) [87]. Подход к стратегическому планированию бизнеса, основанный на такой идее: максимально прибыльный и успешный бизнес можно построить, создавая новые потребности на рынках, где нет сильной конкуренции (они и называются голубым океаном), вместо того чтобы соревноваться за внимание потребителей в хорошо освоенных отраслях. Таким образом, главной ценностью успешного бизнеса здесь считаются инновации, и именно на их появление направлено всё развитие. В определенном смысле эта концепция противопоставляется методике Портера и всем прочим подходам, которые рассчитаны на ведение бизнеса в условиях жесткой конкуренции.

Важным итогом и целью проведения конкурентного анализа является определение и последующий прогноз ключевых факторов успеха (сильные стороны – это возможные ключевые факторы успеха), которые являются главными определителями финансового и конкурентного успеха в данном сегменте рынка.

Таким образом, именно характеристики среды (контекста), в которой находится экономический субъект, определяют ее поведение в отношении выбора стратегии развития.

В системе бизнес-аналитики стратегический анализ внутренней среды экономического субъекта представляет собой процесс комплексного анализа его внутренних ресурсов и возможностей, направленных на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем [21].

Предложенная Дж. Барни концепция стратегических активов методически реализована в формате так называемого VRIO-анализа. Цель VRIO-анализа заключается в определении, в первую очередь, того, являются ли отдельные ресурсы и способности исследуемого экономического субъекта его слабостью или силой в условиях существующих внешних угроз и возможностей [216]. VRIO-анализ позволяет оценить ресурсы и способности экономического субъекта по четырем критериям: ценность (value), редкость (rarity), имитируемость/воспроизводимость (imitability) и организованность (organization). Оценка ресурсов и способностей по этим критериям с учетом выявленных изменений внешней среды дает возможность выявить наиболее важные для формирования конкурентного преимущества фирмы ресурсы и способности, а также определить стратегические последствия их использования.

Модель цепочки добавления ценности (Value Chain Model) является еще одним инструментом стратегического анализа, разработанная Майклом Портером в 1985 году (Гарвардская бизнес-школа). Современные зарубежные методики оценки внутренних возможностей экономического субъекта основываются на системе ценностей. Модель цепочки добавления ценности рассматривает экономический субъект как цель базисных действий, каждое из которых добавляет ценность продукту, а оптимизация этих базисных действий максимизирует прибыль и (или) минимизирует затраты.

Представленная модель (рис. 17) описывает взаимосвязь процессов в рамках основной и вспомогательной видов деятельности в виде обеспечения поставок сырья и материалов (внутренняя или предпроизводственная логистика), их преобразования в конечный продукт (собственно производство), обеспечения сбыта продукции, маркетинга и продажи конечной продукции (внешняя или послепроизводственная логистика), а также послепродажного обслуживания (сервис).

М. Портер не подвергал обсуждению вопросы взаимодействия партнеров в пределах процесса (цепочки) создания ценности, более того, фактически им были созданы основы для становления анализа цепочки ценности (стоимости), который стал активно применяться на стратегическом уровне.

Рис. 17. Цепочка ценности (стоимости) М. Портера [143, с. 60]

Конкурентное преимущество имеет место тогда, когда экономический субъект реализует такую стратегию создания ценности (стоимости), которую не может использовать ни один из конкурентов.

В рамках бизнес-анализа совместное воздействие на основные и вспомогательные виды деятельности с целью создания долгосрочных нефинансовых факторов роста приобретает особое значение.

SPACE-анализ (матрица стратегического положения и оценки действий (SPAcE = Strategie Position and Action Evaluation)) может использоваться для определения наиболее выгодного стратегического положения как в целом для экономического субъекта, так и отдельных областей ее деятельности.

SPACE-анализ позволяет установить стратегическое положение экономического субъекта на базе двух групп факторов: внутреннем и внешнем положении экономического субъекта.

Суть этого метода в том, что четырем группам факторов – стабильности обстановки (ES), промышленного потенциала (IS), конкурентных преимуществ (СА) и финансового потенциала (FS) – даются определенные экспертные оценки по шестибалльной шкале.

Матрица BCG (БКГ) Бостонской консалтинговой группы позволяет экономическому субъекту сравнить преимущества своих отдельных организационных единиц с целью определения оптимальной маркетинговой стратегии для каждого из них. При этом в большинстве случаев стратегический анализ с использованием матрицы БКГ предполагает сравнение видов реализуемой продукции. Организационные единицы анализируются с учетом особенностей внешней среды (отраслевого уровня) и своих конкурентных преимуществ. Основополагающей концепцией матрицы БКГ была концепция жизненного цикла продукции, согласно ей жизненный цикл продукции экономических субъектов можно разделить на следующие категории: «Звезды» (характеризуется высоким уровнем роста продаж и большой долей рынка); «Дойные коровы» (характеризуется низким уровнем роста продаж и большой долей рынка); «Собаки» (характеризуется низким уровнем роста продаж и малой долей рынка); «Трудные дети» (характеризуется высоким уровнем роста продаж и малой долей рынка). Тогда результаты, полученные посредствам анализа и консолидации в матрице БКГ, позволяют определить максимальную долю рынков на направлениях высокого уровня продаж при максимально возможном количестве независимых стратегических организационных единиц [186].

Матрица McKinsey (Матрица экрана General Electric). Данный вид стратегического анализа может быть охарактеризован как описательный метод с применением оценочной и нормативной стратегии. Он состоит из матрицы, которая объединяет в себе внутренний анализ сильных сторон экономического субъекта с анализом внешней среды для описания конкурентной ситуации различных стратегических организационных единиц и для направления размещения ресурсов между стратегическими организационными единицами.

Экономическим субъектам необходимы стратегии, чтобы видеть свои цели и выполнение миссии [173]. В процессе стратегического анализа оцениваются различные варианты стратегии экономического субъекта. Для выбора того или иного варианта стратегии, их соотносят между собой, учитывая, в какой мере отдельный из них сможет гарантировать достижение целей экономического субъекта. Оптимальный вариант стратегии должен обеспечить наилучшее соотношение между сильными и слабыми сторонами экономического субъекта, возможностями и угрозами внешней среды.

Стратегический анализ – это процесс создания стратегии [24, с. 3]. Разработка стратегии представляет собой составную часть аналитического процесса, который базируется на детальном изучении всех возможных направлений развития и деятельности и заключается в выборе общего направления, осваиваемых рынков, обслуживаемых потребностей, методов конкуренции, привлекаемых ресурсов и моделей бизнеса.

Многие экономические субъекты имеют диверсифицированную структуру управления: объединяют вокруг себя различные юридические лица, создавая «группы компаний». Единичный крупный экономический субъект определенной отрасли может иметь ряд стратегий, обусловленных диверсификацией продукции, присутствием в различных сегментах потребления, развивающихся на основе собственных технологических циклов.

Автором рассмотрены некоторые варианты стратегий экономического субъекта с позиции сложивших академических подходов школ «дизайна», выражающей формирование стратегии как процесса проектирования уникального дизайна, и «конфигурации», рассматривающей стратегию как последовательность структурных изменений экономического субъекта. Школа «дизайна» предлагает подход к своевременной и релевантной оценке внешних и внутренних возможностей развития экономического субъекта, что будет способствовать его потенциальному успеху, а школа «конфигурации» концентрирует подход к стратегическому планированию с определенной формой структуризации экономического субъекта, выстроенный на прогнозировании стадий трансформации. Совместность стратегических идей позволяет определить их как единую методологическую платформу аналитического процесса разработки стратегии: в теоретико-прикладном представлении определяя как школу «дизайна», а в общетеоретическом плане – как школу «конфигурации».

Стратегии бизнес процессов экономического субъекта – это стратегии, описывающие общее направление роста организации, развития и совершенствования бизнес-процессов. Стратегия бизнес-процессов направлена на разработку методологию и технику осуществления изменений, отслеживание их внедрения и успешного преодоления барьеров организационных изменений.

Маркетинговая стратегия определяет узловые мероприятия маркетинга, ориентирована на достижение конкурентных преимуществ, обеспечивающих наилучшее и устойчивое долгосрочное финансовое положение организации, а также на завоевание прочных позиций на конкурентном рынке. Соответственно, эффективная маркетинговая стратегия экономического субъекта ведет к повышению финансовой устойчивости и конкурентоспособности организации на рынке.

Инвестиционная стратегия отражает направленность, объемы и формы капиталовложений организации в долгосрочной перспективе, обусловленные трансформационными факторами внешней среды. Построение инвестиционной стратегии направлено на формирование долгосрочной конкурентоспособности и устойчивости финансово-хозяйственной деятельности организаций.

Инновационную стратегию организации можно трактовать как выбранное направление инновационной деятельности экономического субъекта, включая комплекс принимаемых решений по размещению инновационных ресурсов, которое должно привести к увеличению стоимости организации и достижению стоящих перед ней целей. При заданном уровне инновационных ресурсов реализация стратегии предоставляет экономическому субъекту возможности достижения глобальной и локальных целей с учетом ограничений, исходящих из макро– и микроэкономической ситуации.

Переход экономических субъектов на инновационную траекторию устойчивого роста резко актуализировал форсайт-исследования. Форсайт представляет собой «процесс, включающий систематические попытки оценить долгосрочные перспективы науки, технологии, экономики, окружающей среды и общества для определения стратегических направлений исследований и новых технологий, способных принести наибольшие социально-экономические выгоды» [227, р. 140].

Использование форсайта в системе контроллинга позволяет определить возможности и угрозы, которые могут возникнуть в среднесрочной и долгосрочной версиях будущего бизнес-организации, сформулировать цели и рассматривать как способ поддержки процессов принятия решений и разработки мер по их достижению. При проведении форсайта могут быть использованы различные инструменты анализа, в том числе и стратегического анализа. В результате стратегический анализ превращается в неотъемлемую часть форсайт-технологии. Форсайт состоит в выработке стратегии относительно дальнейших действий в условиях неопределенности. Стратегический форсайт реализует принцип «делать вещи правильно в сравнении сделать правильные вещи» [232].

В результате стратегического анализа, функции которого координирует стратегический контроллинг, получают необходимую информацию для процесса целеполагания и выбора стратегических альтернатив. По мнению автора, стратегический контроллинг – это непрерывный процесс информационно-аналитического обеспечения системы управления стратегией развития для долгосрочного эффективного функционирования экономического субъекта.

Стратегический контроллинг является своеобразным механизмом саморегулирования в экономическом субъекте, обеспечивающим обратную связь в контуре управления.

Для понимания неопределенности вокруг изменений, учитывается влияние этих неопределенностей на возможность увеличения ценности через осуществление этих изменений, а также рекомендация действий для устранения рисков, которые необходимо прежде всего проанализировать и оценить.

Количественная оценка риска предполагает измерение степени риска[2] с помощью инструментов теории вероятностей, математической статистики, теории исследования операций. Для выбора оптимальной стратегии управления риском предлагается реализация подхода, основанного на использовании методов векторной оптимизации, то есть на основе сверток классических критериев оптимальности Вальда, Гурвица, Сэвиджа, соизмеряющих оценки эффективности и риска. Разработке комбинированных критериев оптимальности посвящены работы В.А. Горелик, Т.В. Зотовой.

На показатели критериев оказывают влияние управление (стратегия) х и состояние внешней среды у, а информация о внешней среде I представляет описание множества состояний внешней среды (область значений Y). Выход модели оценки эффективности системы F(x,y,I) представляет величину выигрыша при фиксированном значении неопределенного фактора y, и опирается на прогноз, определяемый выбранным критерием (пессимистический, оптимистический и т. д.). Выход модели оценки риска системы G(x,y,I) представляет собой ту или иную (в зависимости от выбранного критерия) меру разброса выигрышей с учетом всех возможных значений неконтролируемого фактора. Принцип оптимальности ? предполагает оптимизацию свертки критериев эффективности и риска на множестве управлений.

В работе В.А. Горелик, Т.В. Золотовой [51] представлены комбинированные критерии для случая конечного числа стратегий и состояний ситуаций с использованием линейной свертки и свертки типа отношения классических критериев оптимальности. Линейная свертка с весовым коэффициентом ?с > 0 (вес риска) критериев Вальда и Сэвиджа имеет вид

где а_ij – выигрыш от использования i-й стратегии при j-м состоянии внешней среды (у-е значение неконтролируемого фактора у);

– оценка риска при использовании стратегии i в условиях состояния j. Свертка этих критериев типа отношения есть:

Критерий Гурвица [50] представляет линейную свертку макси-максного критерия и меры риска

где коэффициент ?? (0;1) можно интерпретировать как степень избегания максимальных потерь.

Таким образом, комбинированные критерии риска можно рассматривать в качестве оптимальных. Данный подход позволяет, во-первых, лучше разобраться во всех внутренних связях проблемы принятия решений и, во-вторых, уменьшить степень влияния субъективного фактора.

Контроллинг – это прежде всего овладение ситуацией, управление и регулирование процессов.

Бизнес-анализ напрямую связан с тщательным анализом требований и нацелен на конкретные изменения в организации для достижения обозначенных стратегических результатов. Само собой разумеется, что эти изменения включают и изменения в стратегии, которая была утверждена ранее, в финансовой политике, в информационных системах и структуре.

Таким образом, использование аналитического инструментария в системе контроллинга для подготовки решений высшим уровнем менеджмента в условиях динамично изменяющейся среды открывает новые перспективы процесса стратегического управления и генерации альтернатив.