Приступайте к игре

Организуйте цикл собраний

В следующий раз менеджеры снова собрались в столовой; это уже стало традицией. На стенах были развешены табло, которые они сделали за прошлую неделю. Присутствующие посмотрели видеоролик о «сборах» в рамках «Большой игры в бизнес», который напомнил им об увиденном во время визита в ИТ-компанию Тома. После просмотра все менеджеры пришли к одному и тому же выводу: «сбор» – совсем не обычное собрание персонала.

– Мне понравилось, как на этом видео описывают собрания, – начал Рэнди. – Если ключевой показатель представляет собой основной элемент Игры, то сборы – это ее ритм, темп коммуникации, обеспечивающей информированность и поддерживающей заинтересованность каждого сотрудника в результатах Игры.

После просмотра видео я понял один важный момент: сборы – это не одно собрание, а цикл встреч. Во время визита в компанию Тома мне показалось, что речь идет только об одном таком собрании. На самом деле эффективность системы обеспечивается за счет проведения целого ряда собраний. Сбор и анализ информации о полученных результатах осуществляется в ходе нескольких встреч, которые проводятся на разных уровнях, от ежедневных «предварительных сборов» в отдельных подразделениях до «большого сбора» на уровне всей компании. В компании Тома на нас произвело огромное впечатление то, как на основании данных, поступающих из каждого подразделения, формируется точная, актуальная картина финансовых результатов деятельности всей компании.

– И это происходит каждую неделю? – удивился Кевин. – Но ведь нам еще нужно выполнять свою работу…

– Знаю, все это выглядит слишком громоздким, – сказал Сэм. – Но не стоит беспокоиться.

Сэм передал по кругу рисунок со схематическим изображением цикла собраний, а затем продолжил:

– Собрания дисциплинируют нас, поэтому они станут еженедельным ритуалом подсчета результатов Игры и распространения информации о них по всей компании. Для того чтобы метод прижился у нас, понадобится время, но мы обязательно добьемся этого. – Сэм уверенно улыбнулся, надеясь на то, что его слова успокоят присутствующих.

– Итак, коллеги, вы слышали мое мнение, – сказал Рэнди. – Вы лично присутствовали на таком собрании, смотрели видео и провели встречи по поводу мини-игр в своих подразделениях. Вы уже начинаете понимать, какими должны быть эти собрания. В чем, по-вашему, заключается отличие собраний в компании Тома от обычных сборов? На что вы обратили внимание?

– Оно длилось совсем недолго! – отметил Джеральд. – Обсуждение проходило быстро и по существу. Мне трудно было поверить, что так много информации можно обработать всего за сорок пять минут.

– Да, и отчасти это объясняется тем, что все пришли на собрание вовремя и были к нему готовы, – добавил Кевин, пристально глядя на Джеральда. – Мне также понравилось, что собрание носило структурированный и сфокусированный характер. Все знали повестку дня и свое место в ней.

– Обсуждались ключевые показатели и истории, которые стоят за ними, – отметила Мередит.

– Я помню, что в целом это обсуждение носило упреждающий характер, – сказал Дэн. – Его участники говорили о возможных проблемах и трудностях, а не зацикливались на прошлом.

Сэму понравились ответы коллег.

– Очень хорошо, – сказал он. – Что еще? Кто предоставлял все эти данные – финансовый директор?

– Нет! – воскликнула Дебора. – Все прогнозы составляли люди, выполняющие соответствующую работу. Это было круто.

– Кроме того, было ясно, кто за какие показатели отвечает, – согласился Рэнди. – Люди относились к этим показателям как собственники. И результат был налицо, не так ли?

– Все дело в повторении, Рэнди, – быстро вступил в разговор Сэм. – Именно постоянное общение с коллегами обеспечивает такую ответственность и результативность. Мне понадобилось время, чтобы понять эту связь. Знание того, что на нас рассчитывают коллеги, повышает уровень обязательств перед ними.

– Мне казалось, что такой высокий уровень ответственности во многом объясняется теми обязательствами, которые они берут друг перед другом, – добавила Мередит. – Помню, я даже назвала их однажды «обещаниями в письменном виде». Участники собрания сначала кратко проанализировали выполнение обязательств, взятых ими на прошлой неделе, а затем приступили к формированию новых обязательств на следующую неделю. Благодаря этому создавалось впечатление, что люди знают свое дело.

– А еще мне показалось, что они совершенно спокойно критикуют друг друга, – добавил Джеральд.

Помощник Дэна Билл не проявлял активности все это время, но он тоже узнал много нового во время визита в компанию Тома.

– В команде Тома все имели четкое представление об имеющихся проблемах и возможностях, а также о том, как они могут повлиять на результат, – сказал он. – И даже когда людям было трудно что-то понять, они не боялись заявить об этом и обратиться к коллегам за помощью. Мне это нравится.

– Да, Билл, они открыто обсуждали как свои победы, так и поражения, – подхватила Мередит. – А поскольку все опирались в своей работе на общее табло для ведения счета и общую цель, представленную в итоговой строке, то просто не могли не объединить усилий и не сосредоточиться на решении проблем, вместо того чтобы обвинять друг друга. Основная задача (увеличение чистой прибыли) была отображена на табло так, чтобы все могли ее видеть.

– Мне показалось, в компании позаботились о том, чтобы все понимали суть происходящего, – подчеркнула Дебора. – Вопросы приветствовались и даже вознаграждались. Во время собрания Том давал по доллару каждому, кто отвечал на любой вопрос. Это тоже одна из особенностей собрания.

– Да, это уж точно, люди уходили с собрания, зная о бизнесе гораздо больше, чем раньше, – прибавил Кевин.

– Превосходно! – с гордостью произнес Рэнди. – Вы действительно разобрались во всем. Так давайте же сделаем это. Том сказал, что лучший способ начать – это приступить к делу немедленно. В следующий вторник, в 9:00, мы проведем свой первый «сбор». Помните: пока это будет только собрание менеджеров – один из многих элементов цикла. Мы планируем проводить такие собрания в течение нескольких недель, а может, и дольше, пока не освоимся с табло для ведения счета и процессом игры. А затем соберем всех сотрудников компании. Звучит обнадеживающе?

Все согласно кивнули.

– Вот повестка дня, – сказал Сэм. – Рэнди, ты должен вести собрание. Тебе следует задать тон. Сначала стоит кратко описать общую картину: в каком положении находится компания в данный момент и каковы ее перспективы. Это позволит всем определить состояние Игры, когда придет время проверить счет. Во время собрания мы составим прогноз показателей и финансовых перспектив компании и, строго придерживаясь повестки дня, сосредоточимся на табло для ведения счета, расскажем истории о тех или иных показателях и сфокусируемся на отклонениях. А затем возьмем на себя определенные обязательства.

– Это те самые «обещания в письменном виде», как в компании Тома, да? – оживленно спросила Мередит.

– Именно так, Мередит, – ответил Сэм. – И это не четыре обещания. И не десять. Обязательство – это что-то одно, что можно сделать на текущей неделе, чтобы улучшить общий счет. Это очень просто, но эффективно.

– На собраниях мы будем анализировать положение дел, сообщать о достигнутых успехах, фиксировать полученные результаты и постоянно искать способы их улучшения, – пояснил Рэнди. – Мы будем постоянно учиться и совершенствовать свою работу.

– На каждом собрании у любого из вас будет возможность поделиться самой свежей информацией о происходящем в вашем подразделении. А еще мы должны говорить о победах, отмечать заслуги сотрудников и обсуждать важные вопросы, не связанные с финансами.

– Проведение собраний – один из главных шагов, которые мы должны сделать, чтобы Игра принесла плоды, – убежденно заявил Рэнди. – Следует относиться к ним очень серьезно. Для того чтобы все это по-настоящему работало, нужно строго придерживаться графика проведения собраний и приходить на них подготовленными.

Сэм согласился с этим и объяснил присутствующим, как все будет происходить.

– В течение первого месяца собрания, возможно, будут немного неупорядоченными: слишком длинными, неорганизованным и т. д. Не исключено, что нам порой будет очень сложно. Но, двигаясь вперед, мы определим оптимальную схему их проведения. После чего можно начинать практиковать их во всей компании. Но сперва придется убедиться в том, что все мы, руководители, готовы стать учителями и наставниками рядовых сотрудников, научить их разбираться в цифрах и объяснить суть происходящего.

Рэнди завершил собрание такими словами:

– Все начинается и заканчивается с нас, руководителей.

На выходных Сэм решил отправить коллегам электронное письмо. Накануне он обратил внимание на то, что назначенное на вторник собрание вызвало у многих менеджеров обеспокоенность. Он знал, что она в значительной мере обусловлена тем, что на собрании каждый из них должен будет представить свой первый прогноз и взять на себя первое обязательство перед командой. В связи с этим в письме Сэма было сказано следующее:

От кого: Сэм

Кому: Кевин; Дэн, Билл, Джеральд, Мередит

Копия: Рэнди

Тема: Прогнозирование

Вложенные файлы: Инструмент прогнозирования 4.jpg; Инструмент прогнозирования 3.jpg; Инструмент прогнозирования 2.jpg; Инструмент прогнозирования 1.jpg

Коллеги!

Я заметил, что по мере приближения назначенного на вторник собрания и необходимости представить на нем первые прогнозы в вас нарастает беспокойство. В связи с этим я решил дать вам несколько советов относительно прогнозирования, которые могли бы вам помочь.

Исходя из собственного опыта, могу предложить минимум четыре подхода.

1. Воспользуйтесь электронными таблицами Excel, чтобы разработать ту или иную модель прогнозирования, опираясь на один из таких сложных методов, как линейная регрессия, множественный регрессионный анализ или метод Монте-Карло.

2. Вы можете также применить один из четырех проверенных и эффективных инструментов прогнозирования, представленных во вложенных файлах.

3. Вы можете нанять специалиста с дипломом МВА (что, по всей вероятности, даст тот же результат, что и инструменты, о которых идет речь в пункте 2).

4. Положитесь на свои знания о бизнесе, данные за прошедший период, свои опыт и интуицию и примените все это для составления прогноза.

Мой вам совет: расслабьтесь и используйте инструмент прогнозирования № 4, который можно найти во вложенных файлах.

Сэм

Как ни странно, во вложенных файлах оказались совсем не «инструменты», а фотографии. В первом было фото игрушки Magic Eight Ball («Волшебный шар 8»), во втором – изображение подброшенной монеты, в третьем – магического кристалла, а в четвертом – игральной кости. Все поняли шутку и ту мысль, которую Сэм пытался донести с ее помощью. Сэм хотел, чтобы при составлении прогноза результатов, которые будут получены к концу месяца, его коллеги просто положились на свои знания, опыт и чутье.

Это электронное письмо очень всем помогло. По мере приближения вторника – начала первого настоящего «сбора» – нетерпение менеджеров нарастало. Они усердно работали над составлением прогноза, зная, что в случае ошибки их не бросят на съедение волкам.

Когда участники собрания пришли в столовую, они увидели, что рядом с большой таблицей финансовых показателей Рэнди повесил еще одну табличку. Цитата, написанная на ней, давала людям представление о том, что их ждет, и это их успокоило.

Рэнди сделал глубокий вдох и произнес:

– Привет всем! Доброе утро! Рад видеть вас на первом официальном «сборе». Лучший способ начать его – в очередной раз обратиться к книге. Именно поэтому я повесил здесь новую табличку.

Рэнди указал на табличку с надписью:

После собрания мы видим все поле Игры. Мы знаем, кто какую позицию занимает, как разворачивается Игра и что должен сделать каждый из нас, чтобы обеспечить дальнейшее продвижение к цели.

Джек Стэк, «Большая игра в бизнес»

– Сегодня наша задача – позаботиться о том, чтобы именно так все и было. На стене висит табло для ведения счета, а у каждого из вас есть его распечатка. Сегодня утром мы сформируем перспективную картину финансовых показателей компании. Сэм, приступай!

Сэм начал задавать присутствующим вопросы по каждой строке табло. «Объем продаж! Каков ваш прогноз по аварийно-спасательным работам?» Когда Сэм переходил к очередной строке, отвечавший за нее менеджер озвучивал свой прогноз на конец месяца, и эту цифру записывали на большом плакате. Затем менеджер рассказывал краткую историю об этом показателе – нечто такое, в чем выражался связанный с ним риск или возможности. Между тем остальные менеджеры вносили цифры в свои распечатки.

Сэм продолжил:

– Себестоимость реализованных услуг! Какими будут затраты на оплату труда в подразделении химчистки?

Взглянув поверх очков на табло, а затем на Сэма, Джеральд сказал:

– Я не отстаю от плана.

Джеральд выглядел озадаченным.

– Джеральд, ты думаешь, что прогноз останется таким же к концу месяца? Похоже, объем продаж немного увеличивается, – сказал Сэм, ссылаясь на показатель продаж в строке подразделения химчистки. – Мне казалось, что вы будете работать все выходные, чтобы успеть…

Мередит чуть не вскочила со своего места:

– Но в таком случае затраты на оплату труда повысятся до 2100 долларов из-за сверхурочных, Сэм!

– Совсем другой разговор! – воскликнул Сэм с энтузиазмом. – Вот это и есть прогноз. Оценивая реальную ситуацию, вы на основании своего опыта определяете, что может произойти к концу месяца, и записываете полученный показатель в табло. Отличная работа, Мередит!

Джеральду было явно некомфортно.

– Со временем вы начнете создавать такие таблицы для своих подразделений, команд и для себя лично. Имеющиеся у вас данные помогут вам составить прогноз. Благодаря этому вы сможете вовлечь подчиненных в процесс, поскольку текущие показатели поступают откуда?

– От наших сотрудников! – хором произнесли присутствующие.

– Совершенно верно! – с улыбкой сказал Сэм.

– Следовательно, когда вы приходите на очередное собрание и представляете свой прогноз, он имеет полную поддержку со стороны вашей команды. Если люди не принимают участия в процессе, они не станут брать на себя обязательства, а значит, не будут работать с полной отдачей!

– Это действительно так, – добавил Рэнди. – Именно этим вы должны заниматься во время «предварительных сборов» с подчиненными. Все дело в создании перспективы. Люди будут знать свою роль в обеспечении этих показателей, а также поймут, какие их действия и решения способны повлиять на ситуацию.

Участники собрания проанализировали все строки таблицы финансовых показателей, вплоть до чистой прибыли. Теперь каждому из них пора было взять на себя обязательство в отношении того, что он планирует сделать для улучшения полученных результатов.

Мередит точно знала, что ей делать.

– Мое обязательство, то единственное, на чем я собираюсь сосредоточиться на этих выходных, – это найти способ выполнять как можно больше работы за меньшее время. Я беру на себя обязательство сократить часы сверхурочной работы наполовину.

Согласно повестке дня, оглашенной Рэнди, далее слово предоставлялось каждому участнику собрания. Менеджеры кратко описывали сложившуюся ситуацию в своих подразделениях. Когда пришла очередь Кевина, он высоко оценил работу своей команды, организовавшей мини-игру «В поисках заработка». Кевин попросил присутствующих хвалить его сотрудников при каждой встрече.

Команда менеджеров компании справилась с поставленной задачей. Они составили общую картину (пусть и немного громоздкую) результатов, которых планируют добиться к концу месяца. Как обещал Рэнди и как гласила надпись на табличке, после собрания они увидели все поле Игры, знали, на каких позициях находятся, как разворачивается Игра и что должен сделать каждый из них ради дальнейшего продвижения к цели.

Прошло еще несколько недель, прежде чем менеджеры стали хорошо разбираться в цифрах, научились составлять прогнозы и привыкли к мысли о том, что они должны стать наставниками и учителями, чья миссия – разъяснить суть новой системы подчиненным и научить их неукоснительно ее придерживаться.

Добивайтесь результатов за счет мини-игр

Подразделения играли в мини-игры на протяжении девяноста дней, благодаря чему освоили некоторые принципы новой системы и получили реальные результаты. Было очевидно, что рядовые сотрудники разобрались в бизнесе гораздо глубже, чем предполагалось изначально. Они отслеживали, измеряли и прогнозировали различные показатели своей работы, что и позволило им добиться положительных сдвигов. Команда, игравшая в игру «Скотч со льдом», увеличила объем продаж больше чем в два раза, а подразделение клининговых услуг получало истинное удовольствие от праздников, устраивавшихся каждый месяц в случае превышения целевых показателей. Сотрудники компании еще никогда не работали с такой энергией; они даже начали спрашивать, когда можно будет приступить к разработке следующей мини-игры.

Подразделение аварийно-спасательных работ добилось значительных успехов в мини-игре «В поисках заработка». Ее цель заключалась в увеличении перекрестных продаж других услуг, не связанных с аварийно-спасательными работами, посредством поиска клиентов в своей базе данных в период вынужденного бездействия. Все это было направлено на рост прибыли от бизнеса, не связанного с аварийно-спасательными работами. Команда подразделения планировала заниматься этим на протяжении девяноста дней.

Члены команды определили целевые показатели на каждый месяц. На первом уровне предполагалось совершить 250 звонков, на втором – 275, на третьем – 300. Руководитель аварийно-спасательной службы Кевин, а также глава компании Рэнди считали, что это слишком низкие показатели, однако Сэм посоветовал им дать команде возможность действовать самостоятельно, чтобы люди могли считать игру своей. По мнению Сэма, если цели ставят менеджеры, то это будет их игра, а не команды. Поэтому было решено оставить все как есть, хотя Кевин и Рэнди были настроены скептически. Дебору, финансового директора компании, беспокоило отсутствие других измеримых параметров игры, кроме количества звонков. Она предложила ввести какой-нибудь показатель, выраженный в денежной форме, но Сэм настаивал на своем. Он был убежден, что, если члены команды выполнят задачу по количеству звонков и контактов, а также будут активно предлагать текущим клиентам другие услуги, это обеспечит ROI и другие показатели, а мини-игра – самоокупаемость подразделения.

Сотрудники назвали игру «В поисках заработка», поскольку им приходилось буквально выискивать в своей базе данных имена клиентов, которым можно было бы предложить другие услуги. Быстро составив список тех, кто заказывал аварийно-спасательные работы в прошлом, они стали предлагать им услуги химчистки и клининговые услуги. Члены команды не зря тратили время, поскольку, как оказалось, у них большой ассортимент услуг, которые они могут предложить, в частности чистка воздуховодов, выведение плесени, чистка керамических и цементных покрытий, а также обивки мягкой мебели. Всеми этими услугами могли воспользоваться постоянные клиенты, и продажа способствовала бы улучшению ключевого показателя.

Когда-то на телевидении шло шоу Bowling for Dollars («Боулинг за деньги»), вот по его мотивам команда аварийно-спасательного подразделения и решила организовать свою мини-игру. Вознаграждение соответствовало трем уровням, на которые были поделены цели игры. В случае достижения цели первого уровня члены команды получали коврики для мыши с рисунками на тему боулинга. По достижении цели второго уровня – оригинальную рубашку для боулинга в стиле ретро. Если же была достигнута цель третьего уровня, в конце трехмесячного срока вся команда праздновала победу на вечеринке в боулинге с пиццей и всем остальным. Сэм отметил, что люди сами выбрали для себя призы, стоимость которых была ничтожно мала по сравнению с потенциальной финансовой выгодой от проведения мини-игры. В качестве табло для ведения счета команда выбрала компьютерную мышь, перемещающуюся вдоль дорожки для боулинга до кеглей по мере выполнения целевых показателей по звонкам и контактам с клиентами.

Мини-игра была еще на полпути к завершению, а команде уже удалось добиться ощутимых успехов. Ее члены не только выполнили целевые показатели по звонкам и контактам, но и добились реальных результатов. За первый месяц они сделали 102 звонка клиентам, 25 из них заинтересовались предложенными услугами и захотели получить больше информации, а три клиента договорились о встрече. Один клиент даже перезвонил и попросил рассказать ему о ценах на клининговые услуги в целом офисном здании. А самое замечательное событие произошло на третьем месяце, когда после одной из личных встреч с руководством местной больницы оттуда поступил звонок с просьбой прислать свое предложение о предоставлении услуг.

Услышав эту замечательную новость на одном из собраний, сотрудники подразделения клининговых услуг поднялись и начали стоя аплодировать команде аварийно-спасательной службы. Это не только глубоко взволновало ее членов, но и повысило их самооценку и уверенность в себе. Они почувствовали, что их поддерживает весь коллектив компании. Кевин, Дебора и Рэнди смотрели в это время на Сэма и радовались за него. Рэнди сказал простые слова: «Это бесценно. Не терпится увидеть, что произойдет к концу мини-игры».

Коллектив наполнился такими энергией и энтузиазмом, что у помощников менеджеров появилось стремление научиться большему. Это был идеальный момент для того, чтобы провести Игру во всей компании. Люди уже увидели результаты принимаемых ими каждый день решений. Они на собственном опыте узнали, как действует закон причинно-следственных связей: как их действия непосредственно сказываются на всей компании и как из разных показателей их работы складывается общая картина. Сотрудники начали брать на себя ответственность за финансовые результаты компании, стали думать и действовать как собственники. А ведь Большая игра еще даже не началась – или уже началась?

Рэнди и Сэм долго обсуждали, как лучше всего организовать Большую игру в масштабах всей компании. И в итоге решили сделать примерно то же, что рассказывал Том о проведении Игры в своей ИТ-компании.

Начните Большую игру

Общее собрание персонала компании должно было состояться в расположенном по соседству спортзале, который Рэнди для этого арендовал. Когда люди стали собираться в зале, там воцарилась атмосфера волнения и энтузиазма, с которым они ожидали предстоящего события. Сотрудникам сказали, что на собрании будет весело, что они услышат много нового и что им расскажут о новой премиальной системе (что очень их заинтересовало). Люди горели желанием поскорее все узнать, а поскольку в компании какое-то время уже играли в мини-игры, люди были в курсе, что система GGOB действительно может оказаться весьма эффективной.

При входе в зал сотрудникам вручали футболки с особой цветной маркировкой для каждого подразделения: красные – для подразделения клининговых услуг, зеленые – для подразделения химчистки, синие – для аварийно-спасательной службы. Офисные и административные работники были одеты в белые футболки. Кроме того, Рэнди пригласил на собрание нескольких своих консультантов и друзей. В дальнем углу зала сидел банкир в костюме-тройке, страховой агент Рэнди в рубашке поло и еще один человек в черном костюме.

По системе громкой связи присутствующим предложили занять места, поскольку пора было начинать собрание. Когда все расселись, люди стали искать глазами Рэнди. Сэм вышел в центр зала. Поприветствовав всех, он предложил поаплодировать друг другу за ту прекрасную работу, которую они выполнили в рамках мини-игр. Рэнди по-прежнему не было.

– Поскольку мы начали Игру почти три месяца назад, думаю, вам не терпится побольше о ней узнать и, разумеется, понять, что она может дать каждому из вас, я имею в виду премиальную систему. Так вот, мы много работали над ней, пока вы улучшали бизнес в своих подразделениях посредством мини-игр. Должен сказать, мы придумали нечто интересное. Для того чтобы вы уловили суть общей картины, мы хотим, чтобы каждый из вас принял участие в создании нашего первого табло финансовых показателей. Это будет таблица показателей деятельности всей компании, и ее анализу будут посвящены наши еженедельные собрания. Вы уже чувствуете, как отличается все то, что сейчас происходит в компании, от прежних времен, не так ли?

В зале послышались одобрительные возгласы. Люди были взволнованы происходящим.

– Безусловно, отличия есть. А теперь представьте, что произойдет, если мы выйдем на следующий уровень и направим все наши силы на обеспечение ключевых показателей. Только подумайте, какие возможности перед нами откроются!

Сэм знал, что наступил момент для «откровения».

– Дамы и господа, – объявил он тоном циркового распорядителя. – Встречайте команду отдела продаж и нашего президента и генерального директора Рэнди!

По системе громкой связи зазвучали фанфары, и в зал через боковую дверь вошел Рэнди, которого люди приветствовали громкими возгласами. Вслед за ним вошли члены команды отдела продаж, которые толкали перед собой тележку, нагруженную чем-то напоминающим деньги. Они сделали круг почета вокруг Сэма и поставили тележку в центре зала.

– Всем привет! Вы готовы начать «Большую игру в бизнес»? – воскликнул Рэнди.

Зал снова отреагировал на эту театральную постановку приветственными возгласами.

– В тележке, которую вы видите, лежат 7 миллионов 700 тысяч долларов – ровно столько, сколько мы заработали на продаже услуг в прошлом году, – Рэнди показал на «деньги». Это были пачки бумаги, каждая из которых имитировала тысячу долларов. – Вы поможете нам перенести эти деньги в нужные места, чтобы мы могли разобраться, как движется поток денежных средств в нашей компании. После того как процесс закончится, мы посмотрим, сколько денег у нас осталось, и поговорим о выплате премий в следующем году. Как вам такая идея?

В зале снова послышались аплодисменты, которые, впрочем, быстро стихли. Людям хотелось побыстрее приступить к делу.

Два сотрудника в белых футболках вынесли в зал большой свиток, напоминавший упаковочную бумагу. Когда они развернули его на полу спортзала, присутствующие увидели, что это своего рода гигантская версия отчета о прибылях и убытках. На плакате крупными буквами было написано: «Объем продаж и доход от продаж; себестоимость реализованных услуг; валовая прибыль; расходы; прибыль до уплаты налогов». В столбцах «Объем продаж» и «Себестоимость реализованных услуг» были выделены строки для всех трех подразделений компании. Именно эти статьи менеджеры решили включить в общее табло финансовых показателей. Огромный плакат был не менее шести метров в длину.

– Итак, давайте посмотрим, как деньги поступают в компанию, – продолжил Рэнди. – «Синие футболки», подойдите сюда! Кевин, назовите сумму дохода от продаж, полученного вашим подразделением. Офисные работники запишут эту цифру на большом табло для ведения счета, а ваши люди возьмут из тележки «деньги», соответствующие тому доходу, который они обеспечили компании в прошлом году.

Сотрудники аварийно-спасательной службы сделали это с гордостью, ведь в прошлом году они принести компании самый большой доход. Когда «синие футболки» ушли, присутствующие увидели, что на табло для ведения счета появилась цифра, отображающая доход этого подразделения. Затем сотрудники двух других подразделений тоже перенесли «деньги», олицетворявшие их доход, в соответствующие ячейки строки «объем продаж». Тележка опустела.

Рэнди с широкой улыбкой на лице сказал:

– А теперь давайте займемся себестоимостью реализованных услуг! Отдел материально-технического снабжения! Отдел закупок! Подойдите сюда!

Сотрудники названных отделов вышли в центр зала. Представитель каждого из них называл свой показатель, и его аккуратно записывали на большом табло.

– Эти показатели отражают стоимость материалов, потребовавшихся нам для предоставления услуг, о которых мы только что говорили, – объяснил Рэнди, после чего сотрудники отдела материально-технического снабжения и отдела закупок начали переносить «деньги» из ячейки «Объем продаж» в ячейку «Себестоимость реализованной продукции» по мере того, как назывались и записывались на табло соответствующие цифры.

Рэнди продолжил:

– А теперь мне нужно, чтобы сотрудники из каждого подразделения подошли сюда и занялись затратами на оплату труда!

Люди в красных, зеленых и синих футболках начали выходить в центр зала, и Рэнди давал каждому из них указание перенести определенную сумму «денег» из ячейки «Объем продаж» в ячейку «Себестоимость реализованной продукции». В ходе перемещения денег из одной ячейки в другую соответствующие цифры снова записывались на табло. Все сидевшие в зале видели, как уменьшаются горки «денег» в ячейке «Объем продаж». Было очень интересно наблюдать за весьма наглядной картиной движения денежных потоков. Оставшуюся часть «денег» офисные работники перенесли из ячейки «Объем продаж» в ячейку «Валовая прибыль».

Понадобилось некоторое время, чтобы объяснить присутствующим, как составляется отчет о прибылях и убытках.

– Надеюсь, все поняли, как движется денежный поток в нашей компании? – спросил Рэнди, на что все согласно кивнули.

Теперь пришло время заняться расходами. Рэнди обратил внимание присутствующих на общие административные расходы, такие как заработная плата, расходы на организацию продаж и маркетинг, а также арендная плата. В центр зала вышли менеджеры, отвечавшие за соответствующие статьи расходов, а также их подчиненные, которые начали перемещать «деньги» из ячейки «Валовая прибыль» в ячейки расходов. После выполнения всех этих действий от валовой прибыли осталась совсем небольшая кучка.

Сэм показал на нее и спросил:

– Так что мы будем с этим делать?

– Премии! – закричали некоторые из присутствующих.

– Чистая прибыль! – закричали другие.

Все участники собрания что-то выкрикивали и улыбались. Рэнди не мог не почувствовать, что они действительно начинают понимать суть Игры.

Подойдя к горке «денег», Сэм поднял оставшиеся пачки и направился к ячейке «Прибыль до уплаты налогов». Когда он складывал «деньги» в эту ячейку, люди заметили, что человек в черном костюме, сидевший все это время в углу, надел темные очки и направился к табло. Когда он повернулся спиной к трибуне, все увидели у него на спине табличку «Налоговая служба». После того как сотрудник налоговой службы взял примерно половину прибыли до уплаты налогов и положил эти «деньги» в ячейку «Налоги», участники собрания вскочили на ноги, и в зале послышался неодобрительный гул.

Когда все успокоились, Сэм взял последние «деньги» и взмахнул ими перед присутствующими.

– Итак, теперь вы поняли, как трудно получить прибыль. Мы только что увидели, как компания зарабатывала деньги в прошлом году – и как мало у нее осталось в итоге. Как нам добиться более весомых результатов в этом году?

– Продавать больше услуг! Сократить расходы! – раздавалось со всех сторон. Такие же предложения Сэм уже слышал три месяца назад, но на этот раз люди горели энтузиазмом, стремясь оказаться в центре Игры.

– Давайте теперь выполним ту же процедуру, но только с показателями, которые мы наметили на будущий год, – предложил Сэм.

Так они и сделали. Сотрудники в белых футболках перевернули лежавший на полу плакат на обратную сторону, где был описан новый план, и участники снова столпились вокруг плаката, чтобы воочию наблюдать за перемещением денежного потока компании. На этот раз в ячейке «Чистая прибыль» осталось гораздо больше «денег».

Повторный процесс имел одно существенное отличие. Вместо одной ячейки «Валовая прибыль» на плакате было три ячейки: «Валовая прибыль от аварийно-спасательных работ», «Валовая прибыль от бизнеса, не связанного с аварийно-спасательными работами» и «Совокупная валовая прибыль». Теперь все без исключения сотрудники компании знали, на каких ключевых показателях они должны сосредоточиться в будущем году.

Собрание продолжалось в том же темпе и с тем же энтузиазмом, которые обычно присутствуют на таких мероприятиях. Менеджеры компании рассказали присутствующим о премиальной системе и пообещали в любое время ответить на все интересующие их вопросы. Затем участники собрания обсудили связь между премиями и такими ключевыми показателями, как чистая прибыль и валовая прибыль от бизнеса, не связанного с аварийно-спасательными работами. Менеджеры предложили назвать кампанию по борьбе за получение премий «Зеленым кодом». Люди поняли и одобрили эту идею. Табло, отображающее годовую премиальную систему, выглядело весьма впечатляюще. Это была своего рода «выполнимая миссия» секретного агента. На стильном табло демонстрировалось, как план «Зеленый код» должен покрыть текущие расходы компании за счет прибыли от бизнеса, не связанного с аварийно-спасательными работами. Каждой заработанной тысяче долларов этой прибыли соответствовала одна большая «долларовая купюра», которую предполагалось приклеивать скотчем к соответствующему фрагменту графика «злополучных» накладных расходов. Глядя на табло, можно было с первого взгляда понять, выигрываете вы или проигрываете.

Рэнди подумал, что это и есть первый серьезный шаг на пути к тому «страховому полису», который он всегда хотел получить, построив диверсифицированную, устойчивую, развивающуюся компанию.

Когда собрание приближалось к концу, Рэнди сказал:

– Каждую неделю в одно и то же время мы будем собираться и делать то же самое, что и сегодня, только в нашей столовой и с нашей таблицей финансовых показателей. Как вам известно, наши менеджеры уже несколько недель осваивают практику проведения таких «сборов» и составления прогнозов. С этого момента вы будете принимать более активное участие в процессе. Вообще-то каждый из вас уже делал нечто подобное в ходе мини-игр на протяжении двух последних месяцев. Вы проводили собрания своих команд каждую неделю, составляли прогнозы, отслеживали ход событий, оценивали полученные результаты, отчитывались и – побеждали! Теперь вы сможете применить все эти навыки в более масштабной Игре. Менеджеры компании рассчитывают на вашу поддержку в процессе проведения «предварительных сборов», которые помогут нам собрать данные о результатах работы отдельных бригад и подразделений. На основании этих данных будет составлена финансовая картина и определены ключевые показатели компании. Это позволит вам увидеть, какое место занимают прогнозы ваших подразделений в общем финансовом прогнозе компании. – Рэнди сделал паузу для создания эффекта. – Идея заключается в том, чтобы у каждого из вас была ясная перспектива и чтобы все вы понимали, как ваши решения и действия могут повлиять на судьбу компании в целом.

– Не забывайте о задаче проведения собраний, описанной в табличке, висящей на стене в столовой, – добавил Сэм. – После собрания мы должны видеть все поле Игры, знать, кто на какой позиции находится, как разворачивается Игра и что должен сделать каждый из нас, чтобы обеспечить дальнейшее продвижение к цели.

Когда участники собрания покидали спортзал, каждому из них выдали папку с надписью «Зеленый код», в которой описывались детали их миссии. В папке был годовой план, ключевые показатели, таблица премиальных выплат, а также словарь терминов. Вручая папки сотрудникам компании, Рэнди и Сэм говорили: «Вот ваша миссия, если вы согласитесь принять ее. Не забудьте принести эту папку на собрание, которое состоится на следующей неделе». Некоторые при этом закатывали глаза, но все без исключения уходили с собрания, испытывая энтузиазм, гордость, чувство вовлеченности и взаимного уважения.