2.1. Роль руководителей в формировании и использовании человеческого капитала
Спор о том, кому быть руководителем – «управляющему» или «производственнику», – тянется давно и не имеет однозначного решения. Специфические условия социально-экономических и культурных изменений в обществе существенно повышают роль личности руководителей. Профессиональная культура современного специалиста и руководителя должна способствовать выработке нового мышления.
Только руководитель в состоянии приложить достижения науки управления к конкретным ситуациям и условиям, дополнить системный подход в управлении ситуационным. Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией. Не существует единого «лучшего» способа управлять организацией. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации. Такое новое мышление и стиль поведения необходимы руководителям для понимания изменений, происходящих в обществе, и выработки правильной стратегии действий. Но это мышление формируется не на основе проб и ошибок, а в ходе обучения и специальной подготовки, которые требуют управленческой специализации в уже существующих и вводимых специальностях.
Новое мышление требуется руководителям для овладения экономическими и социально-психологическими методами управления, выходящими на первый план по сравнению с безусловно нужными, эффективными административными методами. Но проявление этого мышления в значительной степени зависит от мотивации руководителя [38].
И. Адизес отмечает, что в России слаба административная роль, нет системы и нет стремления придерживаться закона и порядка. Достаточно взглянуть на очереди – каждый старается втиснуться, перепрыгнуть, обойти. Такая среда оказалась идеальной для зарождения коррупции. «Что происходит с системой, когда нет порядка? Она перестает работать. И единственный способ возможности ее функционирования – через коррупцию. Ведь система является дезорганизованной, и те, у кого есть власть и возможность заставить других работать, будут ей пользоваться» [38].
Проведенные исследования устремленности менеджеров к успеху в бизнесе дали возможность охарактеризовать такой показатель, как мотивация достижения.
Мотивация достижения – это стремление менеджера превзойти уже достигнутый уровень эффективности организаторской деятельности, соревнование с самим собой и с другими. Она проявляется как тенденция к улучшению результатов, к переживанию успехов любой значимой или незначимой ситуации, стремление успешно выйти из нее. Мотивация достижения связана с уровнем притязания: после успеха уровень притязаний повышается, а после неудачи в лучшем случае остается на прежнем уровне.
Высокий уровень мотивации характеризуется высокой активностью, проявлением самостоятельности, склонностью к риску, высокой степенью ответственности. Такие руководители уверены в своих возможностях, успехе, в правильности своих действий. Как правило, по мере достижения профессиональных успехов самооценка такого человека повышается.
Средний уровень мотивации достижения говорит о том, что руководители предпочитают иметь четкие, не очень трудные цели. При выполнении какой-либо работы они не стремятся ее сделать лучше, чем раньше. Обычно у них нет сильного увлечения работой. Такие руководители спокойно переносят неудачи и вполне довольны небольшим успехом.
Низкий уровень мотивации достижения присущ руководителям, которые скорее стараются избежать неудач, нежели достичь успеха. Активность, самостоятельность в принятии решений для них не свойственна, поэтому предпринимательство для таких руководителей довольно трудная задача.
Психологи хорошо знают о теории трудовой мотивации Аткинсона. Для тех, кто с ней не знаком, коротко поясним. Согласно данной теории в деятельности человека присутствуют два основных мотива – мотив достижения и мотив избегания неудач. В зависимости от человека и деятельности, которой он в настоящий момент занят, тот или иной мотив может преобладать. Каждый из этих мотивов не является ни «плохим», ни «хорошим» – все зависит от конкретной ситуации. Так, например, управленец, стремящийся избегнуть неудач, никогда не совершит прорыва, он предпочтет трижды перестраховаться и не совершать резких движений. Но если стратегическая задача – сохранение статус-кво, то амбициозный, ориентированный на успех руководитель может стать могильщиком проекта. Точно так же человек обычно не реагирует одинаково во всех случаях. Как правило, тот или иной тип мотивации проявляется в виде общей тенденции, сильно зависящей от конкретных условий. В знакомых видах деятельности люди, как правило, более стремятся к успеху, при новых, незнакомых задачах обычно вначале стараются избегнуть неудач. В крайне патологическом виде могут иметь место и «застревания». Так появляются типы «как бы чего не вышло», предпочитающие во всем отсутствие движения любым переменам, и лихие командиры, ходящие на танки в конном строю с криком «мы победим!». Впрочем, успешность деятельности зависит не только от типа мотивации, но, даже в большей степени, от интеллектуального уровня человека. И тогда основное различие – в масштабе задач, которые человек перед собой ставит [61].
Соответственно такой типологии руководителей определяется и система мотивации.
Позитивистам очень важно видеть впереди цель, четко понимать: что и зачем они будут делать. Им важно видение перспективы, открывающиеся возможности, позитивные последствия того, что им предстоит делать. Их не пугают трудности на пути достижения целей, наоборот – они их рассматривают как очередные вершины, которые предстоит взять на жизненном пути. Поэтому наилучшей мотивацией для них всегда является «пряник» в виде денежных вознаграждений, возможности повышения по карьерной лестнице, новые знания и навыки, которые они приобретут в ходе выполнения работы, возможность самореализации. Для таких людей сама новая или дополнительная работа становится мотивирующим фактором, а возможность решения каких-то проблем самостоятельно еще более повышает мотивацию. Планируя мотивационную речь для позитивистов, насыщайте ее словами «перспективы» и «возможности», «ты сможешь», «ты получишь» и т. д.
Негативистам же, наоборот, важно, чтобы на их пути не встречались сложные препятствия. Им важно не упасть с того уровня, который достигнут на данный момент. Если они видят опасность попадания в жизненные ямы, они изо всех сил стараются подстелить себе соломки или же вообще направятся в другую сторону. Им важны гарантии безопасности. Поэтому в качестве мотивации для негативистов обычно выступает «кнут», то есть демонстрация того, что случится, если работа не будет выполнена. Это именно для них изобретены наказания и штрафы.
Мотивационная речь для таких людей будет содержать совершенно другие речевые обороты: «Если ты не сделаешь эту работу, то случится то-то и то-то» или «Если ты сделаешь эту работу, я тебе гарантирую, что ты избежишь таких-то отрицательных последствий».
Как вы понимаете, люди с негативной жизненной позицией крайне редко достигают топовых позиций. Соответственно, готовя систему мотивации для ваших топ-менеджеров, исходите, в первую очередь, из того, что она должна базироваться на принципах положительной мотивации [62].
Наряду с классическим набором функций управления все чаще вспоминают о функции руководства, а с изменением концепций управления персоналом, в условиях высокой развитости персонала существенным становится и встречный процесс, который называют имплоишип.
Имплоишип – партнерство руководителя и сотрудников, создание команды, создание организационной культуры «мы».
Руководитель имеет право и обязан реализовывать следующие полномочия, порученные ему:
• строго соблюдать требования законов;
• руководить всеми видами деятельности организации на основе применения методов, соответствующих времени и обстановке;
• организовать труд работников;
• совершенствовать управление организацией и ее подразделениями;
• обеспечивать рациональное использование организацией ресурсов, которыми она располагает, заключать договоры, привлекать инвестиции;
• воспитывать у подчиненных высокие деловые качества;
• привлекать подчиненных к элементам самоуправления; учитывать мнения и предложения сотрудников при разработке и принятии решений;
• подавать подчиненным пример образцового выполнения служебного долга и достойного поведения;
• принимать решения по основным направлениям деятельности организации, издавать приказы и другие акты в пределах своей компетенции;
• действовать от имени своей организации и представлять ее во внешних организациях;
• распоряжаться в соответствии с законодательством имуществом организации; заключать договоры, открывать в банках расчетные и другие счета организации;
• принимать на работу и увольнять с работы работников в пределах штатной номенклатуры, применять меры поощрения и налагать взыскания на работников организации и т. п.
Все основные роли реализуются в организации. Наиболее важным элементом социальной организации по праву считается группа. Эффект воздействия группы на поведение конкретных людей, замеченный Элтоном Мэйо, положен в основу бихевиористической школы в управлении. Традиционно группы разделяются на первичные (прямой контакт, устойчивые эмоциональные отношения) и вторичные (связь на основе выполнения определенных функций). Согласно точке зрения некоторых исследователей наиболее устойчивой бывает группа из пяти человек, так как число членов группы нечетное и невозможно появление равночисленных фракций, более того, аутсайдерам группы может быть оказана поддержка отдельных ее членов. В группе с большим числом членов некоторые могут чувствовать себя в изоляции. Появляется большая потребность в лидере, осуществляющем контакты со всеми членами группы.
Поведение членов группы стремится соответствовать предписанным стандартам (нормам) или быть разделяемым большинством членов группы. Групповые нормы могут способствовать или препятствовать достижению формальных целей организации. Примером нормы, способствующей достижению целей формальной организации, является высокая ценность коллективизма внутри группы, который может способствовать единству целей и действий, при условии, что они устремлены в направлении достижения целей организации.
Традиционно в отечественной социологии анализировались группы, в которых цели организации подчинены общенародным или, понимавшимся как тождественные, общегосударственным целям, которые назывались коллективами. Таким образом, под коллективом можно понимать любую группу, составляющую основу организации, преследующую общественно значимые и полезные цели. В наибольшей степени это важно для коллективов учреждений и предприятий органов государственного и муниципального управления.
Так же, как все организации имеют некоторые общие характеристики, включая необходимость в управлении, деятельность по управлению имеет много общих характеристик. Этим объясняется тот факт, что между руководителями разного уровня, осуществляющими свою деятельность в разных организациях, больше сходства, чем различий.
В литературе по теории и практике управления обсуждаются вопросы лидерства, норм управляемости, стиля и методов управления, делегирования полномочий, организации труда руководителя и т. п.
В означенной литературе очень редко оговариваются различия между менеджером и руководителем, хотя это различие существенно. Американские и европейские специалисты по управлению почти всегда подразумевают под менеджером профессионального управленца, действующего в некоторой организации и осознающего, что он представитель особой профессии, а не просто инженер или экономист, занимающийся управлением. К тому же менеджер – это человек, прошедший, как правило, специальную подготовку. Таким образом, можно сказать, что не каждый руководитель – менеджер, но и не каждый менеджер является руководителем.
Исследование, проведенное в среде «современных» российских предпринимателей и руководителей, показало, что, ориентируясь на западный стиль деловых отношений, они на практике демонстрируют патриархальные традиции. Интеллектуалы, пришедшие из науки, чаще являются специалистами, а не хозяевами и руководителями фирм. На это явление обращал внимание П. Друкер, утверждая, что «чем больше имеется высокообразованных людей, тем в большей мере зависят они от организации. Практически все люди, имеющие образование выше среднего школьного, во всех развитых странах мира – в США эта цифра составляет более 90 % – проведут всю свою жизнь в качестве служащих управляемых организаций и не смогут жить и зарабатывать себе на жизнь вне организаций» [14].
Необходимость специальной подготовки для профессиональных руководителей вытекает из ролей, исполняемых ими. По определению Г. Минцберга, руководитель исполняет 10 ролей:
• межличностные – главный руководитель, лидер, связующее звено;
• информационные – собиратель информации, распространитель информации, представитель;
• связанные с принятием решений – предприниматель, устраняющий нарушения, распределитель ресурсов, ведущий переговоры.
Результаты управленческой деятельности руководителя проявляются в показателях стабильности или текучести кадров.
В общем виде проблему стабильности кадров можно рассматривать с точки зрения удовлетворенности работников профессией и трудом.
Удовлетворенность трудом – это психическое состояние работника, отражающее соответствие его трудовой установки, отношения к жизни, мотивации и ожиданий относительно труда конкретным его характеристикам.
При этом основными факторами удовлетворенности можно считать престиж, популярность и привлекательность профессии и труда.
Престиж профессии – общепризнанная социальная значимость профессии, ее авторитет. В теории М. Вебера престиж – одна из составляющих статуса социальной группы, наряду с богатством и властью. Престиж может быть объективно обусловленным, данным в соответствии с определенным установленным статусом и приобретенным.
Популярность профессии – поощрение со стороны общественного мнения, основанное на информированности людей и способствующее выбору данной профессии и последующей удовлетворенности ею.
Привлекательность профессии и труда – это степень соответствия реально существующих характеристик профессии или трудовой деятельности возможностям индивидов, желаемым или общепризнанным характеристикам. В профессии может привлекать популярность, престиж, а в трудовой деятельности – заработок, характер, содержание и условия труда.
Сегодня до 40 % офисов не соответствуют нормам Всемирной организации здравоохранения (ВОЗ). По данным НИИ экологии человека и гигиены окружающей среды и НИИ гигиены труда, воздух в большинстве офисных помещений в 4–6 раз грязнее и в 8–10 раз токсичнее, чем за их пределами. В некоторых офисах содержание в воздухе вредных веществ в 20 раз превышает предельно допустимые концентрации [89].
Во многом актуальными остаются направления рационализации труда, решающие три основные задачи:
• экономическую – обеспечить наиболее эффективное использование труда и материальных ресурсов, неуклонное повышение производительности труда;
• психофизиологическую – создать благоприятные условия труда, обеспечивающие сохранение здоровья и повышение работоспособности людей;
• социальную – воспитание в процессе труда, превращение труда в жизненную потребность.
Основные направления деятельности по реализации задач:
• совершенствование форм разделения и кооперации труда;
• улучшение организации и обслуживания рабочих мест;
• совершенствование методов и приемов труда;
• повышение квалификации и культурного уровня работников;
• улучшение условий труда;
• совершенствование нормирования и оплаты труда, рационализация форм и методов материального и духовного стимулирования;
• укрепление трудовой дисциплины и воспитание требуемого отношения к труду.
Современное звучание эти направления деятельности получили в соответствии с появлением системы международных стандартов ISO:
• организация и оценка эффективности процесса управления;
• оценка соответствия организации современным требованиям;
• оценка адаптационных способностей организации при изменениях состояния рыночной среды и запросов потребителей;
• оценка профессиональной пригодности персонала;
• проведение сертификации организации;
• организация процесса производства;
• освоение методов информационной экономики и электронной коммерции;
• оптимизация процессов создания организационных систем.
Стандарт концентрирует внимание на обеспечении качества не только конечного продукта, но и на процессе производства, организации внутренней среды организации, качестве персонала. Текучесть кадров не способствует повышению этого качества.
Под потенциальной текучестью понимается так или иначе выраженная неудовлетворенность работой. Считается, что на основании информации о неудовлетворенности работой можно прогнозировать фактическую текучесть кадров. Проверить данное положение можно двумя способами:
• сравнить неудовлетворенность работой и фактическую текучесть кадров, определяемую одновременно, в одних и тех же группах работников;
• проследить, как ведут себя со временем работники, в различной степени удовлетворенные работой.
Важность знания причин потенциальной текучести связывается исследователями с тем, что управление движением кадров основано на умении руководителя не просто констатировать, а предвидеть и предупреждать реальную текучесть кадров.
Процесс потенциальной текучести протекает в несколько стадий и реализуется в фактической (реальной) текучести.
Возможные затруднения в реализации потенций приводят к возникновению сначала потенциальной, а затем фактической текучести. Создание необходимых условий для реализации существующих потенций может привести к превращению потенциальной текучести в другие формы мобильности и даже к стабильности кадров. Данное явление лежит в основе возможности научного управления процессами движения кадров. Для этого необходимо глубокое изучение не только потенциальной текучести, но и процесса мобильности в целом.
Текучесть – одна из форм движения кадров. Различают четыре формы этого движения: демографическую (например, естественная убыль работников – 3–5 %); связанную с социальными перемещениями (рабочий заканчивает вуз и переходит работать по специальности); вызванную техническим прогрессом (появление новых специальностей и отмирание старых); текучесть кадров.
Существуют различные определения текучести кадров, в которых очень часто путается это понятие с другими формами движения кадров. Наиболее точным является следующее:
Текучесть кадров – это процесс незапланированного увольнения работников по их желанию или по инициативе администрации в случае нарушения договорных обязательств между работником и администрацией.
Территориальные перемещения принято называть миграциями, а такую форму движения кадров, в результате которой работники не только меняют место работы, но и переходят в другую социальную группу, меняют социальную принадлежность, называют социальными перемещениями.
Процессы миграции могут быть как причиной, так и следствием движения кадров. Неразличение форм движения кадров и смешение их с миграциями и социальными перемещениями порождает приписывание текучести кадров несвойственных ей качеств – обновление коллектива, повышение квалификации и уровня образования работников, освоение новых, недостаточно заселенных, территорий и т. п.
По мнению ряда ученых, которое разделяется и автором, текучесть кадров – явление стихийное и с точки зрения предприятия или другой социально-экономической системы нежелательное.
Еще в 1932 г. Н. Г. Стремлянова утверждала: «Должно стать совершенно очевидным, что текучесть и беспрерывное рассеивание опыта рабочего является одной из основных, или, вернее, самой основной причиной потерь на рабочей силе» [19]. Потери от текучести кадров складываются из увеличения накладных расходов и уменьшения выпуска продукции предприятия. Основные потери связывались со снижением квалификации принимаемых работников. К перечисленным можно добавить потери, вызванные перерывом в работе выбывающих в результате текучести кадров, а также снижением производительности труда работников в период перед увольнением и после трудоустройства. Общие потери от текучести кадров приведены в таблице 2.1.
Таблица 2.1. Потери от текучести кадров
Дестабилизация кадров имеет ряд экономических и социальных последствий. Они, в первую очередь, связаны с тем, что даже при 100-процентной укомплектованности штатов часть работников (вновь принятых) не имеет достаточной квалификации и опыта работы. Снижается эффективность видов подготовки (в том числе и психологической), на которые затрачиваются значительные средства и время, так как к моменту ожидаемой отдачи от их проведения работник уходит из организации. В ряде случаев это означает, что только подготовленный работник достается другим, возможно, конкурирующим организациям. Некоторые оценки периода освоения профессии, специальности, должности можно было бы получить изучая личностные и профессиональные качества классных специалистов и победителей профессиональных конкурсов. Повышенная текучесть и сменяемость кадров влияют и на социально-психологический климат коллектива, сохранение и умножение его традиций. Сменяемость персонала в размере 20 % в год означает, что за 5 лет могут смениться все 100 % персонала. Эти процессы должны быть под постоянным контролем руководителей.
Для вычисления уровня текучести и сменяемости кадров используются:
Показатель текучести кадров
ТК = (Y/N) 100 %,
где: Y – количество работников, уволенных за год по неуважительным причинам; N – среднесписочная численность работников.
Коэффициент полной сменяемости
П = 100/ТК.
Коэффициент интенсивности текучести
ИТК = ТК (группы)/ТК (общий).
Коэффициент стабильности кадров
СК = Nn /N,
где: N – число работников со стажем работы свыше Тn;
Тn – нормативный срок службы (3–5 лет).
Коэффициент постоянства кадров
ПК = Ти / То < 1,
где: Ти – индивидуальный стаж работы за рассматриваемый период; То – общий индивидуальный стаж работы.
Коэффициент постоянства кадров можно рассчитать и иначе:
ПК = Ти /N Тn.
Основываясь на опыте построения и использования приведенных коэффициентов, следует отметить, что:
• процесс движения кадров многогранен и требует комплексного изучения и оценки;
• текучесть и стабильность кадров следует рассматривать в однородных группах и сравнивать их показатели между собой и с общими средними показателями; в кадровом составе коллективов имеется стабильное ядро и наиболее подвижные группы работников.
Наиболее информативными, по мнению многих авторов, являются показатели, основанные на данных о стаже работы сотрудников на данном предприятии, отражающие как количественную, так и качественную стороны процесса движения кадров.
Если руководство не в состоянии (или не заинтересовано) добиться того, чтобы все должности были престижными, перспективными, с хорошими условиями труда и т. д., а выполнение функций требует хотя бы минимальной квалификации, текучесть кадров неизбежна и приносит вред организации. При этом не приходится говорить о возможности использования человеческих ресурсов.
Проблема нехватки персонала сильнее всего ощущается на начальных позициях. Персонал без опыта работы требует специального обучения. В этих условиях текучесть кадров может стать настоящим бедствием: новые сотрудники покидают компанию, не успев отработать вложенные в них средства. Однако потери от текучести кадров можно снизить, считают специалисты, но лишь в том случае, если взять ее под контроль.
На должностях и рабочих местах, где нет большого функционального разнообразия, стартовые оклады новичков невысоки, а карьерный рост внутри подразделения ограничен. Сотрудники, в большинстве студенты и молодые специалисты, получив квалификацию или закончив вуз, часто увольняются, чтобы перейти на работу по специальности. Текучесть на этой позиции – нормальное явление, ведь нет таких людей, считающих своим призванием, к примеру, забивать информацию в базу данных. Но компании от этого не легче. Около трех месяцев сотрудник проходит обучение. Чтобы вернуть вложенные в него деньги, он должен отработать в компании не менее семи месяцев. Кроме того, на опытных сотрудников отдела падает двойная нагрузка из-за необходимости своевременной обработки большого объема документации и обучения новичков [51].
На практике для решения этих вопросов применяют следующие методы:
• стараются заинтересовать работников изучением документов, относящихся к основным видам деятельности организации, за стремление к универсальности повышают им зарплату;
• устанавливаются надбавки к зарплате наставникам;
• продумываются возможности карьерного роста;
• на вакантные должности других подразделений кандидатов из внутреннего резерва (которым считают сотрудников данного отдела) всегда рассматривают в приоритетном порядке;
• компания по договоренности с вузами принимает на работу стажеров – студентов старших курсов; подписывает с ними договор, в котором оговариваются обязательства сторон, студенты обязаны отработать в компании определенное время после обучения и стажировки;
• для того чтобы претендовать на более перспективную позицию, работников некоторых компаний обязывают год отработать на необходимой для компании должности;
• еще один фактор, который может удержать сотрудника в компании, несмотря на невысокую заработную плату, – хороший психологический климат; ощущение, что работники делают важное дело и ценны для компании, имеет огромное значение для любого специалиста;
• возможность сотрудников и топ-менеджеров установить прямой контакт друг с другом (в одной из компаний каждый квартал проходят завтраки лучших сотрудников центра по поддержке клиентов с исполнительным вице-президентом, отвечающим за обслуживание клиентов; выездные заседания правления компании проходят также в центре по поддержке клиентов);
• значение для стабильности кадров имеет закрепление, удержание руководителей организаций и их подразделений.
Специалисты предупреждают, что необходимо учитывать и стоимость внедрения тех или иных программ повышения стабильности кадров, те затраты, которые организация понесет на их реализацию. Важно правильно и грамотно сочетать рассмотренные методы с учетом конкретных условий, конкретной стадии развития бизнеса, региона, с учетом возможностей самой организации.
С удовлетворенностью профессией и трудом связаны и процессы формирования команды организации. Такой уровень развития достигнут в спортивных командах суперкласса, оркестрах, танцевальных коллективах и пока слишком редко встречается в других видах организаций. Основной упор в менеджменте делается на подготовку руководителя, и это оправдывает себя. Стратегическое управление ориентировано на высшее руководство, и все с этим согласны. Вместе с тем огромный потенциал заложен в командном управлении (не путаем с командованием), когда каждый член команды работает с максимальной отдачей. Равнозначный творческий потенциал всех участников еще не гарантирует, что вместе они смогут работать слаженно и продуктивно. Команда складывается по несколько иным законам. Для того чтобы проявился синергетический эффект, на первое место выступает совместимость членов организации: таланты одного должны дополняться, а не дублироваться, тем более не затеняться, способностями другого, третьего, четвертого. На пути формирования команды наиболее ярко могут открыться возможности управления человеческими ресурсами.
Психологи выделили пять групп человеческих способностей: аналитические (преобладает функция интеллекта, или, как говорят, IQ); творческие (связанные, в первую очередь, с воображением); практические (ими обладают люди с развитым вниманием); координационные (ими наделены индивидуумы с хорошей памятью) и коммуникативные (когда человеком правят чувства и интуиция). Каждый человек, в полной степени обладая интеллектом, воображением, способностью к анализу, памятью, вниманием и т. д., в качестве ведущей имеет только одну психическую функцию. Она-то и определяет, в конечном итоге, какие способности мы проявляем в первую очередь. В идеале самым слаженным будет тот коллектив, в котором присутствуют люди со всеми перечисленными способностями.
Команда – группа людей, дополняющих и взаимозаменяющих друг друга в ходе достижения поставленных целей. Команда выступает в качестве особой формы организации людей, основанной на продуманном позиционировании участников, имеющих общее видение ситуации и стратегических целей организации и владеющих отработанными процедурами взаимодействия. Если люди работают вместе, они могут произвести работу, которая превосходит по объему работу отдельно трудящихся индивидуумов либо радикально отличается от нее по качеству. Это согласуется с понятием системы и ее свойством эмерджентности.
Командному способу организации деятельности присущи:
• согласованное видение стоящих перед организацией задач и система распределения ответственности для их успешного решения;
• формирование направленности на общую и ясную цель;
• распределение ролей и позиций с целью достижения максимальной самоотдачи;
• обеспечение максимального включения каждого сотрудника в рабочий процесс;
• обеспечение совместной выработки решений;
• ориентация на эффективность и ситуационное лидерство;
• генерация новых идей и способов решения проблем;
• развитие внешних отношений и установление необходимых контактов с другими людьми и организациями;
• проверка и оценка эффективности выполнения работы.
Грамотно сформированная команда устойчива к внешним воздействиям, она становится единым организмом, который способен гибко реагировать на изменения ситуации.
Таким образом, командообразование – это процесс целенаправленного формирования особого способа взаимодействия людей в организации, позволяющего эффективно реализовывать их энергетический, интеллектуальный и творческий потенциалы. Этапы командообразования: подготовительный, формирование образа желаемого будущего, позиционирование.
Существование команды связано с понятием стабильности персонала. Люди, входящие в команду, сменяются, а потенциал команды сохраняется и даже возрастает. Если этого не происходит, то команда пропадает. Наиболее наглядно это проявляется в шоу-бизнесе: распад групп «Битлз», «Куин (Queen)» и др. Не всегда замена членов команды обеспечивает установившийся стандарт качества.
В теоретическом и практическом плане проблемы командообразования решает тимбилдинг. Тимбилдинг (teambuilding) – создание максимально эффективной, гибкой и продуктивной команды внутри компании.
Правильное распределение ролей – главное условие нормального существования любой команды. В ней, например, обязательно должен быть оригинал – человек, обладающий незаурядным воображением, умеющий выдвигать идеи, отличные от общепринятых, видеть проблему нестандартно. Только такие люди и могут выступать генераторами всего нового.
Найти их непросто. При стандартном собеседовании «оригиналы» отсеиваются: их подходы не вписываются в общепринятые рамки. Но если в качестве теста предложить им решить стандартную задачу десятью способами, они немедленно предложат двадцать.
Оригинал – это сплошной человек-«да». Для него допустима любая идея и позиция, он способен увидеть то, что ускользает от взора людей правильных, собранных и специально адаптированных. Другим членам команды на «да» такого человека лучше не полагаться. В общении с ним надо быть готовым к определенным издержкам. Трудно ожидать, что «оригиналы» будут соблюдать дисциплину, решать конкретную задачу к конкретному сроку. Правоту «оригинала» может открыть другой сотрудник – аналитик. Сдерживающим барьером для него должен стать скептик. На одного оригинала и скептика в коллективе может быть сотня аналитиков.
Скептик – человек-«нет», его роль – не давать коллективу совершать слишком рискованные шаги. Он критичен, с ним трудно спорить. Но руководитель должен прислушаться к критике и делать свое дело.
Аналитик отличается объективной оценкой происходящего, точным, в срок выполнением поставленных задач, анализом положительных и отрицательных моментов текущей работы. Они востребованы, потому, что ко всему относятся серьезно и без лишних эмоций. Любую, сколь угодно сложную проблему они способны проанализировать, описав все ее плюсы и минусы. Они способны к анализу и в условиях минимума информации. Аналитики не способны самостоятельно развивать новые идеи. Сотрудники считают их людьми недушевными, но ценят за объективность.
Большое число аналитиков свидетельствует о застое. Нужны практики.
Практик способен понять суть дела при минимальном объяснении. Они внимательнее остальных относятся к реальности и способны самые фантастические идеи адаптировать к вполне конкретным жизненным ситуациям. Практики всегда мобильны, хорошо адаптируются, но объяснить выбор своего решения не всегда могут.
Координатор отчасти обладает способностями уже названных членов команды, способен быть осведомленным по поводу всего происходящего. Он видит ситуацию целиком. Может быть хорошим посредником между руководителем и коллективом.
Добрый малый не отличается целеустремленностью и работоспособностью. Его не ценят руководители, но он незаменим для формирования и поддержания морально-психологического климата в коллективе.
И аналитик, и практик, и координатор способны быть руководителем команды. Руководитель должен быть лидером, уметь оценивать состояние команды и подбирать нужных людей.
Возникает, правда, вопрос о границах команды, ограничении ее в размерах. Любая организация, стремясь к достижению положительной синергии, строится по принципу разделения труда и кооперации. Но при этом речь не идет о создании, в полном смысле этого слова, команды. Скорее всего, может быть создан коллектив, внедрена соответствующая организационная культура. А понятие команды понимается на эмоциональном бытовом уровне.
Команда, «мы-культура», удовлетворенность трудом – неразрывно связаны со стимулированием и мотивацией труда. Стимулирование – процесс внешний, а мотивация – внутренний. Тем, кто путает или смешивает эти процессы, полезно вспомнить, что мотив – это осознанная потребность. Можно сказать, что мотивация – это эффективное стимулирование.
Результаты проведенного анкетирования сотрудников организации ООО «Издательский дом „Интерьер“», функционирующей на рынке специализированных рекламно-информационных периодических изданий поставщиков материалов, оборудования, фурнитуры для производства мебели, показывают, что потребности сотрудников компании по теории потребностей А. Маслоу позиционируются в основном на уровнях самоактуализации, уважения, принадлежности к коллективу, в то время как удовлетворение и понимание со стороны руководства организации находят в большинстве своем только базовые потребности (см. рис. 2.1).
При оценке степени удовлетворенности потребностей всех сотрудников в самоактуализации и принадлежности (кроме сотрудников отдела бухгалтерии) наблюдается большой разрыв между степенью важности и удовлетворенности данных потребностей у сотрудников, что говорит о единстве и комплексности проблемы предоставления возможности обучаться, получать новые знания в ходе своей работы на рабочем месте, а также об отсутствии духа единой команды, азарта и сплоченности в коллективе, необходимых для формирования корпоративной культуры, способной обеспечивать удовлетворенность сотрудников своей работой, работой своих коллег и всей организации в целом.
Для удовлетворения потребностей в самовыражении действенными механизмами могут являться следующие меры со стороны руководства организации:
• обеспечение подчиненным возможности для обучения и развития;
• предоставление подчиненным важной и срочной работы, которая требует от них полной отдачи;
• поощрение и развитие у подчиненных их творческих способностей;
• соответствующее перераспределение полномочий между сотрудниками организации в рамках структуры.
СА – потребности самоактуализации,*УВ – потребности в уважении,
ПР – потребности в принадлежности,
БЗ – потребности в безопасности,
БП – базовые потребности.
Рис. 2.1. Оценка важности и степени удовлетворенности потребностей сотрудников ООО «Издательский дом „Интерьер“»
Неудовлетворенность потребностей сотрудников в уважении может быть объяснена недооценкой их со стороны руководства, авторитарностью стиля управления и в некоторых случаях подавлением начальником сотрудников как в личном, так и в профессиональном плане. Осуществление руководством организации некоторых мер, таких как: дружеские поздравления, просьба о совете, словесная или невербальная похвала, упоминание успехов, комплименты по поводу прогресса в делах, а также предоставление возможности для повышения профессионального уровня сотрудников, – нивелирует негативные эмоции подчиненных.
Для удовлетворения потребностей сотрудников в принадлежности к своему коллективу возможно:
• создание на рабочем месте духа единой команды;
• предоставление сотрудникам такой работы, которая поможет им общаться;
• создание условий для общения сотрудников вне рамок компании;
• предоставление возможности существования неформальных групп в коллективе.
Иногда создается впечатление, что в некоторых организациях стимулирование и мотивация самоценны, потому что модны, прогрессивны, а не связаны с целями и задачами организации. В приведенном примере [75] специалисты по работе с персоналом пытаются ответить на вопрос «что?», но не отвечают на вопрос «зачем?». В таком случае при первом же кризисе программы стимулирования и мотивации могут быть свернуты как дань моде и излишества, которые не приносят ощутимых результатов.
Крупные государственные предприятия и организации не могут себе позволить разнообразные программы, и в применении стимулирования ограничиваются государственным пакетом, состоящим из системы заработной платы, льгот и гарантий (ТК РФ, раздел VI). Эти меры направлены, прежде всего, на стимулирование эффективного использования рабочей силы.
Оплата труда – система отношений, связанных с обеспечением установления и осуществления работодателем выплат работникам за их труд в соответствии с законами, иными нормативными правовыми актами, коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами и трудовыми договорами.
Заработная плата – вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, а также выплаты компенсационного и стимулирующего характера.
Заработная плата может рассматриваться как материальный и как моральный стимул. Его использование закрепляется в Положении об оплате труда на предприятии. Положение может иметь разделы: общие положения; тарифные условия оплаты труда работников; условия премирования работников за основные результаты деятельности; условия единовременного премирования работников; условия поощрения по итогам деятельности предприятия за год (полугодие, квартал); условия установления работникам поощрительных доплат; гарантийные и компенсационные выплаты работникам; особые условия труда отдельных категорий работников; прочие условия оплаты.
На основании анализа трудового законодательства и практики, специалисты отмечают, что зарплата каждого сотрудника зависит от его квалификации, сложности выполняемой работы, количества и качества затраченного им труда. Это значит, что при равной квалификации и сложности выполняемой работы зарплата у различных сотрудников должна быть одинаковой. Отсутствие мотивации к творчеству компенсируется стабильностью и определенностью пути продвижения.
Если компания, приглашающая необходимого ей специалиста, предлагает ему большую зарплату, нежели она выплачивает уже работающему сотруднику, занимающему аналогичную позицию, то такая практика вредит кадровому имиджу компании. У сотрудников возникают обоснованные предположения, что на них сэкономили. Обиженный сотрудник может потребовать защиты справедливости в суде. Руководству предприятия придется как-то обосновать несоответствие в оплате труда в суде.
На решение проблемы оптимизации основной части заработной платы применяется грейдинг. Грейдинг (или система грейдов) – это процедура или система процедур по проведению оценки и ранжирования должностей, в результате которых должности распределяются по группам, или собственно грейдам, в соответствии с их ценностью для компании.
Грейд (англ. grade – степень, класс) – это группа должностей, обладающих примерно одинаковой ценностью для компании. Количество грейдов может варьироваться. Каждому грейду соответствует определенный размер оклада, или вилка окладов, которая может периодически пересматриваться, но сама система грейдов остается неизменной.
Под термином «грейдинг» понимают оценку должностей или должностных позиций и работников.
Грейдинг должностей или работ, когда оцениваются и ранжируются, т. е. распределяются по грейдам, должности, независимо от того, какой именно работник занимает должность. Грейд должности зависит от ценности и важности данной должности для компании.
Грейдинг работников, когда оцениваются и распределяются по грейдам работники. В совокупности учитывается ценность выполняемой работы, ценность самого работника, которая зависит от уровня его квалификации, опыта, мастерства и уровня развития его профессиональных компетенций, от человеческих ресурсов.
Для определения персонального оклада работника внутри должностной вилки окладов необходимо оценить потенциальную ценность самого работника для компании, которая, в свою очередь, зависит от его квалификации, опыта, профессиональных знаний и уровня развития профессиональных компетенций [77].
Таблица 2.2. Сравнительный анализ видов трейдинга
Выплата заработной платы производится в денежной форме в валюте Российской Федерации – в рублях. Однако в соответствии с коллективным или трудовым договором по письменному заявлению работника оплата труда может производиться и в иных формах, не противоречащих законодательству. Имеются в виду неденежные расчеты. К ним иногда прибегают предприятия, не имеющие достаточного количества наличных денежных средств и выдающие заработную плату продукцией. Доля заработной платы, выплачиваемой в неденежной форме, к примеру продукцией, выпускаемой предприятием, не может превышать 20 % от общей суммы. Выплата заработной платы в виде спиртных напитков, наркотических, токсических, ядовитых и вредных веществ, оружия, боеприпасов и других предметов, в отношении которых установлены запреты или ограничения на их свободный оборот, не допускается.
Говоря о заработной плате, невозможно не упомянуть о таком понятии, как ее минимальный размер. Согласно ст. 133 ТК месячная заработная плата работника, отработавшего за этот период норму рабочего времени и выполнившего нормы труда (трудовые обязанности), не может быть ниже установленного федеральным законом минимального размера оплаты труда и не может быть ниже прожиточного минимума.
Законодатель не ограничивает работодателя в максимальном размере заработной платы. В связи с тем, что оплата труда регулируется не только законодательством, но и коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами и трудовыми договорами (ч. 1 ст. 129 ТК РФ), работодатель вправе самостоятельно определять виды, системы и размер оплаты труда персонала. При этом все условия, установленные в локальных нормативных актах, а также в трудовом договоре с работником, становятся обязательными для компании.
Зарплата выдается в месте выполнения работы или перечисляется на банковский счет сотрудников. Выплата зарплаты должна производиться один раз в полмесяца, в день, установленный в локальном нормативном акте организации и в трудовом договоре работника. В некоторых компаниях основная часть зарплаты согласно правилам, установленным руководством, выплачивается с задержкой на месяц, и это не вызывает возмущения сотрудников. Именно по причине такого пренебрежительного отношения российских работодателей к трудовому законодательству им бывает крайне трудно привлечь на работу высококвалифицированный персонал. Такие специалисты предпочитают иностранные компании не только из-за высоких компенсаций, но и потому, что в них в большинстве случаев гарантируется соблюдение трудового законодательства. За неисполнение установленного в организации порядка выплаты заработной платы работодатель может быть привлечен к ответственности согласно ст. 142 ТК.
Согласно ст. 137 ТК все удержания из заработной платы производятся только в случаях, установленных законом. По общему правилу общий размер всех удержаний при выплате зарплаты не может превышать 20 %, а в случаях, установленных законом, – 50 %. Случаи, когда работодатель может удерживать из зарплаты работника суммы задолженности работника перед работодателем, четко установлены в законе. Это возмещение неотработанного аванса, возврат излишне выплаченных работнику сумм и некоторые другие.
Для того чтобы удержание из заработной платы было правомерным, работодатель обязан принять соответствующее решение в течение одного месяца со дня окончания срока, установленного для возвращения аванса, погашения задолженности или неправильно исчисленных выплат, и при условии, что работник не оспаривает оснований и размеров удержаний. Если работодателем не будет соблюден указанный срок, удержание может быть признано незаконным и работодатель будет обязан вернуть удержанные суммы.
При работе в особых условиях (на тяжелых работах, работах с вредными, опасными и иными особыми условиями труда) оплата производится в повышенном размере. Ее конкретный размер устанавливается работодателем с учетом трудового договора, но не может быть ниже размеров, установленных законами и иными нормативными актами.
При работе в условиях, отклоняющихся от нормальных (при выполнении работ различной квалификации, совмещении профессий и т. д.), работнику производятся соответствующие доплаты, предусмотренные коллективным договором, трудовым договором. Размеры этих доплат также не могут быть ниже установленных законами и иными нормативными правовыми актами.
Сверхурочная работа оплачивается за первые два часа работы не менее чем в полуторном размере, за последующие часы – не менее чем в двойном размере. По желанию работника сверхурочная работа вместо повышенной оплаты может компенсироваться предоставлением дополнительного времени отдыха (но не менее времени, отработанного сверхурочно).
Работа по совместительству оплачивается в зависимости от проработанного времени или выработки. При совмещении профессий в одной организации, в одном структурном подразделении или исполнении обязанностей временно отсутствующего работника такая оплата производится по соглашению сторон трудового договора (ст. 151 ТК РФ).
Работа в выходные и праздничные дни должна оплачиваться не менее чем в двойном размере по правилам:
• сдельщикам – не менее чем по двойным сдельным расценкам;
• работникам, труд которых оплачивается по часовым или дневным ставкам, – в размере не менее двойной часовой ставки;
• работникам, получающим месячный оклад, – в размере не менее одинарной часовой или дневной ставки сверх оклада, если работа в праздничный день производилась в пределах месячной нормы рабочего времени, и в размере не менее двойной часовой или дневной ставки сверх оклада, если работа производилась сверх месячной нормы. При этом работник может взять за работу в выходной отгул, тогда оплата производится в одинарном размере, а день отдыха оплате не подлежит.
Оплата труда при невыполнении норм труда и выпуске бракованной продукции имеет свои особенности.
Законодательному регулированию подлежит оплата труда в случаях, когда работник, хотя и пришел на рабочее место, тем не менее по каким-либо причинам не выполнил норму труда либо не произвел необходимую продукцию. Здесь большое значение приобретает наличие вины работника или работодателя в указанных выше обстоятельствах. Если нормы труда не выполнены по вине работодателя (не было оборудовано рабочее место, не предоставлен необходимый инвентарь и т. д.), то в соответствии со ст. 155 ТК РФ работник имеет право на выплату средней заработной платы, рассчитанной за такой же период при выполненных нормах труда. Если вины работодателя и работника нет, то работник имеет право на оплату не менее двух третей тарифной ставки (оклада). Если же сотрудник по своей вине не выполнил нормы труда, то ему оплачивается фактически отработанное время или выполненная работа.
Ст. 156 ТК РФ регулирует оплату труда при выпуске бракованной продукции. Брак, допущенный не по вине работника, оплачивается наравне с годными изделиями. Если же брак допущен по вине работника, то изделия оплачиваются в зависимости от степени их годности к использованию.
Оплата труда при простое всегда вызывает много споров. Простой – это временная приостановка работы. Если простой допущен по вине работодателя, то работник имеет право на выплату не менее двух третей средней заработной платы работника. Также оплачивается время простоя, допущенного по причинам, не зависящим ни от работодателя, ни от работника, при условии, что работник письменно предупредил работодателя о начале простоя. При наличии вины работника в простое это время не оплачивается.
Казалось бы, законодательно определены все условия для справедливой и достойной оплаты труда. Однако на практике говорят о «работающих бедных».
По оценкам Михаила Прохорова, в стране сформировался своеобразный класс «работающих бедных», составляющий около 20 % всего трудоспособного населения. «На мой взгляд, именно эти люди – хуже, чем безработные… – говорит глава ОНЭКСИМ. – Если человек безработный – понятно, что делать. А работающие бедные – это люди, которые всегда недовольны. И когда таких людей 20 % от всего трудоспособного населения, это очень плохо не только для развития инновационной экономики, но и для экономики в целом».
Откуда берутся работающие бедные? С одной стороны, виной тому низкое качество рабочих мест, которые не позволяют людям заработать. С другой – квалификация значительной части персонала, а порой и нежелание работать, не позволяют работодателям предложить таким сотрудникам достойную компенсацию.
М. Прохоров уверен, что проблема носит комплексный характер: «Это и недостаточно гибкое законодательство в сфере трудовых отношений, и отсутствие системной работы по переобучению и созданию квалифицированных достойных мест, и негибкий рынок труда, который препятствует быстрому увольнению, эффективной системе переобучения и созданию тех рабочих мест, где люди могли бы иметь возможность переобучиться и занять новые, эффективные рабочие места». Положение осложняется не только отсутствием столь желанной инновационной экономики, но и явным дефицитом (по сравнению с развитыми странами) отраслей с высокой добавленной стоимостью и сервисной составляющей. «Мы должны осознанно готовиться к изменению баланса социально-трудовых отношений и бороться с новым классом работающих бедных», – подводит итог М. Прохоров.
«Для людей с заработком более 41S тысяч рублей в год никакой инфраструктуры социального и пенсионного обеспечения просто не существует, – утверждает Михаил Прохоров. – Иначе говоря, мы финансируем бедность. А люди, которые занимаются квалифицированным трудом и получают значительно больше, не защищены. К тому же, когда квалифицированный специалист выходит на пенсию, он получает приблизительно столько же, сколько неквалифицированный. То есть естественный рыночный стимул – отсутствует. И это вопрос к системе».
Один из таких вопросов – ситуация с социальным налогом, слишком по-разному воспринимаемая в различных секторах экономики. Доля заработной платы в обороте добывающих компаний – а значит, и доля соответствующих налогов – составляет, по оценкам, около 8 % (максимум 10 %). Между тем в инновационных отраслях доля заработной платы в издержках – а значит, и доля «социальных» налогов – приближается к 70–80 % [57].
Причинами существования «работающих бедных» считают:
• низкое качество рабочих мест, не позволяющее людям заработать;
• низкая или недостаточная квалификация персонала;
• нежелание работать и зарабатывать деньги.
Типичные проблемы с рабочими:
• низкий уровень образования и квалификации; отсутствие экономического опыта и компетенций в новых видах деятельности и желания их развивать;
• социалистическое отношение к труду и собственности;
• «героизм»;
• снижение показателей физического и психического здоровья;
• к нашим рабочим неприменимо большинство «западных» HR-технологий;
Как мы можем изменить ситуацию?
• разработка и внедрение новой идеологии престижа и ценности рабочего труда;
• обучение рабочей специальности в школе – развитие трудовых навыков, воспитание трудолюбия;
• облегчение труда – стандартизация операций, разработка норм труда;
• создание условий труда высокого качества – стандарты оснащения рабочих мест и непроизводственных помещений;
• достойная оплата труда и социальный пакет;
• охрана здоровья [70].
При этом роль собственника и менеджера в решении вопроса зарплаты умалчивается. Вместе с тем умалчивается жадность, некомпетентность и незаинтересованность руководства организации.
Стимулирующую роль могут иметь и льготы, составляющие социальный пакет (бенефит): организация питания, оплата проезда на работу, дополнительная медицинская страховка, дополнительное негосударственное пенсионное страхование, страхование от несчастных случаев во время выполнения служебных обязанностей, оплата обучения сотрудника и предоставление ему возможности повышать профессиональные навыки (тренинги, семинары и др.), оплата поднайма жилья, скидки на продукцию или услуги компании-работодателя, предоставление ссуд на покупку жилья, оплата отдыха и занятий спортом, компенсация за ненормированный рабочий день, компенсация за использование личного автомобиля и средств связи. Стимулирующее воздействие оказывает создание «банка отпусков», который позволяет благодаря учету рабочего времени самому работнику, по согласованию с руководителем, планировать свой отдых.
Социальный пакет может включать в себя множество компенсаций и льгот в зависимости от развитости компании, ее места на рынке, кадровой политики. Кроме того, он зависит, естественно, от статуса сотрудника в организации.
Системы стимулирования и мотивирования персонала должны учитывать границу между рабочей силой и человеческими ресурсами. Расширение сферы деятельности и ответственности работника может расцениваться как совмещение, требующее соответствующего изменения заработной платы.
Формирование команды, система мотивации, стиль и методы руководства тесно соприкасаются с вопросами дисциплины труда и организационной культуры.
Исследования, проведенные на базе успешных российских промышленных компаний, показывают, что деятельность по мотивированию остается приоритетной у большинства успешных менеджеров. Хотя остается вопрос: почему? Многочисленные опросы руководителей, в том числе проведенные исследовательско-консультационной фирмой «АЛЬТ», не проясняют этот вопрос.
Отойдя от оперативных вопросов и сконцентрировавшись на стратегии, мотивацию они оставили за собой, поняв, что без вовлечения всех без исключения работников в работу на единую цель ни одна система менеджмента, ни одна стратегия работать не будет. Надо сказать, идеология подхода руководителей к этой сфере мало изменилась за пять лет – как и раньше, они меняют менталитет работников. Меняют долго, кропотливо и методично.
С точки зрения успешных менеджеров, формирование рыночно ориентированного мышления в компании означает, что каждый сотрудник должен понимать, что его личное благосостояние напрямую зависит от результатов его труда. Для этого на «Морионе», например, придумали «политику красной палки». Перед каждым работником висит график, отражающий результаты работы его подразделения за аналогичные месяцы в течение трех предыдущих лет. Текущий месяц отражается красной палкой. Задача каждого, чтобы красные палки побеждали все предыдущие [67].
К сожалению, в приведенном примере рыночно ориентированное мышление работников предлагают формировать примитивными методами «от достигнутого уровня». Возникает сомнение в том, действительно ли руководители осознали, «что без вовлечения всех без исключения работников в работу на единую цель, ни одна система менеджмента, ни одна стратегия работать не будет».
Каждый должен стремиться к результату, результату экономическому, то есть прибыли для компании. Недавно мы проводили на одном из предприятий анкетирование. Там был вопрос: «В чем заключается цель вашего предприятия?» Перед анкетированием нам все стали говорить, что такие вопросы никому кроме руководства задавать нельзя – мол, откуда им знать цели и задачи компании. Успешные же считают, что каждый должен понимать цели предприятия – как же иначе он сможет работать на их достижение. На том же «Морионе» для этого придумали «виртуальные акции», которые позволяют повысить мотивацию сотрудников и нацелить их на достижение общего максимального результата. Их отличия от настоящих акций состоят в том, что их нет в реестре акционеров, владелец этих акций не имеет права голоса и не может их продать или передать по наследству – они действуют до тех пор, пока он работает в фирме. А в остальном все по-настоящему. И главное – по итогам года сотруднику, владеющему виртуальными акциями, выплачиваются дивиденды пропорционально пакету [67].
И в данном случае никакого отношения эти акции к цели предприятия не имеют. Никто не спорит, что этот фактор стимулирует, но он не мотивирует. Это говорит о компетентности как руководителей, так и консультантов, работающих на данном предприятии.
Для достижения амбициозных целей нужны амбициозные работники. Их поиск и продвижение по служебной лестнице – еще один важнейший аспект кадровой политики успешных менеджеров. Тимур Горяев считает, что «у нас общенациональная проблема – амбициозных, карьеристски настроенных людей очень мало». Поэтому в компании всячески приветствуется и поощряется амбициозность. На «Калине», где считают себя сборной России в своей области, приветствуются люди, приезжающие из маленьких городов, «которые одновременно борются и за место под солнцем, и за место, где жить, за работу, за карьеру» [67].
Опасность заключается в том, что легко скатиться от поддержки амбициозности к карьеризму, о котором говорит автор, видимо, не вполне понимая значение этого слова. Такая организация может просуществовать короткое время.
На «Нижфарме» создали целую систему подбора и воспитания кадрового резерва. Интересно, что эта система включает в себя не только такие элементы, как планирование карьеры, обучение и регулярная аттестация, но и специальные меры, стимулирующие старших по возрасту руководителей менее болезненно уступать свое руководящее кресло молодым коллегам [67].
А кто сказал, что молодые руководители лучше? Каждый понимает, что со временем и его «спишут» не как малоэффективного, а пожилого руководителя. А это демотивирует.
Другой, по мнению директора «Мориона», важнейший элемент в работе с персоналом – налаживание системы внутренних коммуникаций. «Ключ к успеху работы hi-tech компании – командная работа, командная работа и еще раз то же самое. И это то, что подлежит взращиванию, очень-очень кропотливому взращиванию.
Так вот, по наследию нашему мы очень плохие „коммуникаторы“. И плохо склонны к командной работе. Поэтому насаждение этого является ключевым пунктом. Насаждение», – говорит Яков Вороховский.
Наконец, чтобы мотивировать на достижение цели, нужно ее четко сформулировать. «Нужна ясная цель, четкая, понятная, мысленная. А дальше к ней уже очень несложно наметить путь. Очень несложно», – считает Тимур Горяев.
В общем, меняя менталитет персонала, «успешные» сосредоточились на следующих моментах:
• привязывают результат труда работника к результатам компании;
• сеют экономическое мышление;
• насаждают навыки общения и работы в команде;
• поощряют амбициозность;
• ставят ясные и четкие цели [67].
Понимание важности стимулирования и мотивирования персонала очень часто сопровождается применением заимствованных методов, которые никак не согласуются с провозглашенными целями мотивации. Так и в приведенном примере, в «политике красной палки», не учитывается динамика среды. Разумный стимул в виде виртуальных акций авторы пытаются увязать с решением задачи добиться понимания персоналом цели предприятия, хотя миссия и цели остаются неизвестными. Авторы методик мотивации путают амбициозность и карьеризм. Даже слова, применяемые в системах мотивации, мало им соответствуют: «сеют», «привязывают», «насаждают».
Мы считаем: важен не только уровень доходов, который может обеспечить компания своим сотрудникам. Важно внимание и забота о людях. Предоставление автотранспорта или оплата мобильной связи – производственная необходимость. Страхование работников, которые бывают в командировках и постоянно ездят на машинах, от несчастных случаев – проявление заботы о них. Как и поручительство компании за своих ключевых сотрудников при получении ими банковских кредитов.
Последнее время на «Вене» становятся все более значимыми бонусные системы для разных отделов и служб. Получить бонус может как оператор линии разлива, так и топ-менеджер. Бонусные системы влияют на личную мотивацию сотрудника, и в то же время очень эффективны для компании. В компании реализуется практика подарков к праздникам, предоставление дополнительной материальной помощи (например, в случае смерти ближайшего родственника, хронических болезней детей и т. д.).
Помимо всех правил и норм, принятых на «Вене», мы стремимся поддерживать информационную прозрачность компании для сотрудников. Для этой цели реализуются следующие меры:
• новый сотрудник проходит адаптационный курс, где знакомится с историей и правилами компании. Также для нового сотрудника организуются ознакомительные встречи с сотрудниками «Вены»;
• генеральный директор проводит регулярные встречи с менеджерами компании, где открыто обсуждается ключевая и наиболее значимая информация о деятельности «Вены»;
• в сети Интернет организован внутренний форум «Вены», где сотрудники могут обмениваться не только рабочей, но и личной информацией, что, несомненно, сближает и объединяет людей из разных отделов;
• организованы информационные стенды для сотрудников по всему предприятию. На стендах в едином формате оформления регулярно размещаются объявления и информация для сотрудников;
• издаются «Новости „Вены“. Издание выходит раз в месяц и ориентировано исключительно на персонал компании. В газете размещаются все главные новости «Вены», информация о жизни компании, новых проектах разных служб, новых сотрудниках, развитии торговых марок. Особое значение уделяется информации о сотрудниках, их профессиональных и личностных достижениях, развитию отделов.
(Надежда Сироткина, директор по персоналу пивоваренного завода «Вена») [65].
Эффективные руководители пытаются, прежде всего, определить, какова внутренняя цель мероприятия по стимулированию и мотивации, какого результата требуется достигнуть.
Количество сотрудников нашего завода приближается к восьмистам, из них порядка 90 % – рабочий персонал. При таком объеме основное требование к системе стимулирования – ориентация на цели компании и легкость администрирования.
Являясь частью корпорации, в стимулировании сотрудников мы придерживаемся общекорпоративной практики, что, впрочем, не лишает нас возможности разрабатывать собственные схемы.
На денежные выплаты сотрудник может рассчитывать в случае рождения ребенка, бракосочетания, смерти близкого родственника. Интересная практика введена в отношении «декретных» выплат: компания компенсирует разницу положенной по государственным правилам оплаты и тем, что реально зарабатывает сотрудница (в настоящее время ограничение по больничному листу составляет 11700 рублей в месяц). На стадии завершения находится проект по премиям для рабочих, завязанных как на финансовые показатели работы предприятия, так и на конкретные производственные показатели, на которые работники могут непосредственно влиять.
Условно-денежная компенсация полагается человеку уже за то, что он является сотрудником нашей компании. В набор входят: питание, медицинская страховка, карточки на горячие напитки для рабочего персонала.
Что касается нестандартных практик. Являясь частью корпорации, мы придерживаемся программ и стратегических инициатив, проводимых «Катерпилларом».
1. Если говорить о материальной стороне программы «6 Сигма», действующей на предприятии, то, в двух словах, она заключается в следующем: руководитель проекта со своей командой должен сделать так, чтобы в результате его проекта (направленность: усовершенствование бизнес-процессов) компания получила реальную экономию. Сумма этой экономии оговорена. По итогам работы (обычно это шесть месяцев) руководитель проекта (посвящает проекту 100 % рабочего времени) и его команда (от 30 % и меньше рабочего времени) получают премию в размере определенного процента от экономии. Доля премии зависит от индивидуального вклада. В итоге получается сумма, в некоторых случаях значительно превышающая оклад сотрудника.
В чем смысл? Совершенствование бизнес-процессов означает, что что-то нужно делать по-другому, по-новому, зачастую в более сжатые сроки и с меньшими ресурсами. Какой нормальный человек воспримет это с радостью или хотя бы не станет этому сопротивляться? Наверное, тот, который сделает это своими собственными руками, и чем эффективнее, тем большую «компенсацию» он за это получит, и компания достигнет своих целей. В данном случае это корпоративная практика.
2. Собственная программа стимулирования разработана для другой программы корпорации – «SС», связанной с культурой производства и основанной на инициативе со стороны непосредственных исполнителей. Суть ее состоит в том, что она не приносит таких ощутимых бенефитов, как «6 Сигма», и направлена на качественные культурные изменения (например, сделать так, чтобы сварщик чувствовал себя ответственным за свое рабочее место, предлагал, как сделать его наиболее удобным, безопасным, чтобы время уходило на работу, а не на лишние движения). Это прививается долго и трудно, согласитесь. Стимулирование, главным образом, направлено на поддержание интереса к программе. За успехи мы не можем платить деньги, но успешный участок (порядка 80 человек) раз в квартал получает возможность наградить себя сам: на выбор – посещение кино, «Макдоналдса», боулинг-клуба, дружеская вечеринка, причем с семьей.
3. У нас принята практика награждения сотрудников памятными значками за выслугу лет. Пять лет – золотой значок, затем к нему прибавляются драгоценные камни, в зависимости от выслуги.
4. Самый любимый праздник у наших сотрудников – День завода. Традиционно мы проводим его летом, приглашаются семьи сотрудников (это около 2500 человек). Шашлык, пиво, эстрадная программа, развлечения, конкурсы, подарки.
5. Если говорить о совсем уж нематериальном стимулировании, то к нему можно отнести возможность обсудить рабочие вопросы и предложения с первым лицом предприятия. С этой целью помимо обычных каналов практикуются еженедельные «кофейные встречи» генерального директора с рабочим персоналом, обычно собирается 8–10 человек.
Возможно, комбинация финансовых и нефинансовых стимулов, которую мы применяем, не идеальна. Но как и любая другая работающая «живая» система, чтобы быть адекватной, эволюционирует вместе с компанией – а это самое главное.
(Лейла Джавадова, специалист по обучению и развитию, ООО «Катерпиллар Тосно») [65].
В данном случае на вопрос почему руководители мотивированы, ответить не трудно, действует сильная организационная культура известной компании, которая дает и ответ на вопрос как.
Гораздо хуже, когда руководитель играет с персоналом, делает вид, что заинтересован и знает «почему» и «как».
Сотрудник творческий сильно отличается от сотрудника обычного. Главным бонусом для первого является популярность его творчества среди реципиентов, и только потом – финансовая составляющая. Дело в том, что для рядовых сотрудников газеты или журнала эта работа – лишь подработка и способ самореализации, а прожить с гонораров, выплачиваемых в российских печатных СМИ, весьма проблематично. Разве что жить в провинции и писать в московскую прессу посредством Интернета.
Поэтому лучший способ мотивировать сотрудника – это написать ему парочку хвалебных писем. Дескать, живу в городе Зачупыжинске, читаю только ваши статьи, и резко мне от этого лучшеет. Вы просто светоч нашего провинциального болота, пишите в мой любимый журнал почаще, мы собираемся по вечерам в районном клубе и читаем ваши опусы. Моя девушка повесила на стену ваш портрет в полный рост и отказывает мне в интимной жизни, пока я не поцелую вашу натруженную руку.
После такого письма автор резко успокаивается, ходит загадочный и соглашается работать на любых условиях. Иногда бывает полезно подговорить кого-то из знакомых приехать в редакцию, найти там сотрудника и подарить ему якобы собственноручно вышитую подушечку для иголок (25 рублей у любой станции метро в спальном районе). Особенно хорошо, если приедет девушка – тогда сотруднику можно не платить вообще полгода, он будет жить воспоминаниями.
Кроме того, очень важно бесплатно изготавливать для сотрудников визитные карточки с громкими должностями. Например: «Ведущий эксперт по восстановлению кулеров» или – «Главный специалист по взлому компьютера системного администратора». На худой конец – «Помощник президента ПО». На карточке пишем мейл сотрудника на домене журнала, после чего просто прекращаем всяческие выплаты: престиж работы – достаточное вознаграждение за нее.
Если сотрудник изначально мотивируется только материально, с ним не надо сотрудничать. Это не наш человек. Если уже проверенный сотрудник по прошествии некоторого времени приходит просить прибавку жалованья, разговор надо свести к шутке. Остатками ума он должен понять намек. Если не понимает – все, надо с ним расставаться. Особо настырных на дорожку лучше обвинить в чем-нибудь низменном, вроде воровства лампочек в туалете с целью наживы. Обвинить громко, чтобы другим было неповадно.
В общем, главная мотивация – это честь работы на издание. Журналиста ноги кормят, а вы – не ноги. Вы – редактор. И еще – если никто вокруг не мотивируется, громко материтесь. Как ни странно, народный метод помогает.
(Сергей Вильянов, заместитель главного редактора еженедельника «Компьютерра», главный редактор приложения «Компьютерра-Adviser», редактор журнала «Домашний компьютер», соведущий проекта Helpix.ru) [65].
Из приведенного фрагмента видно, что руководитель никого не уважает (остатками ума он должен понять намек), система мотивации построена на обмане и долго существовать не сможет.
Учитывая возможность наличия таких руководителей, весьма оптимистичным можно считать следующее заявление:
Редкий руководитель экономит на тех, от кого зависят прибыль компании и ее будущее (ядро компании): тут-то и появляются и социальный пакет, и другие, более стандартные, методы мотивации. Получается, что именно работник, принося компании прибыль, стимулирует руководителя к выплате бонусов и всяческим другим поощрениям – на социальный пакет идет прибыль, которую сам же работник и создает.
Два раза в год мы устраиваем праздники для наших сотрудников. Летом организуется пикник для всех сотрудников с семьями. Уже несколько лет подряд это мероприятие проходит в резиденции К-2 на Каменном острове. В прошлом году на пикнике было 2300 гостей! Было организовано праздничное застолье на открытом воздухе, в парке работали 22 развлекательные площадки, на большой сцене выступали популярные артисты и музыкальные коллективы. Каждый год для пикника придумывается специальная концепция: летом 2003-го он проходил под знаком латиноамериканской фиесты, что нашло свое отражение и в угощении, и в развлечениях.
Зимой мы устраиваем для сотрудников новогоднюю вечеринку. Главная проблема – найти помещение, где мы все смогли бы поместиться и еще осталось бы место для танцев, конкурсов и выступлений. Два года подряд наши зимние праздники проходят в павильоне «Ленэкспо». Кстати, на таких мероприятиях уже традиционными стали выступления наших собственных талантов: постоянные посетители спортивного центра готовят танцевальные и акробатические номера, которыми радуют своих коллег [65].
Дело в том, что не все руководители хотят понять, что «на социальный пакет идет прибыль, которую сам же работник и создает». В свою очередь, элементы социального пакета напрямую связаны с развитием человеческих ресурсов персонала и способны создавать человеческий капитал. В числе рекомендаций по мотивации человеческого капитала могут быть следующие.
Избегать следующих ошибок, возникающих при построении систем мотивирования:
• применение западных технологий без учета отечественного менталитета;
• недооценка нематериального мотивирования;
• непонимание мотивирующих факторов;
• игнорирование факторов демотивации.
Достаточно быстрый эффект повышения мотивации сотрудников дает внедрение следующих мероприятий:
• периодическая аттестация и оценка персонала;
• информирование и внутренний PR компании, демонстрация производственных достижений компании и сотрудников, подчеркивающие стабильность и перспективность компании;
• конкурсы профессионального мастерства, конкурс трудовых династий, демонстрирующие сотрудникам значимость профессии и принадлежность к профессии и коллективу с богатыми трудовыми традициями;
• четкие, прозрачные, одинаковые для всех процедуры карьерного и профессионального роста;
• наставничество как возможность передать профессиональный опыт;
• руководство проектными группами, которое дает возможность реализовать лидерский потенциал, выступить экспертом.
Непонимание факторов, мотивирующих тех или иных сотрудников (групп сотрудников) влечет за собой:
• одинаковые для всех сотрудников компании мотивационные мероприятия, которые «бьют» мимо цели;
• ошибки руководителей в мотивировании подчиненных в процессе постановки и решения задач.
Исправить данные ошибки HR-менеджеру можно следующим образом:
• Развивать компетенции руководителей по мотивированию подчиненных (тренинг).
• Периодически выявлять факторы мотивации сотрудников (опросы, анкетирование) и проводить оценку удовлетворенности сотрудников.
• Ориентировать руководителей на выявление факторов мотивации подчиненных и самостоятельно собирать информацию о факторах мотивации сотрудников.
• Собирать информацию от сотрудников на этапе планирования нововведений.
Игнорирование факторов демотивации проявляется в том, что в отечественных компаниях зачастую отсутствует или не функционирует механизм обратной связи – от сотрудников к администрации [88].
Стимулирование и мотивация персонала достаточно дорогостоящие мероприятия. В их осуществлении должны быть заинтересованы собственники и руководители, в первую очередь руководители. Это возможно только в том случае, если у руководителя сформирована собственная система мотивации на эффективное использование рабочей силы и человеческого капитала.
Демотивирующими факторами являются:
• возможность применения дешевой рабочей силы, которая появляется в результате сложившейся миграционной политики, коррупции, возможности применения малоквалифицированного труда;
• коррупция, заменяющая мотивацию поиска инновационных конкурентных преимуществ;
• техническая и технологическая отсталость отраслей экономики;
• слабый контроль за качеством производства продукции и услуг, возникающий из-за ограничения со стороны государства деятельности контролирующих органов, отмены государственных стандартов, СНиПов и др.
Типичные ситуации, при которых системы стимулирования не дают необходимого эффекта, группируют в четыре основных блока: выплата премий-«призов», гарантированных премий, установление недостижимых бонусов и премирование за чужую работу.
В целом ряде случаев наличие малоквалифицированной рабочей силы определяется рынком труда. Примерно 10 лет назад Министерство образования свернуло программы профессионально-технического образования, полагая это проблемой предпринимателей, не учитывая при этом потребности самих работников.
Совместные усилия государства, органов местного самоуправления и бизнеса могут повысить конкурентоспособность трудовых ресурсов, обладающих широким кругозором в выбираемой профессии и конкретными компетенциями в специальности. Это позволит существенно поднять производительность труда и стимулировать предпринимателей создавать высокотехнологичные инновационные рабочие места. Условия для этого есть, а потребность крайне обострена.
Это определяется крайне низкой производительностью труда (см. рис. 2.2). Даже среднее значение этого показателя по экономике составляет только 17 % от производительности труда в США. А в ведущих отраслях эта производительность составляет лишь 6–7 %. С этим связана и чрезвычайно низкая доля высокотехнологичных отраслей в добавленной стоимости, самая низкая даже среди стран БРИК (см. рис. 2.3).
Рис. 2.2. Производительность труда в Российской Федерации сравнительно с США (в долевом отношении, %)
Рис. 2.3. Доля высокотехнологичных отраслей промышленности в добавленной стоимости [56]
Ровно сто лет назад в США Ф. Тейлор обратился к Конгрессу с докладом о состоянии производительности труда.
Мы непосредственно можем видеть, как исчезают наши леса, как пропадает неиспользованной наша водная энергия, как почва наша смывается морем, а конец наших запасов угля и железа есть вопрос недалекого будущего. Напротив, неизмеримо большая непроизводительная растрата человеческой энергии, совершающаяся ежедневно в массе наших действий, являющихся ошибочными, неверно направленными или недостигающими цели, – тех самых действий, на которые м-р Рузвельт ссылается как на недостаток «производительности национального труда» – эта растрата менее наглядна, менее ощутима, и размеры ее поэтому представляются нами очень неясно [40].
Приходит мысль, что пора и в нашей стране поставить вопрос о труде, его производительности и системах стимулирования и мотивации.
Подводя промежуточные итоги исследования, следует отметить, что складывающаяся ситуация такова, что, с одной стороны, повышается роль современного руководителя, обладающего новым мышлением. С другой стороны, возрастает роль мотивированных работников, обладающих ценными человеческими ресурсами. Однако какова мотивация руководителя использовать эти ресурсы, если проще использовать дешевую рабочую силу?
Только руководитель в состоянии приложить достижения науки управления к конкретным ситуациям и условиям, дополнить системный подход в управлении ситуационным. Профессиональная культура современного специалиста и руководителя должна способствовать выработке нового мышления, соответствующего изменениям среды организации. При этом деятельность руководителя должна не выходить из правового поля, иначе это ведет к коррупции.
Руководитель должен обладать определенной мотивацией достижения. Стимулирующим фактором является возможность ошибки. Мотив достижения должен преобладать над мотивом избегания неудач.
В числе принятых в различных классификациях прав и обязанностей руководителя очень мало внимания уделяется деятельности по стимулированию и мотивации.
Деятельность руководителя по мотивированию персонала связана со стабильностью, но не с постоянством персонала.
Наиболее ярко могут открыться возможности управления человеческими ресурсами и человеческим капиталом в команде. Причем у каждого члена команды помимо общепрофессиональных могут проявляться индивидуальные качества. Именно в команде появляется необходимость и возможность выявления индивидуальных человеческих ресурсов и превращения их в командный ресурс, т. е. дополнительную синергию за счет более глубокой эмерджентности системы.
Нужно понимать, что традиционная система стимулирования и мотивации нацелена на достижение целей организации. Для того чтобы мобилизовать человеческие ресурсы и превратить их в человеческий капитал, нужны дополнительные усилия и инвестиции.
К сожалению, в нашей стране уже привыкли решать вопросы так: если дорога плохая, с проявлением колейности, то ее не ремонтируют, а ставят знак ограничения скорости. То же самое предлагает М. Прохоров – увольнять работников низкой квалификации, вместо того чтобы создавать высокотехнологичные рабочие места и помогать работникам освоиться с ними. Также он жалуется, что высококвалифицированные специалисты получают пенсию, мало отличающуюся от пенсии неквалифицированных кадров, и призывает к ответу «систему».
В советской экономике все предприятия и организации были государственными и государство определяло ценность каждого работника, устанавливая размер пенсии. В настоящее время за пенсию, связанную с качеством работы и увеличением капитала, должен быть ответственен и предприниматель.