Разботка целей и показателей для проектных подразделений
Большинство российских компаний используют стандартный подход: вознаграждают по завершении этапов проекта и при его сдаче. При этом если общий размер вознаграждения мы примем за 100 %, то в проектах, состоящих из трех этапов, за завершение первого выплачивается 20 % премии, второго – 30 %, а самая большая ее часть, 50 % – выдается после завершения всего проекта.
В таблице 7.13 приведен пример расчета результативности ГИПа – главного инженера проектов или руководителя проектного офиса на основе KPI.
Таблица 7.13. Расчет результативности ГИПа
Итого: 99,2%
Для руководителя службы персонала вознаграждения в зависимости от результативности (см. табл. 7.14):
Таблица 7.14. Таблица вознаграждения
В данном случае наш ГИП получит 70 % к окладу.
Допустим, мы установили для него цели на полгода. Месячный оклад ГИПа равен 100 000 рублей.
Тогда его полугодовая премия будет составлять 70 % от полугодового дохода в 600 000 рублей, т. е. 420 000 рублей.
Ниже в таблице 7.15 приведена таблица целей руководителя проекта.
Таблица 7.15. Цели и показатели руководителя проекта
Больше книг — больше знаний!
Заберите 20% скидку на все книги Литрес с нашим промокодом
Система сбалансированных показателей как инструмент для разработки стратегических целей и контроля за реализацией стратегии
Современный рынок поставил нас перед очень жестким выбором – «изменяйся или исчезай». Компании вынуждены работать быстрее, совершенствовать
Структура постановки целей и показателей для поддерживающих подразделений
Финансовые показатели
Например, для финансового директора таким показателем может быть чистая прибыль, или EBIDTA – прибыль до начисления процентов, налогов и амортизации, а для руководителей
4.5. Реорганизация технических подразделений
Когда я достиг просветления и понял, что мы должны продавать лишь то, что наши технари могут выполнить, ход моих мыслей изменился. Если мы будем продавать слишком много или просто будем заключать контракты на новые подключения
3.6. Определение процессов подразделений
Для наполнения системы процессов организации на третьем-четвертом уровнях нужна информация о деятельности структурных подразделений. На рис. 3.6.1 показан алгоритм определения процессов структурного подразделения
5.3.2. Согласование взаимодействия структурных подразделений организации
При разработке регламентов приходится уточнять формы документов, сроки и условия их передачи между структурными подразделениями. Кроме того, приходится согласовывать требования с руководителями
Начальники подразделений
Они отвечают за оптимальное распределение вперенного им персонала и ресурсов по ведущимся проектам, в частности:• разрабатывают и утверждают графики привлечения ресурсов подразделения в соответствии с задачами;• обеспечивают постоянную
8.4. Как стать лидером на рынке предоставления сложных проектных услуг
Нестандартные (проектные) услуги на заказ – это услуги, при предоставлении которых клиент вносит неопределенность в проект, может несколько раз менять входные установки.Мы заранее не знаем точно,
Как организовать совместную работу подразделений
Итак, все главные подразделения компании: продажи, производство, маркетинг и инновации – находятся в вечном и постоянном конфликте друг с другом. У каждого из них своя, отличная от других, точка зрения на настоящее и
Концепция стратегических хозяйственных подразделений
Современная концепция стратегического планирования предусматривает при разработке стратегии использование эффективного приема – стратегической сегментации и выделения стратегических зон хозяйствования, для
