Девятый принцип: Мониторинг локального рынка зарплат. Конкурентоспособность зарплат
Девятый принцип: Мониторинг локального рынка зарплат. Конкурентоспособность зарплат
Раз в год проводите анализ локального рынка зарплат. Желательно получить информацию об уровне зарплат у ваших конкурентов.
Зарплата должна быть конкурентоспособной. Особенно важно анализировать уровень зарплат у ценных или дефицитных сотрудников по данной профессии на вашем рынке труда. Думаю, понятно, что, если их уровень зарплаты не будет соответствовать рыночному, они уйдут из компании.
После получения информации, конечно, с учетом ваших возможностей приведите зарплату на вашем предприятии к рыночному уровню. При ограниченном фонде оплаты труда осуществите данные изменения хотя бы для категории ценных руководителей и специалистов.
Исходя из последних рекомендаций западных гуру менеджмента, имеет смысл провести ранжирование руководителей и сотрудников на категории А, В и С.
А – выдающиеся руководители и профессионалы, добивающиеся высоких и рекордных результатов; это так называемый «человеческий капитал»;
B – хорошие руководители и профессионалы, добивающиеся средних результатов (в пределах нормы);
C – посредственные руководители и работники: они нерезультативны, и в оправдание этого у них всегда находится множество уважительных причин; это так называемые «кадры».
Дж. Уэлч, глава компании General Electric, всегда присутствовал при оценке руководителей: «Этот парень – первоклассный игрок, надо повысить его в должности и дать возможность купить изрядное количество акций по льготной цене, а этот парень – сильный игрок “второго” сорта, обладающий хорошим потенциалом, следует определить те качества, которые надо в нем развить, и приставить к нему коуча, а этот парень – неудачник, неисправимый игрок “третьего сорта”: самое время избавиться от него» {4}.
Размер компенсации (доходов) руководителей и сотрудников категории B должен быть приравнен к рыночному, а категории A – быть выше рыночного.
Затем сотрудники, попавшие в группу A, т. е. лидеры, награждались бонусом, и у них появлялось больше возможностей карьерного и профессионального роста.
Сотрудников, попадавших в группу С (их примерно 10 % от общего числа) увольняли, и на их место принимали других, с б?льшим потенциалом.
Однако я не рекомендую российским компаниям строго придерживаться стратегии оценки, которую применял Дж. Уэлч. Конечно, уволить 10 % сотрудников можно, но встает вопрос: а кем вы их замените? Вы уверены, что на их место найдете более компетентных? А затраты на подбор, адаптацию и обучение новых?
Пока по темпам роста и имиджу ваше предприятие нельзя сравнить с компанией General Electric, думаю, следует быть более осторожными и гибкими, когда речь идет об управлении человеческими ресурсами.
Данный текст является ознакомительным фрагментом.