ROI для топ-менеджеров:

ROI для топ-менеджеров:

Можно оценить финансовую эффективность вложений в развитие сотрудников.

Можно получить понятный, надежный инструмент для контроля результативности мероприятий по развитию персонала.

Наконец-то стало возможным измерить «человеческий фактор» и его влияние на бизнес-результат, повысить прозрачность, а, следовательно, и управляемость своей организации [32].

Модель ROI, как правило, рассчитывается в комплексе с другими методами оценки – как правило, в качестве пятого уровня модели Киркпатрика. Результаты, выраженные количественными и качественными показателями, заносятся в учетные карточки, разделенные по периодам – например, до и после тренинга и т. д. Такой учет может вестись на уровне отдельной учебной программы или проекта, и в комплексе с ROI соответствует так называемому «микроуровню» («microlevel»).

Таблица 6.1

Да, вам придется потратить немало времени – сам процесс вычисления отдачи на инвестиции довольно длителен и требует максимального учета понесенных затрат, причем не всегда только в материальном выражении. Стоит ли игра свеч? Ответ, как всегда, рационален – «да», но только в том случае, если выполняются следующие условия:

Программа тренинга имеет большую продолжительность;

Она имеет большое значение для достижения целей компании;

Многие компании опасаются проводить оценку по ROI, боясь временных и денежных трат. Крупные игроки на рынке либо заранее бюджетируют затраты на проведение оценки ROI, либо определяют те программы обучения, которые должны быть оценены на каждом из уровней модели Киркпатрика.

В таблице 6.2 [29] вы видите пример того, как оценки могут быть распределены по уровням – например, на первом уровне он обычно составляет 100 %, а на пятом уровне – 5-10 %.

Таблица 6.2

Как я уже упоминала, расчет ROI – дело не только довольно хлопотное, но и весьма затратное. Просить денег всегда неудобно, а в случае с проведением обучения в роли ходока выступает, чаще всего, руководитель службы HR. Соответственно, будем сводить расходы к минимуму, а именно – предпринимать следующие меры:

• заблаговременно продумывать и планировать методики оценки;

•«встраивать» оценку в процесс обучения с наименьшими временными и финансовыми затратами;

• разделять ответственность при оценке;

• жестко контролировать выполнение основных шагов оценки;

• проводить оценку рациональными и наименее затратными методами;

• выбирать программы обучения, более всего подходящие для анализа ROI;

• развивать внутренние возможности сотрудников для внедрения оценки по ROI;

• использовать в процессе специальное программное обеспечение;

• уменьшать время на получение отчетов и контроль за их предоставлением.

Ну и, раз мы заговорили об уменьшении издержек, посмотрим – а вообще, ради чего стараемся? Что считаем? Какой показатель ROI можно оценивать как вполне приемлемый?

Автор методики, Джек Филипс, утверждает, что значение показателя ROI может превосходить 800 % – и это не предел для нормы. Компания «Tennessee Valley Authority», награжденная уже упоминавшейся ранее ассоциацией ASTD, предлагает взять за приемлемый уровень 1000 % [32]. Но, согласно доброй старой традиции, что русскому хорошо, то немцу – смерть. Так каков же норматив для российской действительности?

Один из способов его определения – сравнение полученного ROI с аналогичными показателями по другим проектам, либо анализ динамики показателя за несколько предыдущих временных периодов.

Более того, во многих компаниях перед началом тренинга значения ROI прогнозируют – то есть делают это до обучения. Часто результаты таких прогнозов используются при принятии управленческих решений.

Кроме того, вы просто можете выработать некую шкалу нормативов в процентных показателях. Основываясь на статистических данных, градация может быть следующей:

0–80 % – крайне низкий показатель

80–120 % – низкий показатель

120–160 % – средний показатель

160–200 % – высокий показатель

Соответственно, если показатели «нормальные» или «высокие» – значит, можете смело говорить об эффективности тренинга. Когда ROI в «нижнем» диапазоне – настало время пересмотреть существующую систему обучения [30].

В идеале вся информация, полученная в рамках проекта или тренинговой программы, в дальнейшем используется для создания учетных карточек макроуровня. С их помощью можно дать общую характеристику оценки эффективности обучения и развития персонала в компании.

Эти данные могут иметь формат ответов на однотипные вопросы по каждой из обучающих программ. При этом каждая программа обязательно оценивается хотя бы по одному уровню модели Киркпатрика – а именно по уровню «реакция обучаемых».