Уроки для менеджеров

Уроки для менеджеров

Услуги – результат предпринятых действий. Чтобы получить услугу, потребители вступают в контакт с организацией – телекоммуникационной компанией, авиалинией, банком, службой доставки, салоном красоты, больницей. Они могут взаимодействовать с одним или несколькими исполнителями, а также с помещениями и оборудованием организации, ее сайтом, телефонной системой и т. д.

Это взаимодействие (или приобретаемый опыт) позволяет людям оценить признаки качества, способные многое рассказать об обслуживании. И менеджеры должны думать не о том, способны ли признаки качества сообщить нечто (потому что они в любом случае несут в себе определенную информацию); задача менеджеров заключается в том, чтобы создать такие признаки качества, которые рассказывали бы правдивуюисторию об услуге. Клиника Мэйо преуспела в этом, и менеджерам других организаций сферы услуг здесь есть чему поучиться.

Урок 1. Знайте, какую историю вы хотите рассказать.Каждый менеджер должен спросить себя: «Если наша организация внезапно исчезнет, скажется ли ее отсутствие на потребителях?» Если чистосердечный ответ будет «возможно, нет» или «не очень», то стратегия и/или тактика организации должны быть подвергнуты тщательному изучению. Это необходимо для того, чтобы начать создание пока отсутствующих потребительских ценностей. Если же ответ будет положительным, то следует задать другой вопрос: «Что именно потеряют потребители?» Ответ станет основой истории, которую смогут последовательно и связно рассказать организационные признаки качества.

Более ста лет клиника Мэйо знает, какую историю она хочет рассказать. Она стремится к тому, чтобы пациенты поняли: здесь превыше всего их нужды; учреждение существует для того, чтобы оказывать медицинские услуги и заботиться о каждом больном, даже если их прибывает несколько тысяч ежедневно. Организация хочет, чтобы пациенты знали: если есть способ помочь им, то клиника Мэйо решит поставленную задачу и найдет эксперта или команду экспертов, которые окажут необходимую медицинскую помощь. Она хочет, чтобы пациенты знали – здесь работают слаженно, оперативно, не тратя времени попусту. Вся эта информация сообщается с помощью специфических признаков качества.

Сочетая интуицию, основанную на главных принципах, с целенаправленной политикой, клиника Мэйо создает среду, которая внушает пациентам примерно такие мысли: «Они действительно лечат», «Они работают сообща и знают, что делают», «Я сделал все, что мог, чтобы попасть сюда, и если они не сумеют помочь мне, то никто уже меня не спасет». Многие пациенты поступают в кампус со сложными, трудными для диагностики или угрожающими жизни заболеваниями, и обстановка клиники Мэйо вселяет в них надежду и уверенность.

Менеджеры, стремящиеся улучшить впечатления об обслуживании, должны выяснить, какие чувства хотели бы испытать потребители. Что они желали бы получить дополнительно? Чем определяются их предпочтения? Затем менеджеры могут воздействовать на эти чувства с помощью «лейтмотива впечатлений», который служит основой для всех воспринимаемых признаков качества. Этот лейтмотив становится путеводной Полярной звездой, которая упорядочивает признаки качества. И все они должны рассказывать правдивую историю об услугах [104].

Урок 2. Преуспеть в каждой категории признаков.Лишь немногим организациям удается создать бренд мирового класса, и только единицы в состоянии сохранить его в течение столетия. Важнейшую роль в создании и сохранении бренда клиники Мэйо сыграли инвестиции, направленные на формирование трех категорий признаков качества: функциональных, внешних и интерактивных. Руководители организации не использовали эти термины, но понимали их суть. Они знали, что качество проведенного лечения является основой превосходного медицинского обслуживания, но не исчерпывает его. Они понимали, что заболевание выводит пациента из эмоционального равновесия и что доброта и чуткость персонала оказывают сильнейшие влияние на восприятие пациентов. Они осознавали, что врачи и медсестры должны не только в совершенстве владеть профессиональными навыками, но и уметь демонстрировать свой профессионализм. Они понимали, что здания должны быть не только функциональными, но и иметь своеобразный дизайн, который вселяет в людей уверенность и ослабляет стресс.

Опыт клиники Мэйо показывает, что для поддержания репутации нельзя полагаться лишь на медицинскую квалификацию, пусть даже эта квалификация общепризнанна. Чтобы затронуть чувства пациентов и их родственников и установить с ними более тесный контакт, организация стремится преуспеть не только в технических аспектах лечения. Категории признаков играют различные роли, и клиника вкладывает в них значительные средства, затрудняя атаки конкурентов. Льюис Карбон, основатель компании Experience Engineering в Миннеаполисе, говорит: «Высокий профессионализм, в общем, тесно связан с функциональными, внешними и интерактивными признаками качества – все это вызывает сильные эмоции у потребителей и, как следствие, обусловливает их предпочтение и лояльность».

Урок 3. Большое в малом.Клиника Мэйо преуспела в создании признаков качества всех трех категорий; при этом она уделяет много, а иногда очень много внимания признакам, которые кому-то могут показаться незначительными. История о шнурках, открывающая эту главу, доказывает, что учреждение придает значение даже самым мелким деталям. Организация искусно создает малые признаки качества, а не только большие. Диваны с одним подлокотником, стоящие в осмотровых кабинетах; врачебные кресла на колесиках, которые позволяют доктору приблизиться к пациенту, сидящему на диване; «замаскированное» реанимационное оборудование в педиатрических кабинетах отделения неотложной помощи; ширмы для переодевания пациентов в осмотровых кабинетах; рояли, застекленные стены, предметы искусства, сады во внутренних двориках – эти мелкие признаки становятся довольно действенными, когда воспринимаются все вместе в качестве подкрепления в потоке крупных признаков. Они впечатляют пациентов и их близких, вызывая у них теплые чувства к организации.

Доктор Брендан Мур, в течение многих лет возглавлявший отделение переливания крови кампуса в Рочестере, вспоминает, как его отец, который не был медиком, как-то раз посетил клинику Мэйо:

Когда в конце дня мы уже выходили из здания, я спросил: «Папа, что из всего увиденного здесь произвело на тебя самое сильное впечатление?» Я надеялся, он скажет, что это банк крови. Отец задумался на минуту, а потом произнес: «Вот этот задний коридор лаборатории. – Он помолчал немного и добавил. – Готов поспорить, здесь не бывает пациентов и начальства». «Ты прав, они здесь не появляются», – подтвердил я его предположение. Тогда он сказал: «Посмотри, как здесь чисто. Это доказывает, что у санитаров правильные психологические установки. Но если это так, значит, у остальных сотрудников, занимающих более высокие должности, тоже правильные психологические установки. И это впечатляет». Поначалу я был разочарован столь простым ответом, но на самом деле в нем была скрыта глубокая мысль. Я навсегда запомнил ее.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.