Модель «Правда»

Модель «Правда»

Пример модели «ПРАВДА» на практике

Исходные данные. Не так давно назначенный руководитель среднего звена, выдвинутый из числа успешных рядовых сотрудников с лидерским потенциалом.

Зона развития. Сложности с критической обратной связью, тяготение к популизму и уравниловке.

На самом деле эта история обо мне и о моих проблемах 12-летней давности. Так уж сложилось, что коучера или наставника у меня не было, и пришлось провести большую работу над собой. Так что буду рассказывать о собственном самокоучинге.

• Проблема и ее осознание, или что мне мешает.

На каком-то этапе работы я увидела проблему – сделать критическое замечание, указать сотруднику на какую-то зону развития, тем более наказать или уволить было для меня трагедией. Я долго готовилась к каждому такому разговору, часто находила повод и оправдания, чтобы разговор вообще не состоялся. Итак, шаг первый был сделан – я осознала проблему.

• Результат, который получим при устранении проблемы, или чего я достигну, если изменю ситуацию.

Для себя я определила следующее: если я изменюсь, то смогу более эффективно корректировать действия своих сотрудников, что приведет к улучшению результатов. И еще – для меня это было особенно важно – психологически я буду лучше себя чувствовать.

Итак, цель я для себя сформировала. Теперь надо проверить ее на экологичность. Здесь я попробовала проанализировать, можно ли корректировать действия подчиненных, не испортив атмосферу в коллективе, и смогу ли я измениться. На основе своего прошлого опыта я пришла к выводу, что стоит попробовать. Таким образом, я готова была перейти к следующему этапу.

• Анализ причин появления проблемы с точки зрения конкретного человека, или что в моих взглядах и представлениях делает мое поведение или отношение к ситуации именно таким.

Прежде всего я задала себе вопрос: «Почему мне сложно критиковать кого-либо, даже если это необходимо, что из моих установок оказывает столь сильное влияние?» И ответила себе так:

• Боюсь обидеть: критика может принести вред.

• Мне хочется сохранить хорошие отношения в коллективе: когда кого-то критикуешь, атмосфера в коллективе ухудшается.

• Играет роль определенная ассоциация: критиковать и наказывать – значит поступать несправедливо.

• Взгляды и работа со взглядами, или какие взгляды и убеждения надо изменить, чтобы добиться нужного мне результата.

Надо вернуться к причинам, которые были сформулировали на предыдущем этапе. Рассмотрим каждую из них и определим варианты работы со взглядами. Этот этап для меня был самым сложным и длительным (кстати, в большинстве случаев таким он и бывает). Я задавала себе вопросы и старалась найти на них максимально точные ответы.

1. Боюсь обидеть: критика может принести вред.

Почему возникла поговорка «Не тот друг, кто хвалит…»? Может ли человек увидеть себя со стороны? Надо ли человеку развиваться? А если человек не видит себя правильно со стороны, сможет ли он эффективно развиваться? Тут я вспомнила, как первый раз увидела себя на видео. Мне это существенно помогло улучшить свой голос и жесты. А как себя увидеть со стороны сотруднику? Можно, конечно, снимать всех на видео и показывать, но стоит ли? Критическая обратная связь и взгляд со стороны помогают сотруднику увидеть свои недостатки и стать лучше и эффективнее. Так я осознала, что корректная критика приносит человеку пользу, а ее отсутствие не дает возможности расти и развиваться.

2. Мне хочется сохранить хорошие отношения в коллективе: когда кого-то критикуешь, атмосфера в коллективе ухудшается.

Теперь мне стало легче работать над собой и преодолеть это предубеждение. Я спросила себя: «Всегда ли мы хорошо относимся только к тем, чьих недостатков не знаем?» Нет. Надо ли для формирования лучших отношений в коллективе, чтобы люди понимали, что может не понравится коллегам или раздражать? Конечно, надо. Зная свои сильные и слабые стороны, разумный и лояльный сотрудник сможет ли повлиять на отношения в коллективе, изменить их к лучшему? Да. А если он неразумный или нелояльный, стоит ли за него держаться? Нет. Так я пришла к выводу, что затаенное раздражение и непонимание сильнее ухудшают атмосферу в коллективе, нежели открытое обсуждение проблем.

3. Играет роль определенная ассоциация: критиковать и наказывать – значит поступать несправедливо.

Значит ли то, что если я никого не критикую и не наказываю, то поступаю справедливо? Но есть хорошие сотрудники, а есть и нерадивые. Получается, что я одинаково отношусь и к тем и к другим? Даю одну и ту же обратную связь и успешным, и неуспешным. В результате успешным я даю меньше, а неуспешным – больше. Значит, я добра по отношению к плохим и несправедлива к лучшим? Так я пришла к выводу, что, не порицая нерадивых, я нарушаю законы справедливости.

• Действия, или как на деле должно измениться поведение, какие навыки следует приобрести и какие модели поведения надо освоить.

Когда я подошла к этому этапу, я составила конкретный план действий:

• создать свод правил критики;

• научиться давать обратную связь по этим правилам;

• объяснить сотрудникам, почему важна обратная связь, в том числе критическая;

• четко продумать структуру и содержание каждой официальной встречи с сотрудниками;

• оценить первую реакцию людей на критику.

• Анализ успешности нового поведения, или достигнут ли желаемый результат; проверка на экологичность.

Через два-три месяца я смогла убедиться в том, что те проблемы, которые раньше мешали, потихоньку стали решаться. Сейчас, спустя много лет, я понимаю, что была абсолютно права. Я не люблю критиковать и наказывать, но научилась делать это достаточно грамотно и эффективно и абсолютно уверена в том, что открытое обсуждение проблем полезно с точки зрения как развития сотрудников, так и создания позитивной атмосферы в коллективе.