Подготовка к диалогу с сотрудником

Подготовка к диалогу с сотрудником

Собрав необходимые данные и сформулировав гипотезы о причинах неэффективности подчиненного, можно переходить к следующему этапу – планированию. Его особенность состоит в том, что участие сотрудника-коучи в нем так же важно, как и участие руководителя-коуча, поэтому последний должен хорошо подготовиться. Необходимо тщательно продумать, что он хочет донести до коучи, в какой форме это сделать и какие конкретные действия должны лечь в основу плана развития. При подготовке к разговору следует помнить, что коучинг будет успешен, только если коучи согласится с оценкой ситуации, поверит в возможность улучшений и примет на себя ответственность за реализацию плана. Поэтому вам следует работать в формате со-трудничества, со-участия и со-вместного творчества.

Директор московского филиала международной консультационной компании Иван Сапега внимательно изучил ситуацию, сложившуюся в отделе управленческого консалтинга, и пришел к выводу, что основной причиной сокращения доли рынка компании является высокая текучесть персонала, в первую очередь консультантов с опытом работы от 3 до 5 лет. Отдавая должное влиянию таких факторов, как мощная конкуренция за таланты со стороны других консультационных и индустриальных компаний, он решил, что действия руководителя отдела Павла Осипова также оказывают негативное влияние на желание консультантов оставаться в компании и посчитал необходимым предложить Павлу совместно поработать над повышением его эффективности.

Иван заранее предупредил Павла о встрече, которую решил провести не в своем кабинете, а в небольшой уютной переговорной. Удобно устроившись в глубоком кресле, он начал разговор с шутки о консультантах, услышанной накануне вечером, спросил Павла о проектах, над которыми тот работает, и плавно перешел к основной теме разговора.

«Павел, ты один из наиболее результативных консультантов не только в московском офисе, но и во всей компании. Позавчера Юрген (президент европейского отделения), захлебываясь от восторга, рассказывал о твоих успехах. У тебя есть все шансы подняться на самый верх. Но для этого надо еще научиться быть хорошим лидером».

Павел ответил сразу: «Конечно, не все всегда получается, но, в целом, я считаю, что могу быть эффективным лидером».

Иван согласился: «Я тоже. И хотел бы помочь тебе скорее им стать. А заодно и решить некоторые текущие проблемы нашего филиала. Ты не против?»

Павел был не против. Иван рассказал о своей озабоченности потерей доли рынка и текучестью кадров в отделе управленческого консалтинга и спросил мнение Павла о причинах. Внимательно выслушав собеседника и задав несколько уточняющих вопросов, он предложил свою версию. Павел пытался возражать, но, услышав собранные руководителем высказывания коллег и подчиненных, посмотрев на сравнительную статистику текучести кадров в своем и других подразделениях и вспомнив с помощью наводящих вопросов Ивана случаи своей лидерской неэффективности, согласился, что в проблеме есть и его доля вины.

Договорившись о целях коучинга, Иван и Павел разработали план на ближайшие три месяца. В него входило описание конкретных приемов, которые Павел должен будет освоить, непродуктивных привычек, от которых нужно избавиться, и навыков, которые ему следует развить. Также была выработана система измерения прогресса. Они договорились встретиться через две недели, чтобы обсудить достижения и возникшие сложности.

В приведенном примере Иван мастерски провел диалог со своим коучи и добился желаемого результата – принятия идеи совместной работы над своим развитием и конкретного плана действий. Он построил беседу с учетом особенностей собеседника, предоставлял ему как позитивную, так и критическую информацию, и использовал разнообразные методы коммуникации. Остановимся на них подробнее.