3.2. Развитие организационной структуры управления рисками фирмы
3.2. Развитие организационной структуры управления рисками фирмы
При построении эффективной системы управления инвестиционной деятельностью в современных условиях необходимо четко осознавать, что в настоящее время она осуществляется в условиях систематической, перманентно растущей неопределенности. Такое положение обусловлено целым рядом факторов: глобализацией экономических процессов, усложнением схем взаимодействия между рыночными субъектами, ускорением научно-технического прогресса.
Наличие названных моментов предполагает, что парадигма формирования (выбора) основной цели управления инвестиционной деятельностью как деятельности, направленной на борьбу с неопределенностью, минимизацию рисков, не является корректной в современных рыночных условиях. Данный подход к инвестиционному менеджменту представляет по своей сущности не что иное, как сведение стратегии управления инвестиционной деятельностью в условиях неопределенности к политике минимизации возможностей. Это обусловлено тем, что первоначально функциями риск-менеджмента занимались специалисты в области экономики предприятия, плановики, бухгалтеры-аналитики, которые шли от учета и проведения расчетов, построения планов, прогнозов и калькулирования цен к вопросам подготовки и принятия решений по широкому спектру проблем управления рисками предприятия.
По нашему мнению, следующим шагом в развитии управления инвестиционной деятельностью в условиях неопределенности в России должна стать разработка универсальных правил, операционных процедур, сценариев для принятия рисковых решений, что позволит интерпретировать его как совокупность общих стандартизированных методов, процедур и технологий. Субъекты инвестиционной деятельности учатся самостоятельно принимать рисковые решения относительно своей хозяйственной деятельности, заниматься анализом, оценкой и снижением рисков, с учетом этого вырабатывать стратегию своей деятельности в ситуации неопределенности.
Общий концептуальный подход к управлению рисками инвестиционной деятельности, по нашему мнению, заключается в следующем: 1) в выявлении возможных последствий инвестиционной деятельности в рисковой ситуации; в разработке мер, не допускающих, предотвращающих или уменьшающих размер ущерба от воздействия не учтенных до конца рисковых факторов, непредвиденных обстоятельств;
2) в реализации такой системы адаптирования к рискам, при помощи которой могут быть не только нейтрализованы или компенсированы негативные вероятные результаты, но и максимально использованы шансы на получение высокого дохода.
Риск-менеджмент в рамках всего субъекта инвестиционной деятельности отражает изменения парадигмы, на которую опираются менеджеры, управляя факторами неопределенности, препятствующими достижению стратегических, оперативных и финансовых целей. В то время как старая парадигма характеризовалась обособленным подходом к управлению рисками (когда каждый риск рассматривался отдельно), новый подход является единым, комплексным, интегрирующим все риски организации, в рамках которого разрабатываются стратегии реагирования на риск.
Руководители большинства организаций традиционно считают риск-менеджмент специализированной и обособленной деятельностью. Например, это касается управления страховыми или валютными рисками. Новый подход заключается в ориентировании служащих и менеджеров всех уровней на риск-менеджмент.
При построении системы управления рисками необходимо также четкое осознание того, что устранение неопределенности не является главной задачей, самоцелью управления инвестиционной деятельностью. Приоритетная задача этой системы – создание механизма, способного обеспечить эффективное ведение инвестиционной деятельности в условиях неопределенности, т.е. создание системы гибкого лавирования с оптимальным использованием предоставляемых возможностей. Задача же устранения неопределенности, а еще точнее сказать, снятия ее, является лишь подфункцией системы управления инвестиционной деятельностью. При решении задачи о снятии, снижении предметной неопределенности необходимо помнить, что в среде управления рисками важна не только точность дополнительно получаемых данных, но и их информативность с точки зрения возможности выработки адекватных решений в системе риск-менеджмента, т.е., если из ряда характеристик оцениваемого объекта возможность получения достоверной полноценной информации есть только по одной из характеристик, нецелесообразно тратить время на проработку всей информационной насыщенности этой характеристики, так как эта информация не будет конструктивной с точки зрения возможности обеспечения сопоставления всех параметров объекта. Но при этом в организации, безусловно, должна формироваться необходимая база данных по рискам и мероприятиям по управлению ими.
При построении системы управления рисками инвестиционной деятельности должно идти сочетание структурно-организационного и процессно-функционального подходов, которое учитывает уровень риска, меры управления рисками, основные мероприятия по управлению рисками, процесс управления и организационные структуры управления рисками инвестиционной деятельности и их функции.
Одним из объектов управления и в то же время его инструментом является структура организации. Правильно выбранная организационная структура, своевременная ее трансформация в соответствии с меняющимися внутренними и внешними факторами – это важные, строго обязательные условия полной реализации своей стратегии и тактики управления рисками инвестиционной деятельности, эффективной деятельности организации сегодня и в перспективе.
Очень часто недостатки в организационных структурах приводили даже достаточно мощные организации к кризисным ситуациям. Поэтому выбор организационной структуры, наилучшим образом соответствующей внутренним и внешним факторам, определяющим деятельность организации, является стратегической целью менеджмента.
С целью построения оптимальной организационной структуры управления рисками инвестиционной деятельности необходимо учитывать, что субъекты инвестиционной деятельности в рыночных условиях специализируются на оказании различных видов услуг, ставят перед собой различные цели, а, следовательно, их организационные структуры могут варьироваться в широких пределах. Каждая из видов организационных структур имеет свои преимущества и недостатки, которые должны учитываться в процессе выбора оптимальной структуры, организации риск-менеджмента, соответствующей конкретным рыночным условиям. Организационная структура призвана обеспечить рациональную организацию работы риск-менеджеров, успешное осуществление всех функций управления и в конечном счете достижение целей, стоящих перед риск-менеджментом.
На основе анализа мирового опыта многообразие организационных форм построения можно разделить с определенной долей условности на 2 большие группы:
1) классические (традиционные) оргструктуры;
2) адаптивные оргструктуры.
Наряду с этим выделяют группу оргструктур, отличающихся степенью централизации управления. Хотя, на наш взгляд, большая или меньшая централизация принятия управленческих решений относится к ряду характеристик организаций, прежде всего крупных, использующих и классические, и адаптивные варианты, а, кроме того, централизация и децентрализация – это проблема, прежде всего и больше всего касающаяся распределения полномочий между различными органами управления организации в рамках его действующих структур, в том числе между головной конторой и филиалами (отделениями).
К классическим структурам (традиционным формам) организационного построения относятся:
1) функциональные структуры;
2) дивизиональные структуры.
Функциональная структура предполагает существование в организации более или менее обособленных подразделений, реализующих функции в соответствии с определенным делением деятельности на отдельные части или отрасли (управления, операционное, маркетинга, бухгалтерского учета, хозяйственное и др.) Если объемы задач, решаемых данными подразделениями, достаточно большие, внутри них могут создаваться дополнительные, более мелкие структурные единицы. Другими словами, при функциональной организационной структуре вся деятельность разделяется между службами, осуществляющими строго регламентированные функции, выполнение которых ведет к достижению целей менеджмента.
При дивизиональной организации внутренние структуры строятся в соответствии с видами предлагаемых продуктов; особенностями отдельных групп клиентов; особенностями регионов и региональной клиентуры. Соответственно говорят о структурах, ориентированных на продукты, на особые группы потребителей, на регионы.
Продуктово-ориентированные подразделения целесообразно создавать в тех случаях, когда организация реализует своим клиентам весьма значительные объемы отдельных видов продукции (услуг), такие, что без выделения специального подразделения со своим особым руководством эффективное предоставление таких продуктов (услуг) становится проблематичным. В зависимости от обстоятельств развития конкретного субъекта инвестиционной деятельности таким направлением его деятельности, которое требует выделения специализированного подразделения, может оказаться любой продукт.
Структурное построение, ориентированное на особые группы клиентов (потребителей продуктов), означает большую или меньшую специализацию на обслуживании определенных слоев субъектов экономики, на предоставлении в первую очередь именно этим слоям всего комплекса или отдельных продуктов (услуг). Рассмотренные варианты классических оргструктур можно считать основными. Кроме того, определенное своеобразие в организационное построение вносит наличие у них филиалов (отделений) и выполнение ими международных операций.
Если мы посмотрим на распределение рисков инвестиционной деятельности, то не увидим никакой их функциональной или предметной принадлежности к какому-либо подразделению организации: везде существуют и риски безопасности, и операционные риски, и риски ликвидности, каждое подразделение в состоянии обрушить рыночную позицию организации.
Точно так же работники подразделений в равной степени связаны с внешними источниками возникновения рисков. Функциональная специализация связана с внутренними источниками, да и то лишь в рамках формальной структуры, а не реальной.
Исследуемые нами ведущие зарубежные компании выбрали разные пути для того, чтобы в ходе внедрения системы риск-менеджмента в рамках всей организации их сотрудники стали интересоваться рисками компании. Изложенные выше соображения позволяют предложить структуру службы управления рисками, основанную на совместной аналитической и прогностической работе работника этой службы – куратора подразделения организации и ответственного (выделенного) работника курируемого подразделения. Конечно, один куратор может работать с несколькими подразделениями. Ведь здесь важно не столько знание предмета деятельности какого-либо подразделения, сколько знание методов анализа рисков и инструментов управления ими. Что касается внешней среды фирмы, то здесь кураторство может быть установлено по нескольким важнейшим позициям. Группу кураторов должен возглавлять либо директор инвестиционной компании, ФПГ, председатель правления банка, либо его заместитель, который был бы в состоянии оценивать динамику развития конкретного риска и его влияние на все ценностные экспозиции субъекта инвестиционной деятельности.
До настоящего времени адаптивными считались организационные структуры, создаваемые на временной или постоянной основе для решения тех или иных дополнительных (на данный момент времени) задач в основном за счет самострахования, что позволяло им частично приспосабливаться к изменяющимся условиям (в отношение большинства крупных рисков самострахование не обеспечивает их компенсацию). Служба риск-менеджмента должна представлять собой матричную структуру за счет взаимодействия вертикали функциональных отделов с горизонталью направлений развития вокруг основных методов и приемов процесса управления рисками инвестиционной деятельности, а именно: оценка риска, перспективное развитие, превентивные мероприятия, самострахование, страхование, контроль и мониторинг интегрального и остаточного рисков должны пронизывать горизонталь управления направлений развития инвестиционной деятельности. Это позволит более гибко адаптироваться к различным факторам неопределенности, используя различные методы управления рисками, более того, реализуя процесс управления риском в каждом направлении развития инвестиционной деятельности.
После выяснения совокупности и конфигурации рисков, которыми должна управлять служба управления риском, можно приступать к выработке организационной структуры конкретного субъекта инвестиционной деятельности. Эта структура и конкретное штатное расписание службы зависят от множества обстоятельств: этапа развития организации, рискового профиля, численности сотрудников всей организации, особенностей технологий и географии обслуживания, финансовых масштабов данного бизнеса, юридических обязательств организации, стратегии общего управления и стратегии защиты от рисков и пр. От всех этих обстоятельств зависит количество работы, которое придется на данную службу риск-менеджмента.
На западе управление рисками развивалось как система понятий и дисциплин, цель которой – помощь в организации защиты от негативных финансовых последствий, непредвиденных событий или неблагоприятных обстоятельств, возникающих в процессе предпринимательской деятельности. Большинство западных фирм имеет в штате специального менеджера по риску. В его обязанности входит обеспечение снижения всех видов риска. Обычно менеджер по риску разделяет ответственность за рисковые решения с другими менеджерами фирмы, заведующими той или иной сферой деятельности фирмы. Большинство вопросов менеджер по риску решает вместе с маркетологом; с руководителем, ответственным за подбор персонала; с инженером по технике безопасности; с начальником службы безопасности и т.д.
По мнению автора, данная организационно-структурная схема службы риск-менеджмента не может обеспечить оптимизацию уровня рисков инвестиционной деятельности у крупных субъектов инвестиционной деятельности. Это связано с тем, что важнейшим этапом деятельности в рамках управления рисками инвестиционной деятельности является выбор метода оптимизации риска. Данные методы могут быть разделены на превентивно-профилактические методы, или упреждающие, и компенсационные. Задача первых – минимизировать возможность наступления негативного, нежелательного события или снизить величину его ущерба, задача вторых – оптимизировать систему компенсации рисков в случае их наступления. Выбор того или иного метода определяется не столько эффектом применения относительно конкретного риска, сколько эффектом в отношении совокупности рисков инвестиционной деятельности. Поэтому и необходима организация департамента риск-менеджмента, который бы оценивал все важнейшие риски инвестиционной деятельности.
Чаще всего управление риском берет на себя один из заместителей высшего руководителя фирмы, которому помогают несколько специалистов. Состав этих специалистов зависит от особенностей каждого конкретного случая, но в целом применяется логика разделения всей работы на два участка: предотвращение неприятностей и снижение неприятных последствии конкретных событий.
По мере увеличения и усложнения работы по риск-менеджменту в отдельные направления и соответственно подразделения обычно выделяют анализ рисков и управление безопасностью бизнеса. В крупных холдингах служба управления рисками чаще всего приобретает очертания департаментов, в которых управление может вестись по специфическим группам рисков. Кроме того, в обязанности этих департаментов во многих крупных корпорациях мира включаются внутреннее страхование и обслуживание бенефиций (социальной защиты) сотрудников корпорации.
Автор полагает целесообразным создание отдела управления рисками в крупной корпорации в таком составе: служба планирования и координации; группа мониторинга и анализа риска; группа планирования антикризисных мероприятий; группа самострахования, группа страхования, группа управления в кризисных ситуациях; группа перспективного методического развития. Это вполне возможный вариант, предусматривающий непосредственное подчинение этой службы первому руководителю субъекта инвестиционной деятельности. Безусловно, значимость риск-менеджмента позволяет желать такого подчинения. Но подобного статуса можно желать и службе маркетинга, и службе управления персоналом, и службе финансового планирования и анализа.
Если руководство организации является главным органом по управлению риском, то комитет по аудиту можно рассматривать как расширение этой функции руководства. Комитет по аудиту служит важным инструментом, помогающим менеджменту в деле выявления и управления различными областями риска в сложных организациях. Формулировка миссии комитета по аудиту, организованного в соответствии с современными принципами, должна выглядеть как совершенствование управления операционными рисками на основе работы группы специалистов. Существуют противоречивые мнения относительно ценности работы аудиторских комитетов. Их сравнивали с соломинкой, за которую хватаются советы директоров, когда хотят показать, что озабочены управлением риском. Вполне естественно, что руководство, перед которым встают проблемы управления риском, обращается к аудиторам как к источнику накопленной в компании информации о решавшихся в прошлом проблемах. Сторонники этой точки зрения считают аудиторов лишь специалистами по проведению контрольных проверок, тогда как управление риском – непростая задача и не может делегироваться какому-либо комитету, департаменту или команде.
Главный исполнительный руководитель и управленческая команда ведут повседневные операции, применяя политикой руководства, соблюдая законы и нормы регулирования и опираясь на эффективную систему внутреннего контроля. Риск-менеджмент должен обеспечивать директоров информацией, необходимой для выполнения их обязанностей, быстро и со всей полнотой отвечать на запросы руководства. Кроме того, менеджмент должен использовать свою квалификацию для генерирования новых инновационных идей и выработки рекомендаций. Риск-менеджеры как лица, несущие основную ответственность за административное управление, должны иметь стимулы для осуществления постоянного, основанного на знании исследования деловых операций и связанного с ними риска. Обязанности и задачи высшего руководства включают назначение на управленческие должности среднего звена работников, обладающих требуемыми профессиональными навыками, опытом и честностью; формирование адекватных стимулов и систем управления персоналом; организацию подготовки кадров. Менеджмент должен обеспечивать наличие адекватных управленческих информационных систем, прозрачность, своевременность, точность и полноту информации.
Обязанности менеджеров в отношении риска инвестиционной деятельности состоят в том, чтобы:
1) разработать стратегический план и методы управления риском и представить на утверждение совету директоров;
2) осуществлять стратегические планы и методики после того, как они утверждены советом;
3) обеспечить разработку руководств по применению методов, процедур и стандартов для ключевых функций субъекта инвестиционной деятельности и его основных рисков;
4) обеспечить реализацию контроля над соблюдением установленных лимитов риска;
5) обеспечить немедленное информирование о фактах несоблюдения этих лимитов;
6) обеспечить проведение внутренними аудиторами анализа и оценки адекватности методов контроля и соблюдения лимитов и процедур;
7) разработать и применять системы управленческой отчетности, адекватно отражающие деловые риски.
В основе деятельности службы риск-менеджмента лежат стратегия и программа управления риском. Стратегия формулируется письменно и утверждается высшим руководителем. Автором первичного текста стратегии, как правило, является один из заместителей ее первого руководителя, на которого возлагается общее руководство работой по риск-менеджменту. В большинстве случаев для выработки первого варианта такого документа в помощь ему приглашается внешний консультант. На этом этапе чрезвычайно важен свежий, общий взгляд на организацию, его цели, активы, экспозиции ценностей, находящихся под риском.
Например, в письменной стратегии, принятой американской компанией «Дженерал миллз», записано, что действия отдела риск-менеджмента опираются на философию компании в области защиты от риска страхования. Эта философия в самом общем виде формулируется так:
1) уничтожить или снизить до практически приемлемого уровня условия и виды деятельности, которые ведут к расходам на страхование рисков;
2) в тех случаях, когда риск не может быть элиминирован или снижен до неугрожающего и управляемого уровня, должна покупаться коммерческая страховка, покрывающая катастрофические потери. Прочие риски должны либо сознательно приниматься, либо страховаться исходя из здравого смысла или расчетов, на основе принципа максимальной защиты генеральных интересов всей компании. К прочим относятся риски, которые проанализированы и оценены как неспособные нанести крупный ущерб операционным или финансовым позициям компании.
Однако в любом случае всякий риск для «Дженерал миллз», который дешевле принять, чем платить страховые премии, следует принять на себя.
В сферу ответственности отдела риск-менеджмента входит следующая работа по внедрению сформулированной выше политики:
1) помощь всем подразделениям и филиалам в проектировании, приобретении и поддержании в рабочем состоянии программ защиты от огня и предотвращения потерь;
2) экспертиза новых инвестиционных проектов с целью внесения в них мер по защите от риска и снижения необходимой страховки, а также инспекция стройплощадок и готовых помещений;
3) разработка полисов страхового покрытия и поддержание их в состоянии, адекватном генеральным интересам компании;
4) участие во всех переговорах о страховании с целью гарантировать согласованность всех страховок, приобретаемых компанией, и их соответствие настоящей стратегии;
5) изучение зарубежных страховых программ;
6) изучение и визирование страховых пунктов всех контрактов компании до их окончательного подписания;
7) уточнение потерь и претензий и составление соответствующих отчетов;
8) оказание помощи учетным и всем другим департаментам компании в определении страхуемых ценностей;
9) административное управление дочерними страховыми компаниями.
При выполнении определенных выше обязанностей сотрудники всех подразделений и дочерних фирм компании должны помогать в сборе информации, идентификации и анализе рисков, а также в скоординированном внедрении мероприятий по управлению рисками.
Кроме того, имеются и другие предложения по данной структуре. Во-первых, крайне сложно представить себе эффективно работающую службу координации, которая будет передавать и «утрясать» с другими подразделениями целую гамму результатов работы упомянутых выше четырех групп (да даже и трех, если считать, что группа методического развития является обеспечивающей). Подразделения будут отвергать разработки, выполненные без их непосредственного участия. И тогда служба управления рисками будет вынуждена пытаться действовать через высшее руководство, у которого и других дел хватает. Во-вторых, зачем разрывать между двумя группами мониторинг и анализ риска от планирования антикризисных ситуаций? В-третьих, как это «группа управления в кризисных ситуациях» будет осуществлять свои функции? Через голову финансовых руководителей, руководителей дивизионов и других подразделений? Такая постановка лишь увеличит потери за счет организационных сбоев. По нашему мнению, обустройство функции управления рисками инвестиционной деятельности должно начинаться с распределения обязанностей по ее разработке и исполнению.
Таким образом, можно сделать следующие выводы и дать рекомендации:
1) создание службы риск-менеджмента желательно проводить в таком составе: информационно-аналитический отдел, включающий в себя подотдел оценки риска, подотдел перспективного развития; отдел планирования и управления рисками с подотделами превентивных мероприятий, самострахования, страхования; отдел контроля и мониторинга с подотделами контроля и мониторинга интегрального и остаточного рисков организации;
2) необходимо непосредственное подчинение службы риск-менеджмента первому руководителю субъекта инвестиционной деятельности;
3) служба управления рисками (служба риск-менеджмента) должна дополняться при дивизиональной и адаптивных организационных структурах группами риск-менеджеров – кураторов подразделений и группами методического обеспечения, которые производят необходимые расчеты или детальные исследования. Такая структура становится эффективнее потому, что внешние связи (служба управления рисками – подразделение организации) заменяются на фактически внутренние (непосредственное общение работников организации).
Данный текст является ознакомительным фрагментом.