Контролировать ход действий

Контролировать ход действий

Люди стали очень занятыми. Сейчас мы испытываем больше стресса и трудностей, чем когда-либо. Каждый день приходится решать массу проблем и кризисных ситуаций, взаимодействуя с клиентами, конкурентами, коллегами и топ-менеджерами. Менее всего нам нужна дополнительная работа: нет спасибо, у нас и так слишком много дел.

Проблема стресса и перегрузки – это прекрасная возможность для влиятельных менеджеров, которые могут незаметно взять контроль в свои руки: многие будут только рады переложить часть своих проблем на чужие плечи. Они не просто передадут вам свою проблему, но и позволят усилить влияние. Распорядок дня или план действий – мощная платформа, с которой вы сможете накапливать влияние.

Умение изящно заполучить контроль, в отличие от яростной борьбы за него, потребует от вас:

• найти подходящую возможность;

• действовать без промедлений;

• перенести центр внимания.

Я открыл эти три правила случайно, будучи молодым исследователем в Парламенте Великобритании. Мой босс был членом парламента, отвечающим за экономическую и промышленную политику. Он решил, что партии нужна новая политика в области экономики и промышленности. На самом деле проблема была не совсем там. Партия не нуждалась в новой политике: это он нуждался в новой политике, чтобы показать свою занятость. Он пригласил очень важных людей, чтобы посоветоваться с ними. Они собрались за круглым столом и разглагольствовали час или два. Меня вежливо игнорировали: я был слишком молод для участия в их разговоре. К концу встречи я решил внести свой единственный вклад, предложив резюмировать итоги обсуждения. Все обрадовались: эта рутинная работа была ниже их достоинства. Тогда я этого еще не понимал, но правильно выбранная рутинная работа может стать административной удачей.

Вернувшись в офис, я просмотрел свои записи-каракули. Все важные люди сказали важные вещи, но не сделали никакого вывода и не выработали четкого плана действий. Так что я написал то, что сам счел хорошей политикой в области промышленности и экономики, не забыв включить несколько комментариев каждого сановника. Это резюме я отправил всем участникам обсуждения, обращая их внимание на вклад, который внес каждый из них. Они были рады увидеть, что одна из их идей вошла в политическую программу. После нескольких корректировок политический курс был одобрен. Кстати, это была моя политика. Два года спустя партия развалилась: надеюсь, не по моей вине.

Давайте вернемся к примеру и посмотрим, что происходило.

• Найти подходящую возможность. Работать над политикой партии лучше, чем разбираться с жилищными проблемами избирателей.

• Действовать без промедлений. Всегда бывают моменты, когда неясно, кто и что будет делать. Эту брешь нужно заполнить – так заполните ее! Кто-то должен вызваться решить проблему, провести анализ, резюмировать итоги встречи или сделать следующий шаг. Первый человек, который поднимет руку, закашляется, встретится взглядом с председателем или даже шевельнет бровями, – станет добровольцем. А все остальные будут только счастливы, избежав дополнительной работы.

• Изменить центр внимания. Помогать, делать записи или резюмировать кажется скучной и тяжелой работой. Так оно и есть. Но это ставит вас в центр внимания. Координатор контролирует ход обсуждения; тот, кто подводит итог собрания, контролирует его результаты. Это может сделать любой человек на любом уровне.

Делать записи – не единственный способ контролировать ситуацию. Всегда есть задачи, которые никто не хочет решать; они слишком заняты, а задачи слишком сложные. Это и есть брешь, которую нужно заполнить. В большинстве случаев стоит обходить их стороной. Если предполагается незначительное задание, вы просто пополните свой и без того длинный список дел. Если же речь идет о возможности, которая даст вам шанс блеснуть, то не мешкайте и вызовитесь добровольцем. Приведем два примера.

Первый пример. Мы собирались основать благотворительную организацию. Дел было невпроворот: фандрайзинг,[7] подбор сотрудников, составление плана действий. К счастью, один добрый предприниматель вызвался взять на себя нудное общение с юристами и комиссией по благотворитель ности, чтобы подготовить правовую базу. Мы были рады передать ему всю эту бюрократию. И в этот момент мы утратили контроль над своей организацией. Он использовал юридические тонкости, чтобы занять пост председателя, а своих друзей сделал попечителями. Сместить их с этих должностей оказалось уже невозможно. Эти люди были абсолютно бесполезны и почти уничтожили организацию.

Так этот «добрый предприниматель» заполнил брешь и взял контроль в свои руки.

Второй пример. На ужасающем собрании компании, которое время от времени приходится переживать всем управленцам, предстояло согласовать бюджеты на следующий год. Сотрудники главного офиса вели себя, как ротвейлеры. Они набрасывались на каждое повышение расходов, предлагаемое производственными отделами. А под конец объявили о 40 %-ном увеличении (35 миллионов долларов) бюджета собственного главного офиса. Все онемели от удивления. На первое же возражение исполнительный директор хитро улыбнулся. «Что ж, – сказал он, – если кто-то думает, что мы можем потратить меньше, то докажите это». Никто не был настолько глуп, чтобы связываться с могущественным главным офисом. Почти никто. Всегда найдется тот, у кого смелости больше, чем благоразумия. Я поднял руку. Брешь была заполнена, и я вызвался решить смертельно опасную задачу – сократить бюджет главного офиса и нажить себе врагов среди влиятельных фигур нашей компании. Так что внимательно смотрите, какие возможности вы выбираете.