Глава 7 Вектор управления – ПЛАНИРОВАНИЕ
Глава 7
Вектор управления – ПЛАНИРОВАНИЕ
Казалось бы, цели поставлены, ориентиры определены, можно действовать. Именно так поступают компании «на старте» – «вперед, чем больше продадим, тем лучше, там поглядим, что получится». Но чем взрослее становится компания, тем яснее становится руководителям, что планирование продаж – необходимый инструмент эффективной работы.
Планирование – это система управления, связанная с анализом, прогнозированием, контролем, принятием решений о действиях компании (подразделения) в конкретные промежутки времени при оптимальном использовании всех ресурсов.
7.1. Составляющие элементы планирования продаж
Притча во языцех:
• а надо ли планировать продажи, тратить драгоценное время, которое можно было бы уделить любимым клиентам, поощрять или наказывать сотрудников за выполнение или невыполнение планов?..
• есть товар – продадим, нет товара – никакие планы не помогут…
• будем платить хорошую зарплату профессиональным менеджерам – и без планирования все будет хорошо…
Но ведь суть проблемы – не просто продать товар (рано или поздно, дешево или дорого его купят), а продать выгодно. План является ориентиром для повышения эффективности продаж в будущем, инструментом управления в настоящем и аналитическим эталоном для уже свершившихся сделок.
Планирование продаж это:
• система оптимального распределения ресурсов (временных, финансовых, материальных, человеческих);
• управление поведением покупателей, партнеров и конкурентов (технологиями продаж, стандартами работы с клиентами);
Рис. 24. Система планирования продаж
• способ прогнозирования стабильности работы компании (финансовые показатели, расчет долгосрочных бюджетов);
• ответ на вопрос: сколько продукта мы можем продавать за период и насколько прибыльно? (планирование количественно измеримых показателей – деньги, штуки, доли, проценты);
• система анализа, прогнозирования и контроля (объемов продаж, прибыли, эффективности деятельности отдела продаж).
Ключевые вопросы, возникающие при планировании продаж:
• Что планировать? Все, что можно посчитать (деньги, штуки, действия…).
• Когда планировать? По периодам (год, месяц, квартал, неделя…).
• Зачем планировать? Для определенности результата и способов достижения.
• В каком объеме? Необходимом для эффективной оперативной деятельности.
• Кто планирует? Функциональный руководитель или специалист.
• Как планировать? Письменно (в ежедневниках, компьютерных программах…).
Рис. 25. Элементы планирования продаж
Часто слышу от руководителей продаж: «Мы прогнозировали, но в сроки не уложились…» или «в последнем плане, рассчитывая доходы и расходы, мы обнаружили, что…». «Прогноз и сроки», «план и финансовые показатели», в принципе все это взаимосвязано, но желательно разделять эти понятия и понимать разницу между ними.
7.2. Прогноз продаж и его отличия от плана
Планирование продаж начинается, как правило, с прогнозов (они бывают оптимистические, реалистичные и пессимистические), желательно стремиться к оптимистическим прогнозам, ориентироваться на реалистичные и быть готовым к пессимистическим.
Прогноз описывает ситуацию, которая с той или иной вероятностью сложится на внешнем рынке или внутри компании. Можно проанализировать несколько вариантов прогнозов развития рынка, отрасли, внешней среды, возможных внутренних изменений; выбрать лучший из них, и на его основе начинать планировать деятельность отдела продаж.
В виде прогнозов можно получить следующую информацию:
1. Ситуацию на рынке по конкретным, необходимым для планирования разрезам.
2. Поведение покупателя: оценку платежеспособного и потенциального спроса.
3. Ситуацию на финансовом рынке.
Прогнозирование – эффективный элемент конкурентной борьбы, оно позволяет:
• более точно распределить имеющиеся ресурсы компании для получения большей прибыли;
• более адекватно принимать стратегические решения, определять оперативные показатели и оценивать достигнутый результат;
• заранее учитывать как позитивные, так и негативные тенденции рынка, что позволит своевременно корректировать оперативные действия отдела;
• более оперативно обеспечивать доставку продукта клиенту «в нужное место и в нужный час»;
• эффективнее управлять складскими запасами, тем самым увеличивая прибыльность компании;
• заранее планировать численность персонала и своевременно корректировать системы оплаты труда.
Прогнозируемые результаты рекомендуется рассчитывать в тех же единицах (деньгах, долях, процентах, штуках), в каких рассчитывается план продаж и оформляется отчетность отдела, чтобы затем можно было сверить полученные и прогнозируемые результаты для оценки эффективности прогнозов.
Планирование продаж осуществляется в двух направлениях:
• цифровые расчеты показателей продаж за период (наименование – количество);
• мероприятия по стимулированию продаж (продвижение продукта, качественные показатели продаж).
С точки зрения качественных показателей продаж начинающие руководители иногда, планируя продажи, подробно расписывают содержание мероприятий, их последовательность, но забывают включить параметры: «результат планируемых действий», ответственных исполнителей и в какие сроки планируется достичь этого результата. Такой план фактически представляет прогнозный вариант действий (если только это не «план цифрового выражения» показателей продаж за конкретный период).
Основные отличия плана от прогноза в том, что план обязательно должен содержать в себе такие параметры, как:
• описание конкретных мероприятий (действий, необходимых для достижения целей);
• количественные показатели результатов;
• сроки выполнения запланированного;
• Ф. И. О. ответственного лица за исполнение мероприятий в срок и с необходимыми результатами;
• Ф. И. О. разработчика плана.
Рядом с графой плана «Мероприятие (действие)» должна стоять графа «Содержание». Причем описание мероприятия должно быть детализированным и, при необходимости, разделенным на контрольные этапы. Не просто «стимулирование продаж», а описание всех составляющих этого процесса.
Результат продаж, которого планируется достичь, совершая определенные действия, является показателем достижения цели. Получение нужного результата требует от менеджера по продажам определенных усилий, не только количественных (количество звонков, встреч, договоренностей), но и качественных (по какому поводу позвонил и кому, закончилась ли встреча заказом, зафиксировали договоренности письменным контрактом или нет…).
…После напряженного рабочего дня один менеджер по продажам подходит к другому и спрашивает: «Ну, как прошел день?», тот ему отвечает: «Замечательно, все сделал по плану: пять звонков, одну презентацию, начертил блок-схему процесса общения с клиентом…». На что первый менеджер ему отвечает: «Не расстраивайся, у меня тоже день не задался – ни одной сделки не совершил».
Руководители часто жалуются, что менеджеры по продажам, развивая кипучую деятельность по привлечению клиента (достаточно часто с ним общаясь, тратя представительские деньги на неформальные беседы и отчитываясь на планерках, что «клиент почти созрел»), в итоге так и не заключают с ним ни одного контракта о покупке. И ругать-то их вроде не за что, ведь действуют они согласно технологии продаж…
Необходимо объяснить сотруднику, что важен не только процесс дружеского общения и совместных обедов с клиентом (хотя это тоже важная составляющая результативности продаж), но в первую очередь его действия должны быть направлены на результативность этого общения (сумма сделок, продвижение новых продуктов, стабильность закупок).
Любой менеджер по продажам должен четко понимать, что его компетентность как продавца и затрачиваемые на работу усилия будут оцениваться по достижению планируемых результатов.
Показатель плана «Срок выполнения» довольно сильно влияет на то, какие действия нужно запланировать (что можно успеть сделать, предпринять за отпущенное время) и кому из сотрудников можно поручить это задание.
Фамилия сотрудника – разработчика плана необходима для того, чтобы знать, с кем контактировать по спорным вопросам, чтобы понимать, кто будет при необходимости корректировать план, и чтобы оценить компетентность разработчика после подведения итогов работы.
Если для построения плана это обязательные графы, то для прогнозов эти показатели бывают или избыточными, или неизмеримыми.
7.3. Основные виды и принципы планирования
В каждой компании существует своя система планирования продаж, предназначенная для различных целей, с помощью которой разрабатывают планы разных видов и глубины.
Виды планов:
• стратегический план (долгосрочный план – на 3–5 лет);
• тактический план (среднесрочный план – на 1–3 года);
• оперативный план (краткосрочный план – на год, квартал, месяц).
Глубина планирования зависит от периода планирования: год, полугодие, квартал, месяц, неделя, день.
Годовой план продаж необходим (хотя руководители некоторых отделов продаж утверждают, что для их компаний такое планирование нереально из-за специфических условий бизнеса и отсутствия какой-либо стабильности рынка), с его помощью можно планировать оборотные средства, маркетинговые мероприятия, рекламные бюджеты. Годовой план продаж служит хорошим ориентиром для руководителей и сотрудников подразделений компании в выборе приоритетных направлений деятельности, на его основе строятся оперативные планы на квартал или месяц.
Недельная корректировка проводится, в основном, для контроля расходной части бюджетного плана/бюджета: не отчитался за подотчетные деньги на прошлой неделе – на текущей денег не выдадут.
Дневное планирование используется менеджерами для определения приоритетов по задачам на день, расписания встреч и звонков, а также необходимо для отчетности.
Бюджетирование – это планирование расходов и доходов отдела по центрам финансовой отчетности (ЦФО) на определенный период. ЦФО – это структурные единицы или ответственные лица, которые отвечают за доходно-расходную часть своего направления (например, руководитель группы региональных продаж (как ЦФО) отвечает за доходы, полученные от продаж продукта региональным клиентам, и за командировочные расходы своих подчиненных).
Эффективное бюджетирование облегчает оперативное планирование продаж, контролирует распределение ресурсов, помогает оптимизировать издержки, повышает точность прогнозирования показателей, потому что каждый ответственный за бюджетирование менеджер планирует тот раздел бюджета, в котором он наиболее компетентен.
Работоспособным бюджет становится тогда, когда оценка и оплата труда менеджеров в какой-то степени зависят от выполнения бюджетных показателей.
Как правило, бюджет составляется на год, кроме бюджета продаж планируются также рекламный бюджет (расходы на рекламу и программы продвижения товара) и маркетинговый (на программы лояльности, мотивацию клиентов и партнеров). Как правило, стратегическое планирование коммерческих результатов относится к компетенции топ-менеджмента компании, тактические планы разрабатываются совместно с руководителями подразделений коммерческой службы.
Ответственность же за планируемые оперативные результаты и их выполнение несет начальник отдела продаж.
При планировании продаж необходимо опираться на следующие моменты:
• динамику покупательского спроса, поведения;
• стратегические и тактические задачи отдела и компании в целом;
• стандарты корпоративного поведения по отношению к клиентам, конкурентам, партнерам, между сотрудниками;
• планы работы на период от смежных подразделений (без информации от производства о выпускаемой продукции или информации от отдела закупок о сроках поступления продукта сотрудники отдела продаж не смогут качественно выполнять свои функции);
• наличие необходимых ресурсов и распределение их между подразделениями и исполнителями;
• планово-аналитические мероприятия (регулярный мониторинг ситуации на рынке, изменения в политике ценообразования, внедрение новых технологий);
• статистические показатели продаж предыдущих периодов.
Принципы эффективного планирования
План должен быть достижимым – «свет в конце туннеля необходимо видеть…».
План может быть выполнен только при определенном наборе реальных условий – можно «продавать песок в пустыне», но все-таки гораздо реальнее запланировать «реализацию воды».
При планировании обязательно нужно предусмотреть возможность корректировки плана – действия можно разбить на этапы, а в сроках заложить «контрольные точки» дополнительной проверки результатов.
Планируемые показатели результатов должны быть объективны и понятны, так как по их достижению или не достижению обычно оценивается работа сотрудников отдела и рассчитывается переменная часть их зарплаты;
При формировании разделов, включаемых в план продаж, нужно учитывать основные составляющие СЕТИ ПРОДАЖ.
Таблица 8. Планирование продаж
7.4. Методы планирования
Планирование «сверху» (директивное планирование) – руководители составляют план продаж, опираясь на свою субъективную оценку планируемых результатов деятельности отдела и «продающих» менеджеров. Чаще всего этот метод используется в недавно созданных отделах, на этапе «старта», или во время «спада» – руководители видят ситуацию в продажах целиком, а сотрудники обладают лишь узкопрофильной информацией.
Плюсы: все управленческие функции по продажам (планирование, организация, мотивация, контроль)сконцентрированы у одного человека, он четко знает, что необходимо сделать для достижения того или иного результата. Оперативность составления плана высока, так как не требуются дополнительные согласования и аргументация.
Минусы: низкая детализация планов: руководители склонны планировать продажи более глобально. Не всегда корректны прогнозы по потенциалу клиентов – менеджеры, как правило, владеют более свежей информацией о клиенте, так как чаще с ним контактируют. Персонал не достаточно замотивирован на выполнение таких планов, рассматривает эти планы как «навязанные сверху и невыполнимые».
Планирование «снизу» (от менеджеров) применяется там, где четкость планирования является конкурентным преимуществом компании (большое количество региональных подразделений – нужно «поделить на всех и в срок», «длинный рукав» логистики – надо заранее продумать все возможные риски с такими поставками).
Плюсы: планы более детализированы и реальны, так как созданы «на передовой», где напрямую работают с клиентами. Менеджеры, вовлеченные в процесс планирования, считают план своей разработкой и максимально стремятся его подтвердить результатами продаж. Кроме того, разработка индивидуального плана каждым сотрудником с включением в него объема продаж в рублях, количества контактов и нормативов по новым клиентам и еженедельный контроль и сопоставление запланированного с фактическими продажами не только мотивирует, но и организует сотрудника.
Минусы: оперативность составления планов не высока – много исполнителей и у каждого свои принципы и способности к процессу планирования. Возможны ошибки психологического плана (боязнь взять ответственность за прогноз на себя, плохое владение математическими расчетами). В некоторых случаях менеджеры могут намеренно занижать планы продаж, с тем чтобы в случае выполнения плана получить дополнительную премию за его перевыполнение.
Планирование «от достигнутого» (по инерции) показатели продаж будущего периода рассчитываются, учитывая итоговые показатели предыдущего, с небольшим увеличением этих показателей на 10–20 %, которое устанавливается начальником отдела продаж или руководством компании. Такой способ применяется достаточно часто, только необходимо помнить, что план в этом случае должен быть более гибким, иметь возможность текущего корректирования в соответствии с реальной ситуацией на рынке и в зависимости от ресурсов сбыта в продажах конкретного продукта конкретным клиентам.
Плюсы: менеджеры по продажам, имея перед собой задачу достичь поставленных результатов, получают возможность самостоятельно выбирать клиентов, с которыми им легче работать, продукт, который лучше продается, и ресурсы, которые могут для этой цели использовать. Правда, эти менеджеры, кроме хороших навыков продаж, должны еще обладать «маркетинговым мышлением» и определенными полномочиями, только в этом случае можно считать этот способ эффективным.
Минусы: план разрабатывается с оглядкой на прошлые периоды и слабо учитывает перспективные планы и задачи, этот путь не предполагает стратегического развития и рискован для высококонкурентной рыночной среды. Не всегда и не все продавцы выбирают для продажи запланированного объема выгодных для компании клиентов или сложные продукты, требующие дополнительных усилий в продвижении, то есть идут по пути наименьшего сопротивления и не приносят прибыли компании.
«Планирование от рынка» – основано на изучении потенциальных возможностей клиентов покупать продукт компании (потребность в продукте, средний объем закупок), учитываются перспективы развития продукта и возможность увеличения его заказов в нашей компании. Планирование происходит по каждому конкретному клиенту отдельно, опираясь на реальные возможности отдела продаж и клиентские потребности и ожидания относительно покупки нашего продукта.
Плюсы: более гибкая схема планирования, так как учитывается динамика развития рынка и покупателей, основывается на стратегических целях и задачах компании. Уменьшаются затраты на поиск новых клиентов, так как рост объемов продаж рассчитан, в основном, на постоянных клиентов.
Минусы: сложность сбора и правильной оценки маркетинговой информации по клиентам, более длительный период разработки планов, большая зависимость от клиентов.
В работе с розницей планирование «от достигнутого» более удобно, чем в работе с оптовиками, потому что в розничных продажах необходимо заниматься скорее планированием запасов (склада), чем планированием продаж.
Многие продукты имеют сезонный спрос. Поэтому план продаж должен учитывать полосы активных и пассивных продаж.
Алгоритм планирования продаж можно разделить на несколько этапов:
1 этап планирования прогнозный.
Прогнозируем ситуацию на рынке, планируем, сколько сможем продать продукта (в единицах) и сколько заработать на продажах (в деньгах).
2 этап планирования бюджетный.
Формируем бюджет предполагаемых доходов и затрат на продажи (стоимость мобильной связи, транспорта, рекламы, фонд оплаты труда менеджеров).
3 этап планирования план действий.
В основном планируются маркетинговые мероприятия и контакты менеджеров с клиентами. План контактов, например, может составляться по нескольким направлениям (контакты с потенциальными клиентами, контакты с постоянными клиентами) и распределяться по сотрудникам отдела.
Ошибки планирования
Технические:
• недостаточно времени для выполнения задания;
• отводится неподходящее время;
• вы не тот человек, который должен это делать;
• задача чрезмерно сложна;
• плохо организовано рабочее пространство.
Психологические:
• перфекционизм (стремление к совершенству);
• страх перед неудачей;
• не выяснены цели и приоритеты;
• любовь к жертвам;
• боязнь изменений.
Таблица 9. Пример формы для планирования продаж по показателю «клиенты»
Вопросы по теме
Какие коммерческие показатели необходимо планировать и анализировать для успешной работы ОП?
Марианна:
• сумма ожидаемых торговых оборотов;
• ситуация на рынке, его потенциал;
• будущие результаты продаж;
• текущие доходы и расходы;
• клиенты;
• маржа;
• дебиторская задолженность.
Евгений:
• объем продаж;
• потребности клиентов в определенный период времени.
Владислав:
• прибыль;
• бюджет;
• рекламные мероприятия.
Данный текст является ознакомительным фрагментом.