Решение 13: выход на новые потребительские сегменты

Решение 13: выход на новые потребительские сегменты

Как можно хотя бы частично компенсировать падение продаж? Самое очевидное решение – эффективнее использовать клиентскую базу в рамках целевого потребительского сегмента компании. Также можно увеличить «долю кошелька» существующих клиентов. Стоит исследовать эту возможность с позиции рыночной доли. Если компания занимает 10 % данного рынка, это значит, что 90 % рынка не используется. Необслуживаемый сегмент рынка в девять раз больше обслуживаемого. Даже если продажи упадут на 25 %, неиспользуемый потенциал рынка все равно составит 67,5 % от начального потенциала, или в 6,8 раз больше начального уровня продаж. То есть, если, например, доля компании в кошельке покупателя составляет 30 %, то 70 % спроса приходится на конкурентов.

Однако тут есть одно важное условие. Хотя возможность, о которой мы говорим, действительно существует, использовать ее намного сложнее во время кризиса, чем в благоприятный период. Более того, увеличение доли рынка, скорее всего, приведет к агрессивной реакции конкурентов и в итоге – к войне цен. Поэтому необходимо действовать осторожно, расширяя свое присутствие в существующих потребительских сегментах.

Если же речь идет о завоевании новых потребительских сегментов, то тут совершенно другие перспективы. Эти сегменты могут охватывать ранее необслуживаемые регионы и целевые отрасли. Выход на новый сегмент рынка, – как правило, длительный и дорогостоящий процесс, поэтому в период кризиса это не самое эффективное решение. Но если новый сегмент близок к существующему – либо территориально, либо по характеру продукции, то вполне реально быстро овладеть им без крупных инвестиций.

Строительная компания из сельского района, например, столкнулась со снижением спроса со стороны местных клиентов. В ответ на это она решила расширить свою рабочую зону с 75 до 150 миль, включив два новых города с населением по миллиону человек в каждом. Компания приняла участие в тендерах на небольшие проекты, которые можно было реализовать без дополнительных усилий, и сразу же заключила несколько контрактов. Хотя, скорее всего, компания немного заработает на этих проектах, но сохранит своих опытных сотрудников. Компания планирует вернуться к изначальной рабочей зоне, когда количество заказов вновь увеличится. Для многих компаний продвижение в регионы открывает торговый потенциал, который можно использовать достаточно быстро. При этом новым участникам рынка не надо опасаться олигопольной реакции в данном регионе и можно проводить достаточно агрессивную ценовую политику. Есть риск, что местные лидеры «отомстят» новичкам, проникнув на их рынок, но это маловероятно, если он небольшой (как в вышеуказанном примере). Стремительное проникновение на схожий сегмент рынка или смежные ценовые категории тоже открывает новые возможности. Однако важно помнить, что нежелание клиентов тратить деньги во время кризиса и ожесточенные попытки конкурентов защитить «свой» сегмент рынка осложняют задачу повышения продаж.

Другой пример – производитель электроинструментов. Высококачественная продукция компании предназначалась исключительно для профессиональных, опытных работников. В ответ на кризис компания решила продавать определенную группу товаров через магазины категории «сделай сам». Через несколько недель продажи этой группы товаров составили 5 % дохода компании[108].